商业银行的整合营销策略分析

一、商业银行营销现状

（一）金融服务和金融产品明显落后

（二）真正的营销理念尚未形成

（三）营销管理系统还不健全

二、银行整合营销理念

（一）转换经营机制，加强营销观念

（二）提出整合营销，重视客户创建

（三）以自我为中心，实现层次转变

三、商业银行整合营销战略的具体实施

（一）内部营销

1、“连锁蛛网”式

2、沟通策略

3、培训策略

（二）传统营销

1、客户需求分析及服务产品开发

2、完善客户经理制

3、推行网络营销

（三）互动营销

1、服务生产过程的客户

2、前台员工

3、物质资源和设备

4、创新力度

四、个案与实证

内 容 摘 要

随着中国改革开放的逐步深入，中国市场上出现了多种所有制形式的银行，银行间的竞争日益加剧，而我国商业银行市场营销意识淡薄，要改变此种状况必须全面实施整合营销战略。本文以服务营销理论为基础，试图建立商业银行整合营销基本框架，具体讨论整合营销三大要素内部营销、互动营销和传统营销的运作策略,并结合梅隆银行的实例进行论证。提出商业银行如何在深化改革的同时通过对整合营销理念的基本理解，推行整合营销战略，整合营销资源，从而使商业银行实现有效的发展。

关键词：商业银行 营销管理 整合营销

一、我国商业银行营销现状

近年来，随着我国经济金融体制改革的不断深化，以及国际经济金融一体化步伐的加快，商业银行的经营管理进入一个新的时期。但当前我国银行业市场竞争总体仍处于不饱和状态，某些领域同质竞争激烈，甚至产生过度竞争，一些领域缺乏供给，还有一些领域完全空白等待开发。为应付市场环境变化和同业竞争带来的挑战，各银行不约而同地将改革与发展的目光投向了市场营销。

（一）我国金融服务和金融产品明显落后

近20多年，随着我国经济发展水平的提高，居民的可支配资金迅速增多，把部分资金运作于增值投资项目的需求日趋旺盛。可是，商业银行目前的金融服务水平和推出的金融产品的品种无法满足消费者的这种需求。本身的实力不厚、软硬件设置薄弱、人员素质不高，导致不能满足客户广泛的咨询要求，不能及时收集和处理信息，错失很多发展客户的良机；大多数商业银行中间业务及网络水平的发展科技含量不高，服务设施配置不到位，内部管理存在漏洞，使得金融案件时有发生。

（二）真正的营销理念尚未形成

我国商业银行普遍存在对营销的认识具有片面性，“以客户需求为中心”营销理念还未真正建立。主要体现在：首先，内部职工不懂系统的营销知识，把营销同推销、促销混为一谈；其次，即使银行领导培训过营销知识，但这都是应付差事，没有化为各个员工的潜意识行为。

（三）营销管理系统还不健全

目前我国商业银行很少有设置专门的营销部门，营销的责任和权限也就谈不上划分清楚，更没有落实到具体的人员身上，这都是临时实施营销部门关系不协调、各部门重视程度不一、员工积极性较差的原因。而且到目前为止，我国商业银行市场定位还较模糊，体现在人们难以对商业银行标识、产品差别、风险程度区别开来。各商业银行的营销方式单调，发展缓慢，只是片面的、孤立的使用广告或推销，未把产品研发创新、分销、促销等手段有机结合。各种衡量指标还未建立，使各种营销方式的贡献无法精确计量，使得下次营销没有侧重点做了用功、不能根据人员的成绩进行员工激励。

二、我国商业银行营销理念

（一）转换经营机制，加强营销观念

在目前的营销环境下，我国银行应尽快转换经营机制，加强内部管理，提高经营管理水平。我国的国有商业银行服务之所以质量难以提高、创新动力不强、经营机制转换缓慢，是因为没有遇到强有力的竞争对手。加入WTO后，按照国民待遇原则，国有商业银行不可能享有特殊的政策保护。因此，在外资银行的挑战下，国有银行不得不面向市场、面向客户，积极开展整合营销，提高竞争能力，与顾客建立起长期稳定的客户关系。

