论加强农村信用社人力资源管理

一、加强农村信用社人力资源管理的重要性

二、农村信用社人力资源管理存在的问题

（一）传统的人事管理理念仍然存在

（二）员工个人的发展空间狭小

（三）缺乏行之有效的激励机制

（四）教育培训机制不健全

（五）员工价值评价体系未建立

三、加强农村信用社人力资源管理的对策

（一）树立现代企业人力资源新观念

（二）建立灵活多样的用人机制

（三）建立科学合理的激励机制

（四）建立适应市场要求的培训机制

（五）建立科学的员工价值评价体系

内 容 摘 要

企业竞争的关键是人才竞争。随着农村信用社改革的不断深入，现有农村信用社人力资源管理机制存在的问题日渐突出，已严重制约农村信用社的体制改革步伐和稳健发展，加强人力资源管理迫在眉睫。笔者就现有农村信用社人力资源管理存在的主要问题进行了分析，阐明加强农村信用社人力资源管理的重要性，针对性的为完善农村信用社人力资源管理提出了对策。

论加强农村信用社人力资源管理

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 加强人力资源开发与管理，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

一、加强农村信用社人力资源管理的重要性

近年来， 随着农村信用社管理体制改革的不断深入，加强对人力资源管理已是迫在眉睫，造就一支高素质的员工队伍是农村信用社改革顺利推进和稳健发展的根本保障。国有商业银行改革的深入开展，传统思想观念正在发生变化。金融业门槛的放低，金融业的竞争日趋激烈，外资金融机构、国有金融机构、民营金融机构对农村信用社将形成巨大冲击。信息产业的发展，电子商务的普及，知识的更新，农村信用社对人才的需求和要求更高，对人力资源的管理就有更高要求。这些对农村信用社的管理都形成压力，如果不做好竞争的准备，不为竞争储备人才资源，不要说吸引人才，现有的优秀人才都可能被外资金融机构和民营金融机构挖走，他们带走的将不仅是技术，也会带走信息和优质客户。同时，农村信用社要实现最终战略目标，实现可持续发展，必须进行资源整合，其中人力资源整合无疑是首当其冲。人力资源匮乏又是阻碍农村信用社发展的“短板”，只有及时调整补充这份短缺，方能达到资源的最佳配置，使农村信用社整体效益提高。由此可见，当前农村信用社人力资源面临的形势极其严峻，改革已对农村信用社现有人力资源管理提出挑战。

二、农村信用社人力资源管理存在的问题

（一）传统的人事管理理念仍然存在

现在大部分农村信用社还没有现代人力资源管理理念，仍停留在传统的人事管理上，强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥，只看重纪律、制度、通过各种规章制度约束人的行为，而忽视了员工的真正需要。扮演着执法者的角色，担负着检查劳动纪律，处分违章者的义务。规章制度的制订着重强调负激励，员工在管理者的监督下劳动，员工的创造性受到压抑，人事管理的目标只是保障组织短期目标的实现，造成管理职能错位，工作方式被动。人事管理工作职能也仅限于工资分配、人员招聘、调动、考核等行政性事务，人事管理也就处于一种执行者的地位。人事管理工作专业化水平低，附加值低，与农村信用社的发展战略极不协调。随着外国银行业的进入，国有商业银行的激烈竞争，这种僵化的运作模式无法适应农村信用社的发展，更无法在日益激烈的金融人才竞争中保持优势。

