完善中国银行金融产品创新体系的若干思考

一、 完善金融品创新体系的重要性、紧迫性……………………………………………………1

（一）金融创新是商业银行生存和发展的生命线………………………………………………1

(二)产品创新是满足客户金融需求多样化、个性化的积极手段………………………………1

（三）完善产品创新体系是跻身国际大银行的重要条件………………………………………1

（四）完善产品创新体系是不断提高银行综合竞争优势的保证………………………………2

二、中国银行现有产品管理和新产品开发的现状………………………………………………2

（一）缺乏一个总体、前瞻性新产品的开发规划……………………………………………2

（二）缺乏一个系统性的管理和协调体系………………………………………………………3

（三）缺乏一个严格考核和激励机制……………………………………………………………3

（四）市场推广力度不足、缺乏对产品的后续跟踪……………………………………………3

（五）缺乏一个相对独立评审机构和环节………………………………………………………3

三、完善中行金融产品创新体系的对策建议……………………………………………………3

（一）建立中行金融产品创新的中长期发展规划………………………………………………3

（二）进一步理顺金融产品创新的组织架构……………………………………………………4

（三）完善新产品的开发机制……………………………………………………………………4

（四）完善新产品的营销推广机制………………………………………………………………5

（五）加强产品创新的风险控制…………………………………………………………………5

（六）建立新产品管理平台，完善产品管理体系………………………………………………5

（七）加强对产品创新考核，建立内部激励机制………………………………………………5

内 容 摘 要

本文主要结合工作实际，从以下5大方面论述金融产品创新及完善银行金融产品创新体系的对策。一是金融产品创新的概念。二是完善金融产品创新体系的重要性和紧迫性，包括金融创新是商业银行生存和发展的生命线；产品创新是满足客户金融需求多样化，个性化的积极手段；完善产品创新体系是跻身国际大银行的重要条件完善产品创新体系的重要性和紧迫性不断提高银行综合竞争优势的保证。三是中行现有产品管理和新产品开发的现状。主要有：缺乏一个总体、前瞻性新产品和开发规划；缺乏一个系统性的管理和协调体系；缺乏一个严格考核、激励机制；市场推广力度不足、缺乏对新产品的后续跟踪缺乏缺乏个相对独立的评审机构和环节。四是完善中行金融产品创新体系的对策建议，包括应建立中行金融产品创新的中长期发展规划一步理顺金融产品创新的组织架构完善中行金融产品创新体系的对策建议产品的开发机制；完善产品的营销推广机制；加强产品创新的风险控制；建议新产品管理平台，完善产品管理体系加强对产品创新考核，建立内部激励机制。最后概括认为：金融创新是金融发展的主旋律，金融产品创新的能力高低及其体系的完善与否，是商业银行核心竞争力的重要体现，是商业银行生存和发展的生命线。

关键词： 金融产品 金融创新 对策研究

完善中国银行金融产品创新体系的若干思考

银行业务发展到现阶段，银行之间的竞争已经由同业产品和服务的竞争发展到差异性产品和服务的竞争。因此作为银行来讲，必须提高对产品重要性的认识，对金融产品要进行重新定位。银行进行产品创新，既是满足客户不断变化的需求，也是银行为维护和提高其竞争地位的需要。

所谓金融产品创新，是指银行等金融机构为满足客户需求，采用新的方法，改变金融基本要素的搭配和组合，提供比传统产品性能更好、质量更优的新产品、新业务的过程，是金融产品创新、业务创新和服务创新的统一。

完善金融产品创新体系的重要性、紧迫性

金融创新是商业银行生存和发展的生命线

金融创新是金融发展的主旋律，是关系到商业银行经营兴衰成败的源泉。而金融产品创

新，则是金融创新的集中体现。银行是服务行业，服务是商业银行唯一产品，同业竞争实际上是服务竞争。金融产品创新的能力高低及其体系的完善与否，是构成商业银行核心竞争力的重要内容。有了创新精神及一个完善的金融产品创新体系，银行的发展、核心竞争力的提升就有了很强劲的推动力。