（二）提出整合营销，重视客户创建

所谓整合营销，包括多层含义：一是银行各个层面、各个部门、各位员工都负有市场营销的责任。二是银行不仅要营销可赢利的产品、服务，而且要营销银行的企业理念、企业文化。三是营销的对象不仅仅是能给银行带来直接经济效益的客户，而且包括那些虽不能给银行带来直接经济效益，但却有助于改善营销环境的关系主体。商业银行面临全方位的买方市场，竞争在银行间全面展开，客户对银行提供的服务也有了多样化的要求。一些传统的营销运作手段在这样的市场环境下已无法满足商业银行经营发展的需要，因此客观上要求银行必须树立全新的营销理念——整合营销。应以客户需求为中心，在外部环境的约束下，将内部营销、传统营销和互助营销策略组合要素有机整合，合理管理客户期望并提升客户感知服务质量，以达到最大程度上的客户满意和实现银行利润最大化。

（三）以自我为中心，实现层次转变

实施整合营销战略的目的在于使商业银行能在产品功能、安全、使用和成本上，在价格设定和促销环节上，在员工管理、客户期望管理等各个环节协调开展营销活动，最大限度地使客户感到满意，并通过老客户的满意，为银行树立良好形象，提高市场占有率，最终使银行获得满意的经营利润。而客户是银行利润的源泉，以客户为中心，强调客户的重要性，相对于过去那种忽视客户需求的经营管理理念，是认识上的一大进步。因此，由以客户为中心转向更高层次的自我为中心，是商业银行应当努力创建的营销新观念。一般通过以下方面来实现向更高层次的自我为中心的转变：一是以自我为中心必须建立在以客户为中心的基础之上。并不是完全脱离客户需要和市场需求，而是以超前的创新意识和科学的方式方法，通过正确分析客户现有需求来发掘客户的潜在需求，从而创造性地开发出能被客户追捧的产品。二是通过提升银行品质来增强对客户情感吸引力。三是善于创造新的市场空间。关键在于商业银行能不能创造出更新更好的产品和服务，引导客户消费。

三、我国商业银行整合营销战略的具体实施

商业银行整合营销运作由内部营销、传统营销、互动营销三大战略要素共同构建而成，必须相互配合，缺一不可。（见图A-1）

 图-1 服务营销三角

（一）商业银行的内部营销

内部营销是将企业看成一个市场，在企业内部开展一系列积极的、营销式的活动和方式吸引、发展、刺激、保留能够胜任的员工，最大限度地调动员工工作积极性和能动性，使之更好地为客户服务。银行的前台员工直接与客户打交道，与客户产生许多“真实瞬间”，前台员工的技能、顾客观念和服务意识、服务水平极大地影响着顾客对银行的感觉及其行为。而台员工为前台员工更好地与客户接触提供了全方位支持。因此，金融服务和产品的最终实现，必须有各个岗位和部位的配合和协调工作，需要通过内部营销把各个环节结合起来成为一个整体。银行必须调动他们的积极性及服务意识，使员工对银行产生信任和忠诚，因此，为改进各个链环的工作以提高服务质量和客户的忠诚度，增强服务的竞争为。搞好银行内部营销，可以从以下几个方面着手：

采取“连锁蛛网”的组织方式。“连锁蛛网”组织方式是一种传递服务的方式，通过组织间相互作用使只能负担一部分服务工作的员工能把一系列服务传递给客户，以使客户的需求得到全方位的满足，从而提高工作的积极性，不断提高服务质量，使客户能享受到完善的服务。

2、采取沟通策略。必须把前台员工与后台员工的工作为主要的目标市场，充分与他们沟通，满足他们的需求，因为他们的积极性直接影响到客户的感知服务质量。银行的管理层也是沟通的目标市场之一，他们更重要的职能是管理员工，授权给员工，鼓励员工相互沟通，实现银行内部的民主管理。员工之间强化内部住处交流，使自己更清楚地了解银行的现状、服务项目和产品，每一个人都能对外界的事务做出迅速和符合银行利益的反映。

采取培训策略。培训体现了对员工的尊重，为每个员工潜力的挖掘提供了机遇，为满足员工发展愿望和需求提供了重要手段。推广和普及银行标准、准则和精神的重要途径，其本身也是一种企业文化的塑造和传播。经过良好培训的员工，往往具备高度的责任感、高尚的道德情操、可靠的价值取向及求实创新的工作态度，成为银行真正的人力资源。

（二）商业银行的外部营销

通过客户需求分析确定相关的目标市场并根据服务产品的特性，实施定位服务；同时又通过分销及促销手段，配合整体的营销沟通，使客户的期望与产出的服务质量相符，提高了客户的满意度。在这之中，目标市场的选择是整合营销的前提，也进一步确保了服务产品符合客户要求。