（二）员工个人的发展空间狭小

个人的发展前景是吸引人才的重要手段。目前农村信用社员工队伍整体素质不高，这是不争的事实，造成这个事实的原因，除农村信用社的地位有别于商业银行，大部分农村信用社工作和生活环境不及商业银行外，个人发展空间狭小是难以吸引人才另一重要因素。一般基层农村信用社都在三、四人左右，发挥你自己的聪明才智，有工作能力也就做个主任。如果幸运、有才气、被领导发现选拔到县联社，已当是凤毛麟角的事，这还要受诸多因素的影响。从业务员到信用社主任到管理机关，再到联社领导层，个人发展空间通道何其狭小。而商业银行有全国从上至下的机构，建立了一套较完善的选拔制度，许多优秀人才能看到希望，有动力。而农村信用社机构单一，业务狭窄，专业技术人员的价值得不到体现，管理人员位置又少，职务升迁成为个人发展的唯一途径，这都束缚着人才工作积极性和创造性的发挥。某县一位金融专科学校毕业的大学生分配到信用社当出纳三年，最后他考公务员走出了农村信用社，有人问他：你在农村信用社待遇应该比公务员待遇好吧！你为何还要跳出来呢？他说了这样一句话：“如果让我当个会计，我也不至于要走出农村信用社”。姑且不去谈这个同志的能力如何，凭他能考上公务员，至少不会差到哪里去，是信用社的人才太多了吗？不是。是信用社发展空间太狭小。经济收入在一定条件下也会失去它的激励作用。对人才个人价值的承认和个人发展前景规划就成为激励的主要方式。

（三）缺乏行之有效的激励机制

在薪酬制度方面，大部分农村信用社还没有完全建立直接与收益挂钩的薪酬制度，针对专业技术人员的等级评定、升迁标准职责不清晰、奖罚不分明。现行农村信用社的薪酬制度（员工岗位结构工资制度）在某程度上改变了薪酬论资排辈的状况，但它已再现局限性，新的大“大锅饭”和平均主义再次出现。一是该制度是以管理形式设置岗位工资系数，没有兼顾到技术性岗位的工资系数。二是工作量对员工薪酬的影响较小，在其他条件都相同的员工在的两个同级信用社，一名员工业务量是另一名员工的两倍，其所得薪酬相同，这显然不合理。在选拔用人制度方面。现有人力资源配置方式不合理，效率低下。一是农村信用社劳动用工非社会性，非透明性，员工队伍裙带关系，近亲繁殖没有得到根本改善，整体素质难以迅速提高。二是选拔任用干部没有严格的选拔任用程序，有才干的员工找不到发挥的机会。三是员工进出关口不畅。目前，真正对人才需求了解的县级联社没有进人权，急需的人才进不来，分配来的人员并非急需，人才需求与实际脱节。四是农村信用社人员总量相对不足，员工缺乏竞争压力。近年，部分农村信用社人员总量不足，员工队伍相对稳定，竞争上岗难以达到预期效果。对素质差、业绩差及平庸的员工让他下岗，基本制度难以执行，只有留着，他知道你离不开他。他也就没有危机感了。这就形成一对新矛盾。一方面，管理、专业技术人才严重缺乏，急需的人才又难以进得来、愿意来。另一方面，结构老化，无法适应发展的员工又分流不出去。人力资源的结构矛盾突出。如何确保人才招得来、留得住，是决策者需要深思的问题。

（四）教育培训机制不健全

目前，农村信用社缺乏完整的培训体系，长期以来对人才都是重使用轻培养。农村信用社的从业人员素质结构也就有许多问题：一是知识结构不合理、文化素质参差不齐。许多从业人员对现代金融概念和操作方法还不熟悉，知识和技能未得到很快更新；二是高素质专业人才奇缺，尤其是集经济、金融、会计和电脑、审计和法律一体的复合型人才更是甚少，造成这些问题存在的一个重要原因是农村信用社员工教育培训工作滞后，没有形成自己独特的培训体系和条件。员工的教育培训没有的评价体系。近年，员工参加学历教育的不少，但多数的目的都是为了拿学历津贴。员工所学专业是否对工作有用，是否有所成，无人过问，学非所用，用非所学，学而未用，学而不用，学而无法用的情形仍然存在。现代人力资源理论和实践证明：员工素质和技能的提高是边际生产力增长的支撑点，这对农村信用社人力资源的开发提出了更高的要求。目前农村信用社人力资本投资渠道单一，对人力资源的开发主要依赖于学历教育和晋升职务等传统手段，降低了人力资本的边际效率和经营效益，难以适应农村信用社的可持续发展。