产品创新是满足客户金融需求多样化、个性化的积极手段

银行与客户的关系已越来越由客户追逐客户。面对个人客户和企业客户不断变化、日

趋多元化的金融需求，银行要真正做到“以客户为中心”，最积极的手段就是以“量身定做”的方式提供适合不同客户群需要的产品和服务。与此同时，同业竞争已经由同业产品和服务的竞争发展到差异性产品和服务的竞争，银行唯有以“新”应变，才能常“新”不败。

完善的产品迎新体系是跻身国际大银行的重要条件

建立了高效、协调的金融产品开发机制

国际大银行金融产品开发的组织架构颇为完善，主要有英国巴克莱银行、美洲银行两

种模式。巴克莱银行将机构设置为零售银行、公司银行、投资银行和资本市场四大部门，每个机构内部均有自己的产品开发部。而美洲银行则普遍建立直属于董事会的金融创新委员会，委员会下设置了产品开发、信息调研、市场营销、风险管理等部门，分别负责新产品的设计、开发，产品信息的收集、研究和反馈，新产品的试验、推广，新产品风险的评估和管理。

2、“以客户为中心”的经营理念根深蒂固，“银行再造”大大提升竞争力

国际大银行在经营中坚持“以客户为中心”的理念，对市场反映灵敏，能迅速捕捉目标客户的需求，及时开发和推出满足客户需要的产品，并善于调协、调动各遍布的资源为客户提供全面的金融服务。近年来，西方商业银行借助于现代信息技术，普遍进行了“银行再造”。即对业务流程进行重新设计，根据客户的类别，按照最有利于客户价值的营运流程重新整合，使顾客能得到真正完整、优质、高效、安全、增值型的银行服务，同时银行亦有效降低了经营成本。

3、产品创新科技化

一方面，产品创新本身越来越高借助于科学技术的发展，科技成果成为产品创新的重

要推动力和最有效工具。另一方面，电子计算机技术、信息革命、信息化浪潮以及网络趋势，使产品创新的内容所具的有技术含量越来越高，成果如电子货币、电话银行、网络银行等。

4、产品创新知识化

银行正成为高度知识密集型的行业。一方面，产品创新越来越依赖于经济金融理论的

发展，形成了综合采用各种工程技术方法、设计开发和实施新产品的金融工程科学。而专门从事金融工程工作的专家是金融工程师。另一方面，银行自身越来越知识化，以知识为基础的银行信息咨询服务、投资理财业务，成为银行最赚錢的业务。

5、产品创新证券化

西方商业银行致力于全面介入资本市场，进行一系列的金融工具证券化创新，实现银

行资产和负债的证券化。借助于证券化，银行的中间业务，尤其是衍生金融产品如火如荼地发展起来。

6、业务综合化、全能化、产品创新向多元化方向发展

在混业经营和国际经济一体化的潮流下，国际大银行都在大力推广证券化和银行网络化等金融产品创新的发展，向全球客户提供诸如储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等在内的全方位、多品种、一站式的金融服务。

7、大力发展表外业务中间业务，非利息收入占比大幅上升

西方商业银行在表外业务等中间业务创新方面积累了丰富的经验，目前其以表外业务、投资银行业务为核心的中间业务收入，已占其营业收入的30%左右，有些甚至高达70%。

8、重视加强对产品创新的管理

一是创新的“表外”业务纳入资产负债管理的范畴之内，使银行资产负债管理越来越趋于成熟与全面。尽管许多创新业务属于资产负债表外业务，但它们是银行充分进行资产负债管理的条例。资产负债管理并不限于资产负债表内的科目内容，相反，表外业务的操作和管理有力地支持了表内业务的安全性和流动性。

二是建立金融产品创新的风险管理体系。由银行风险管理委员会及其专门的风险管理部门，对产品创新的风险进行集中统一、分层交叉的管理和监控。实行全面系统且灵活有效的风险管理策略，通过金融衍生工具创新，力图在流动与分散之中将风险规避、冲消与化解。同时，着重监控表外业务的风险，针对不同的金融创新工具风险，实施不同的风险管理对策和技术方法，使用多种风险技术工具，实现风险管理的科学化和精确化。