1、客户需求分析及服务产品开发

银行服务是一个典型的服务包模型，基本上可分为三个层次，即核心服务、便利性服务、支持性服务。银行的核心服务是银行提供给客户的核心利益，也是银行得以存在的原因，基本上包括吸取存款，提供贷款服务；银行的便利性服务是为了方便核心服务的使用。基本上包括信用卡业务、ATM自动取款业务、银行的网点设置、转帐业务、异地取款业务、网上银行、代交费用等一系列服务；银行的支持性业务是用来提高银行服务价值或者与其他的竞争对手服务区分开来，它并不是用来方便核心服务的消费或使用。基本上包括查账业务、投资咨询、财务管理、发行债券、微笑服务、快捷服务、提供休息场所、严格保密等一系列服务。

2、完善客户经理制，健全市场营销体系

客户经理制是指商业银行的营销人员与客户、特别是与重点客户方建立一个全面、明确、稳定和长期的服务对应关系。客户经理的工作目标就是全面把握客户的经营情况和业务需要，在控制和防范风险的前提下，组织商业银行内部有关部门，共同设计、实施全方位金融服务。同时，各部门必须密切配合与支持，树立全局观念和内部服务意识，建立合作与协调机制、激励与监督机制、研究与开发机制、信息开发与管理机制，最终形成具有整体竞争力的以客户经理为核心的客户服务体系。把握客户需求，制定有针对性的营销策略，是营销成功的前提和基础。许多商业银行在这方面都做得不够。针对客户的需求层次呈现不断提高的态势，无论是客户经理，还是各营销部门，都要注重客户需求分析，通过分析发现和把握客户需求的变化趋势。商业银行市场营销战略的核心，是向顾客提供以服务为代表的优越价值，最大限度使顾客满意，从而获得竞争优势和丰厚利润。建立以客户为中心的经营理念，需要改变以银行自身利益为唯一出发点的传统观念，以“顾客满意”为出发点和终结点；组建高水平的市场调研队伍，提高金融新产品供给的准确性，走特色服务之路；树立以顾客的需求为中心的全程服务意识，积极发展安全性、隐秘性高的“私人银行”业务，为大额储户提供“特殊”服务；与客户之间的资金买卖关系转变为合作关系、服务关系，发展重点客户、培育潜在优质客户。

3、推行网络营销，加快金融电子化

通过银行业对网络营销的探索和实践，网上银行已成为商业银行今后生存和发展的迫切要求。网上银行的开通，是网络营销发展的必然趋势，是金融营销科技化、电子化、国际化的表现。我们应紧跟金融科技化发展的趋势，加快电子化步伐，积极开辟销售渠道，迅速实施网上工程，建立网络营销，推出网上银行，使银行产品和服务能适时、适地、方便、快速、准确地销售给客户。网络传播的新方式，为商业银行营销打开了一个新思路。在网络经济、网络银行迅猛发展的今天，商业银行利用对外开放的网络平台，加大网络营销，实施虚实结合的营销新模式，是丰富整合营销内容的必然选择。

(三)商业银行的互动营销

客户在接受银行员工服务的真实瞬间所感受到的服务质量称为感知服务质量。感知服务质量受银行服务的产出技术质量和过程职能质量的共同影响。要使客户对感知服务质量满意，获胜竞争优势的关键在于银行员工、客户互动过程中的质量。为保证服务过程质量，需要开展互动营销活动，互动营销就是真实瞬间出现时买卖双方直接的互动行为。实施互动营销，得到客户参与服务生产，能使员工更有效与客户沟通，提高互动过程中的过程职能质量，使客户感知服务质量满意。

1、参与服务生产过程的客户

客户作为一种决定质量的资源，在他们获取银行服务时应尽量客户积极地参与到服务系统中来。首先，运用传统营销策略吸引客户前来接受银行提供的服务。其次制定一些有效的政策、措施来鼓励客户主动、积极地参与服务生产。例如设立意见箱、对客户所提的益建议进行奖励等。

2、前台员工

前台员工往往是服务企业最重要的资源，银行应做好以下两方面工作：一是运用内部营销策略调动员工工作的积极性和主人翁精神，并为其工作提供良好的内部支持。二是通过培训、教育等方法在员工导入服务理念，使他们成为优秀的兼职营销者，能灵活机动地在为客户更好服务中收集有用的客户需求信息和市场信息。