（五）员工价值评价体系未建立

农村信用社员工还没有一套行之有效的价值评价体系，员工的评价多是凭领导的印象和年终的岗位考核。然而多数农村信用社人少事多，许多员工身兼数职，其业务技能，职业道德等方面都无法量化衡量，对员工的考评也就简单几张表格，上面一些定性的内容，考核方式是自己填，领导评，影响考评结果的多要看你与领导的关系和你是否听领导的话，有的地方为了平衡员工的心态，考评级别是轮流坐庄。员工的价值无法得到承认或全部承认，严重挫伤了员工的积极性。重业绩轻德行，重经营风险轻道德风险仍然是制约农村信用社发展的重要因素。

 三、加强农村信用社人力资源管理的对策

（一）树立现代企业人力资源新观念

农村信用社必须抛弃传统的僵化的人事管理观念，尽快树立与时代相适应的人力资源新观念。树立人是资源的观念；人才资源是第一资源的观念；人力资源投入优先的观念；员工价值与企业因素成长的观念；社会评价的观念；法治管理的观念等。牢固树立以人为本，人才兴社的新思想，自觉把育才、招才、引才、用才、改善人才结构列为各级领导的任期目标。要合理确定人才需求规划，明确需要什么人才，怎样去培养这些人才，以此确定符合农村信用社实际情况的人才需求中长期和近期规划；要制定好政策，人尽其才，委以重任，动之以情，留人留心。人力资源开发要实现“以事为中心”向“以人为中心”的转变；事本指挥型向人本决策型的转变；由集中监督管理为主向，以分散、自主、指导为主的转变。把人力资源管理从行政管理职能提升为农村信用社发展战略的重要组成部分。

（二）建立灵活多样的用人机制

 一是全面推行竞争上岗择优录用的用人机制，打通干部“上下”通道。一方面推行竞聘上岗制，打通干部“上”的渠道。实行竞聘上岗，公开竞争。既要通过理论的考试，又要配合实际的操作；既要看才，又要看德；既要看能，又要看“干”；不唯书，不唯上，不看表面。使有真才实学的干部看到上的希望，激励有为青年注重自身素质的提高，积极工作奋发向上。另一方面坚持“能上就能下”的原则，推行末位淘汰制，打通干部“下”的通道。对选拔的干部确定一定的淘汰比例，对能力一般，业绩平平的干部予以解聘，以形成压力。

二是实行双向选择，打通员工横向流动的通道。由干部根据员工的“德能勤绩”选择员工，员工根据自己能力、水平、专业知识选择对应的部门，解决部门领导对其下属无用人权而指挥不灵，效率不高的问题，更好地对员工进行监督管理，增强员工队伍的流动性和活力，以利于人力资源的合理配置。

三是实行招聘制度，打通人员进出通道。实行宏观调控，微观搞活的员工总量管理体制。上级行业主管部门根据基层机构业务量大小，有利于制度执行核定编制，控制员工总量。县级联社根据编制自主调控，自主根据上级制定的招聘条件选配员工，重点从大专院校选出急需的专业人才，不断改善员工队伍的知识结构，同时信用社员工每年按一定比例以内部退养、解除劳动合同，辞退等形式，通过“换血”为整个队伍面貌注入新的活力。农村信用社要有的放矢地不同侧重地招聘、培养、选拔人才。

基层农村信用社要利用大学生供求失衡矛盾，吸引本地土生土长的大学生，以培养实用技能人才为主，立足于实用和锻炼，坚持以德为本，业绩优先，培养一支扎根农村、一心为农，能够为广大农民群众提供优质服务的基层员工队伍，夯实农村信用社生存和发展的基石。

县级联社要注重培养德才兼备，注重实践的管理人才队伍。将基层信用社那些有一定学识水平、有一定专业理论知识、有丰富的基层工作经验的人才逐步充实到县级联社管理部门中来，给他们以施展才华的空间，有目的进行培养锻炼。提升县联社对信用社业务经营的管理、指导、服务能力和水平。使县联社成为基层信用社的指挥中心、管理中心和服务中心。