完善的产品创新体系是不断提高银行综合竞争优势的根本保证

我国在2002年11月正式加入WTO，中国银行面临的同业竞争压力将是空前的。一方

面，由于传统优势业务及市场定位、目标市场大体一致的缘故，大多数外资银行均把中行作为其首要的竞争对手，中国银行所感受到的竞争压力，在中资银行中是最大的。如前所述，西文商业银行在产品创新方面积累了丰富的经验，金融产品创新优势就是外资银行进入中国市场的最大优势。另一方面，在中资同业中，竞争的焦点是外汇业务，人民币业务在中行劣势明显，因而中国银行的优质业务一步步被“蚕食”劣势业务“雄起”有待时日。

在这样激烈竞争形势下，中行提出了“以产品为龙头、以客户为中心，以市场为导向”

的业务总体发展思路，清晰表明了完善金融产品创新体系的重要性。中国银行唯有增强产品创新能力，完善产品创新体系，才能确保自身的综合竞争优势，不断提高市场份额。

中国银行现有产品管理和新产品开发的现状

中国银行目前新产品开发主要由以下环节组成：首先由各相关业务部门根据本部门业务

的需要，提出新产品开发构想，随后向信息科技部门提交具体业务需求；信息科技部门在接到业务部门的需求后，进行可行性分析，根据分析结果进行立项后，正式成立项目组，实行项目经理负责制进行项目的编程开发、产品测试、投产后的交接等一系列工作，并对项目进行最后考核和评价。

缺乏一个总体、前瞻性的新产品开发规划，造成无法协调指导新产品的开发工

作

由于新产品开发缺乏有效的规划指导，严重影响了产品开发的效率并极易导致资源浪

费。此外由于没有一个前瞻性的总体规划，往往使新产品开发滞后于市场的需要，也使整个开发工作经常过于仓促，影响到产品开发的效果和质量。

（二）产品创新工作缺乏一个系统的管理和协调体系，造成技术和市场、业务脱节以

及开发的无序发展

在产品开发过程中缺乏有效的制度管理和协调机制。往往是哪个部门的客户有需

求，就由其来负责组织新产品开发，但是，客户对银行产品的要求越来越高，而一个有竞争的新产品往往是多项银行传统业务的结合和改造，单个业务部门往往无法满足、或至少不能完全满足客户的要求。

新产品开发功能分散在各部门。在缺乏协调整合的情况下，牵头部门对创新业务的

开发常局限于本部门的需求，缺乏全行“一盘棋”的观念，导致在产品创新中各自为战，资源分散，不能达到整体优化。

在产品创新中业务部门负责提需求，科技部门负责开发的模式，极易造成业务技术

的脱节。业务部门提需求时很少考虑技术上的合理性，往往导致其所作的分析、规划与总体发展目标相偏离；而科技部门在开发中很少考虑客户的需求，使产品创新难以真正贯彻以客户为中心的思想。因此，迫切需要一个超脱于业务和技术部门之上的协调机制，以统筹安排新产品开发。

对产品创新没有列入考核，激励机制不完善，导致创新的主动性和积极性

不够

表现为尚未建立起全行统一的市场信息的收集和整理机制，导致业务部门和信息科技

部门无法在第一时间内了解新产品的运行情况及客户的反映。

目前新产品开发项目组的成员多是从各相关部门抽调而来，并且不能完全脱产，对

于这些员工的考核仍由其所在部门来进行，这就生产了工作单位与考核单位不一致的情况，内部组织较为涣散，开发过程中不计成本等情况，

市场推广力度不足，缺乏对产品的后续跟踪

一个完整的产品创新应考虑到市场推广并进行后续跟踪，这样才能取得好的效益。但目前中行在产品开发中没有对市场推广做整体的考虑，产品创新往往被认为是纯技术的工作，项目开发投产就意味着产品创新的结束。一方面造成不少具有较高技术含量和市场竞争能力的新产品不为市场和客户所知、有时甚至是行内客户经理也不太清楚，发挥应有的效益，另一方面由于没有及时对投产后的产品进行跟踪调查，对产品后续改进不够，使我们很有市场竞争力的新产品被他行后来居上。