3、物质资源和设备

银行物质资源和设备包括银行服务生产系统中使用的各种资源，ATM机、验钞机、计算机及各种工具皆属此类。银行在进行物质资源和设备配备时，应站在客户立场，充分为客户考虑，使物质资源和设备能为客户提供便利，使客户能更好的接受银行提供的服务，也使银行服务得到物质保证。前台员工、物质资源和设备形成客户脑海中统一的、可见的服务生产系统，影响着客户感知服务质量满意。在互动营销实施过程中，各个单位部分，包括客户都必须与整个服务生产系统相匹配，资源的协调配合是互动营销顺利实施的关键。

开展传统经营业务的基础上，加大金融创新力度

金融创新是商业银行制胜之道，发展之所在。 我国金融产品的品种模仿创新多，主动创新少，具有独特风格的品牌少，并且创新成本高，利润率低。我国商业银行应着重从传统业务为基础的金融创新，转向以与经营环境相吻合的业务开发。

四、个案与实证

梅隆银行是美国一家大型地域性银行。1996年，梅隆银行总资产余额在全美排第22位，利润排第17位，是一家经营状况相当优良的银行。

1987年，梅隆银行围绕成为“世界性的货币中心银行”的发展目标，积极拓展国际业务。国际化战略实施的结果使梅隆银行背上了向发展中国家融资及向国内石油企业融资等巨额的不良债权，1987年发生亏损。

其后，梅隆银行调整了经营领导班子，并将“世界性的货币中心银行”的发展目标改变为“地域银行中的强者”。对批发业务的重组，梅隆银行采取了以下四个方针。

(一)重新定位目标顾客

1987年以前，梅隆银行在批发业务中没有明确产业及地域选择，只是把年销售额超过2.5亿美元的企业定义为批发业务客户。在1988年以后的批发业务重组中，梅隆银行采取了重新定位目标顾客的策略，选择的产业是钢铁及非铁金属工业、金属制品业、矿产业、化学工业、能源工业、公共企业、广播、通讯、出版等；而业务地域则采取集中在美国东海岸及美国的货币中心银行活动地域的经营方针。

(二)强化客户关系管理

梅隆银行的优势领域主要表现在现金管理服务、信托业务、股票的过户代理方面，为全美五强之一。充分发挥这种综合的多种金融产品及服务的作用，就可以使银行与客户在建立长期交易关系中，避免过度地依赖贷款的作用。主办银行指向的目标是根据客户的各种各样的需求，同时设定各种能够相对应的价格，以确保充分合理的收益性。

(三)构建更有效的营业网络

1987年之前，梅隆银行曾致力于成为货币中心银行。当时，梅隆银行在美国国内拥有12家家批发业务店铺，在海外拥有17家批发业务店铺。1988年以后，梅隆银行调整海外发展战略，适当收缩海外业务店铺。到20世纪90年代中期，梅隆银行的批发业务店铺，国内只拥有7家，海外只拥有4家。值得指出的是，梅隆银行对海外业务的调整，并不是单纯的撤退，而是强调了建立海外代理行网络的重要性。

(四)调整信贷业务

在1988年业务调整之前，同其他银行一样，梅隆银行在经营中也奉行了贷出越多越好的经营理念。而1988年以后，梅隆银行调整了贷款理念，要根据客户的具体需求认真慎重地选择使用信贷手段。具体策略是：设置总的信贷保有限额，以控制风险及维持自有资本比例的健全；在信贷业务中更多地利用银团贷款的形式，以求与同业共同承担信贷风险。在具体在信贷业务中，尽可能成为客户的各种金融需求的供给伙伴，为此积极参与客户的项目融资、资本市场融资，充分运用各种金融技术为客户提供服务。

以上所述策略是梅隆银行整合营销中的部分，其他诸如金融服务创新、公关宣传、物质资源、设备等等都属于整合营销范畴。这里限于篇幅，就不再进行详细论述。总之，一句话，运用整合营销去参与竞争，是现代经济环境下我国商业银行走向世界所必需的。诚然，整合营销对银行业务的促进作用可能并不会在短期内表现出来，但是，从商业银行长远发展的战略目标来考虑，趁着中国的金融市场尚未完全对外资银行全面开放之际，采用整合营销手段，尽快建立商业银行的整体形象，走品牌银行的道路将是今后商业银行在外资银行的冲击中寻求发展的关键。

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