省级联社要从农村信用社生存和发展的战略高度、高屋建瓴，吸引一批高级专业人才，选拔一批管理人才，开发一批适应农村经济发展的金融产品，制定一套完整的农村信用社管理行业统一标准制度规则，提升农村信用社经营档次和服务水平，用高素质的管理人员把握农村信用社的发展方向和发展水平。

（三）建立科学合理的激励机制

激励机制的好坏决定能否最大限度激发员工的积极性、主动性和创造性。运用报酬激励、事业激励、情感激励等方式是农村信用社人力资源管理的重要手段。

合理的人才薪酬制度是吸引人才和在竞争中获胜的砝码。完善农村信用社现有结构工资制。一是增加信用社人均业务量在结构工资中的比重，改变对一线员工的分配方式，坚持市场化的薪酬原则；侧重体现工作量和业绩大小对工资的影响，有条件的农村信用社逐步推行客户经理制，实行客户经理等级薪酬制度，调动客户经理拓展市场的积极性和培养黄金客户的主动性。二是摒弃“官本位”的激励观念，改变现有结构工资中以管理方式设置岗位系数的状况，兼顾以技术性岗位适当区别于其他岗位的岗位工资系数标准，对专业性强的技术岗位，可以根据需要调高岗位工资系数，不再形成只有升职才得长薪酬的状况，以调动技术岗位员工的积极性。

机会平等、公平、公正是事业激励机制的核心。首先要制定科学合理的考核办法，真正贯彻“能者上、平者让、庸者下”的原则，加快人员晋升流动周期，为员工提供更多平等竞争机会。二是树立“无功便是过”的思想，树立逆水行舟不进则退的意识，激发员工不断努力进取，时刻保持饱满的工作热情和高昂的斗志。三是做好后备干部的培训工作。既提高年轻干部的素质，又让他们看到希望。

关爱和尊重是情感激励机制的核心内容。首先教育职工平等、博爱、互相尊重，彼此信赖，营造团结和睦、无尊卑之分，融洽、亲切的大家庭氛围。二是塑造现代农村信用社企业文化，树立自己的品牌优势，提升农村信用社的形象和知名度，让员工产生自豪感。三是创造条件丰富员工的文化生活，培养员工集体主义观念，以社为荣，爱社如家的情感，增强员工对农村信用社的归属感。四是疏通员工与领导间的沟通渠道。善于发现员工优点。在情感上鼓励、关怀和安慰，设身处地为员工着想，让员工产生使命感和成就感。

（四）建立适应市场要求的培训机制

培训是人才开发和管理的重要途径，农村信用社要实现可持续发展，关键在于对人才的连续性和一贯性管理，除吸引和留住现有人才外，加强对后备人才的培养，也是必不可少的一项工作。因此，农村信用社要顺应改革和发展趋势，制订具有前瞻性的人才培养规划，健全人才培养机制，增加人力资源教育的投入。首先建立农村信用社专门统一的培训机构和培训设施，用尽量低的成本引进外部培训。二是建立分级分类、循序渐进的培训模式，根据经营管理人才、专业技术人才和专门技能人才三类人才的不同特点，采取不同内容和方法，有的放矢地开展差别化、特色化培训。三是创新培训方法，切实提高培训工作的实效性。农村信用社现行的培训教育要实现三个方面转变。形式上，要实现从学历教育向岗位培训的转变。学历教育至上的结果造成基层一线队伍的不稳定，对学历要求不高的岗位，既浪费资源，又缺乏实用性（学历教育往往是学非所用）。内容上，要实现从理论培训为主，向注重操作技术和创新能力培养为主的转变。培训投入上，要实现由公费支出为主向个人、集体双元支出的转变。树立经济核算观念，提高培训的经济效益，鼓励个人智力投资，提高学习者的成本意识，促进学习者珍惜学习机会，变“让我学”为“我要学”。培训中，坚持“课堂教学与实地考察相结合、短期培训与长期培训相结合、组织培训与自学相结合”，不断提高培训质量。四是加强农村信用社培训工作的制度建设，通过建立员工岗前培训制度、在岗定期培训制度、资格培训制度、个人发展培训制度的建设，努力实现员工的选拔、任用、激励以及个人发展与培训挂钩，真正把培训作为员工的一种福利待遇和权利，既可增强员工的职业竞争意识和风险意识，又可树立终身学习意识和居安思危意识。更重要的是可以提高农村信用社员工的整体素质。