缺乏一个相对独立的评审环节，容易造成重复和低层次开发

产品开发需求的提出以及与开发有关的可行性分析、成本效益核算等工作基本上由业务部门独立完成，在此过程中信息科技部门较少参与，行内也没有专家委员会或专业部门等类似机构对新产品开发方案、成本效益等进行评审，项目的可行性合理性、得不到充分的保证，容易造成重复和低层次开发，难以从整体上优化产品创新工作。

完善中行金融产品创新体系的对策建议

为完善中行产品创新体系，在此提出以下对策建议：

建立中行金融产品创新的中长期发展规划

建立以发产品为龙头、以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的中行期发展规划。

在建立中行良好公司治理机制、高度集中统一的现代化电脑操作和管理信息系统的同时，适应大公司、大零售战略和拓展目标市场、目标客户的要求，以金融工程理论为指导，建立符合中行实际的产品创新组织架构，完善新产品开发机制、市场营销机制和考核激励机制，整合、完善现有产品，开发、创新潜力产品，继续确保中行外汇业务及其产品创新领先的优势，发展高知识含量、高科技、高附加值的“三高”业务品种和个性化、多功能的包裹式金融产品，为优质客户提供“一站式”服务，形成中行差别化、个性化综合化、品牌化和特色化的新产品系列服务体系，有计划、分步骤地实现中行产品创新的短中长期发展目标，为提高中行的核心竞争力，在3-5年内成为有独到的比较竞争优势的国际大银行、10年内跻身国际一流大银行打下强有力的产品基础。

进一步理顺金融产品创新的组织架构

金融产品创新的综合性、系统性活动，它不仅来源于对市场现状和发展趋势的正确判

断，而且也取决于对信息、知识、技术、营销、管理的综合应用。这首先有赖于完善的产品创新组织架构作保证。

建立金融产品创新委员会

主要负责制订中行产品创新的大政方针，包括确定产品创新和风险监管的原则，理清思路，制定近期、中期和远期规划，对产品创新提供人力财力保障；指导发展规划部门开展产品创新的系统管理、协调工作；处理事关全局的产品创新热点、难点问题。

重建发展规划部，执掌全行产品创新的系统管理、协调工作

发展规划部直接对全行金融产品创新委员会负责，主要职责为：研究、拟定全行的业务发展战略和产品创新规划、策略，组织全行专家对新产品的开发需求进行评审，专司产品创新的统筹协调、信息收集反馈、设计开发、市场营销、风险管理、考核管理、项目开发组织管理和产品管理等工作。

完善新产品的开发机制

拓展产品创新的信息渠道，建立高度灵敏的信息收集、反馈及处理系统

在现阶段须强化客户经理、市场拓展人员和临柜人员在客户需求信息的收集、反馈等

方面的职责，把该项职能作为客户经理和市场拓展人员年终考核及晋升的一个重要指标。

引入产品经理制度，对新产品开发实行矩阵式管理

新产品的开发需求主要由客户经理及其所属的业务部门向发展规划部门提出，亦可由

信息调研人员通过综合、分析有关客户需求信息后提出，发展规划部门组织行内有关专家对新产品的开发需求进行评审，评审通过后再选聘产品经理成立由有关业务部门和信息科技部门人员组成的开发小组来开发。

由产品经理负责具体的新产品开发

产品经理在发展规划部门的协调下，有权组合和使用行内各部门的业务人员和信息科

技人员，组成相应的、专门的新产品开发小组，负责从新产品的开发，到测试、投产、培训的推广、营销策划、完善功能，以至最后编写该产品详细的操作规范和业务流程的工作，并根据流程具体分解到相应的业务部门。

完善新产品的营销推广机制

由发展规划部门确定全行统一、长远的市场营销规划，通过对各种营销手段的整合和

合理应用，改善产品营销效果，实现营销的持久性和针对性，提高客户对中行产品的忠诚度。

做好新产品的培训工作和前期准备工作。对外推广和营销首先必须做好内部营销，要

组织员工进行培训，使相关柜员全面掌握新业务的操作，客户经理可娴熟地向客户营销。

在大张旗鼓地推出新产品后，更要下大功夫做好产品的销售策划，做好对产品的售后

跟踪、服务和市场信息反馈。对反馈的信息、各种疑难问题要及时处理、及时解决，做好产品的维护和优化工作。

根据客户价值定价。根据不同客户群或不同客户对中行利润的贡献大小，综合运用高价、渗透性定价、竞争性定价、市场价格、亏损价格、价值定价和成本定价等价格策略。为客户提供差异化的新产品和服务价格，将产品创新向优质重点客户倾斜。

在针对优质客户、目标客户以及跨国公司进行的新产品、新业务营销中，根据情况作上下联动。通过发展银证、银保、银企合作，寻划合适的代理商，以及发展网上银行等，拓宽新产品的分销渠道。在提高服务质量的基础上，通过关系营销，给予稳定的客户更多的优惠和更好的服务，由此取得示范应，得到了更好的新产品营销效果。

加强产品创新的风险控制

任何产品创新均应建立在风险可控的基础上，决不能以牺牲中行资金安全性换取产品

创新。在新产品开发中，开发需求的可行性分析要重点对该产品的风险点及风险控制手段进行深入论证和评估。成立全行专门评审小组，由发展规划部门组织对各种新产品开发需求进行评审，包括风险评估，征询法律部门意见，增强新产品的法律意识，充分考虑到新业务投产后银企、顾客各方面法律关系地位的变化，避免产生严惩的法律问题。产品开发人员不仅要使产品功能满足业务需要，而且要主动运用先进安全技术和开发经验，从产品安全的角度多加考虑。在新产品技术测试、业务测试和试运行阶段，要善于发现问题，发现风险。

建立产品管理平台，完善产品管理体系

产品管理平台的主要内容包括：一是建立完善客户资料数据库，为高度细分化、定制

化的金融创新产品提供依据，并实现客户资源、产品信息的信息共享。二是建立金融产品库，加强对全行产品的综合管理，一方面对全行各部门的所有金融产品进行分类整理，并以相应的数据库方式进行管理，具有分析、统计每一产品成本、效益的功能；另一方面负责对新产品在投产后运行过程中的跟踪、反馈、维护和完善。三是建立一套较为完善的产品评估管理体系和产品监测体系，加强对产品的评估与市场监测。

加强对产品创新的考核，建立内部激励机制

将产品创新列为综合目标考核体系的重要指标之一

根据各级行处对产品创新所承担的不同职责，确定对这些行处进行综合经营目标考核

时，产品创新指标应占的权重。主要内容包括创新业务产品的情况、新产品营销成效及市场份额、新产品对赢利的贡献、风险监控情况等。

严格考核新产品的成本收益

银行的产品和服务不是“免费午餐”。产品创新应以提高中行的收益和切实满足客户的

需要为出发点，切不可仅仅为了制造一种短期的广告效应。产品研制开发可采用项目招投标、经费包干等形式。节省研发费用。在业务考核管理上，要减少发卡量之类的简单数量指标，强化效益指标。

通过金融产品库，定期对每一项新产品的成本、收益进行科学的统计分析，优化和提

高新产品体系的效益，确保中行的持续性发展和产品创新的良性循环。

参 考 文 献

1、杨志盛：“理顺组织架构，完善我行产品管理和新产品开发机制《商业银行发展与创新》，2002年，中国经济出版社”。

2、邱锦秋：“业务创新与传统银行柜台的弱化”，《商业银行发展创新》2002年，中国经济出版社。

3、徐振东：“外资银行与中国银行业务竞争状况及发展趋势”，《商业银行发展与创新》，2002年，中国经济出版社。