（五）建立科学的员工价值评价体系

农村信用社要建立一套科学的考评体系。对员工从工作业绩、业务技能和职业道德三个方面实行自我评价、社会评价和组织评价体系。以绩效为依据，定性和定量相统一，自评与他评相结合，扩大考评范围，严格责权利的对等关系。既要看员工达成的结果，又要看达成这种结果的投入。把员工的职业道德技能、责任置于社会公众的监督之下，全面、公正、公平、透明地评价每位员工。

将考评结果分成优秀、合格、基本合格、不合格四个等级，每个等级每年按一定比例“头升尾降”，即第一年考评出的优秀员工在第二年按一定比例要降为合格员工，合格员工中有一定比例要降为基本合格员工，相反，在第一年考评的合格员工中有部分要升为优秀员工，基本合格员工有一定比例要升为合格员工，以此类推。考评结果不同的员工在奖励、选拔任用等方面要有所区别，以防止有人躺在功劳簿上睡大觉，激发员工不停地努力。

我认为，我作为一名农村信用社人力资源工作者，需要从以下三个方面做出进一步的努力：一是在指导思想上，需要牢固树立以人为本和人才兴社的思想，进一步强化服务意识，自觉把育才、招才、引才、用才、改善人才结构纳入具体工作，树立人才效益观。二是在工作内容上，要制定符合农村信用社特点的人力资源开发规划，从现实出发，从需要入手，着力吸收和培养通晓国内外金融企业管理理论和金融理论，具有一定的实践经验和市场经验的人才，包括现代人力资源管理人才、国际金融与贸易专业人才、软件开发人才、计算机网络管理人才、法律专业人才、会计人才、投资技术人才、市场营销人才等，形成尊重职工、爱护人才为主要内容的企业文化，对员工进行有机整合，做到人尽其才、知人善任、知人善免，让职工产生归属感、信任感和荣誉感，对组织怀有忠诚感和效忠心理。将职工转化为人才，将人才转化为技术，将技术转化为效益，实现人力资源向人力资本的转变。三是在制度保障上，企业的目标必需与员工的目标相契合，企业的各种管理制度、行为准则应在以人为本的前提下来制定，不能对员工采用强制手段进行约束式管理。要让员工借助于工作团队，广泛地融入和参与管理。要通过工作流程设计，使员工的工作更富有灵活性，并体现出责任感。要为员工在工作当中提供学习的机会，使他们不断进步。要培训员工掌握某种技能的同时，更强调员工的自我发展和完善。要规范行为，要严格执行各项人事政策，坚持原则，秉公办事，防止腐败行为、渎职行为和粗暴行为影响、损害干部职工利益。

总之，农村信用社要借改革之东风，不断规范完善人力资源管理体系，增强内部活力，挖掘内部员工潜力，建立公平合理的分配制度，用科学考核机制激活员工的工作积极性和创造性，使之成为名符其实的农村金融的主力军。

参 考 文 献

1、余凯成 程文文 陈维政，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年

2、宋焕武，《人力资源管理要激发人的发展》，《企业文明》2002年第9期

3、马力，《我国企业人力资源管理的现状及对策研究》，《经济师》2000年第12期

4、余刘军，《试论激励理论在人力资源管理中的应用》，《人口与经济》2001年第10期

5、王涛生 欧璇 王玉屏 王江浩，《农村信用社人力资源面临的问题与对策》，《金融经济》2006年第8期