对商业银行组织模式的探讨

一、引言

二、内部组织结构

（1）西方商业银行内部组织机构的发展演变

（2）我国商业银行的内部组织机构

三、外部组织体系

 （1）西方商业银行外部组织体系的发展演变

 （2）我国商业银行外部组织体系

政策建议

 （1）按照“以客户为中心”的原则设立内部组织机构

 （2） 压缩商业银行分支机构,提高管理效率

内容摘要

 根据加入世贸组织的承诺, 中国自2006年12月11日起向外资银行全面开放境内公民的人民币业务, 中国银行业由此进入与外资银行同台竞技的时代。中外资银行各具优势,因此中资银行如何充分发挥自身优势，提高竞争力，成为当务之急。中资银行需要借鉴西方银行的先进经验，同时，必须结合实际金融环境，针对性地改革不合理的组织结构模型，发展出一套形之有效的完善机制，提高经济效率。中资银行如何改革将是未来金融业研究的重点方向。

对商业银行组织模式的探讨

一、引言

 2006年，我国全面履行入世承诺，放开外资银行进入中国，因此中国商业银行的外部经营环境发生根本性变化：外资银行的全面进入促使市场竞争格局转变，银行间的竞争愈加激烈；市场需求环境也在变化，银行服务由过去以产品为中心的卖方市场转向以客户需求为中心的买方市场，服务功能由原来单一产品供给转向全方位的一体化金融服务。面对外资银行的竞争，我国商业银行的最大优势就是网点庞多。然而，国有商业银行既有的组织架构和网点分布与西方国家按照市场化原则建立的架构存在较大的差距,导致优势无法充分发挥作用，不能适应当代金融业发展和竞争的需要。尽管我国商业银行也在积极改进组织架构, 但从改革的成效来看, 仍然无法充分发挥其网点众多的优势, 甚至成为阻碍商业银行提升竞争力的主要因素之一。

 科学合理的组织架构作为业务高效运作的重要前提，在商业银行改革与发展中处于重要地位。立足我国银行业发展的实际情况，借鉴国外商业银行先进的组织架构模式，通过全局性、深层次改革构建与我国商业银行发展相适应的组织架构，将具有重要意义。

内部组织机构

（1）西方商业银行内部组织机构的发展演变

 根据现代管理学理论,银行内部组织结构可以分为三种形式:一是按业务种类划分,二是按产品划分,三是按客户划分。70 年代初,全球经济正处于复苏期,资金需求旺盛,借贷资金的供应相对较为紧张,银行在资金市场处于卖方地位。这种情况下,商业银行根据业务种类来设置职能部门是合理的而且是高效的。这个时期的商业银行通常都设置了零售业务部、外汇业务部、资金营运部等管理部门,这虽然是一种简单的组织架构,但在当时的情况下能够有效满足客户的金融服务需求。

 到了80 年代,银行的经营环境开始发生了质的变化。金融创新层出不穷,石油价格上涨导致大量石油美元的回流,欧洲货币市场的迅猛发展,彻底改变了资金市场供需双方的对比关系。银行由卖方转变为买方,争夺优质客户的竞争日益激烈,银行必须主动营销自己的金融服务产品，否则难以适应激烈的竞争。

 同时,随着客户金融资产数量的增加,客户对金融服务需求也呈现多样化的特点。为了满足客户的多样需求,有效开拓市场,银行开始以市场导向型原则来设置内设机构。如日本住友银行80 年代初期的机构调整中在总部下面设置了30个综合管理小组,对客户进行一元化管理,每个小组负责一个客户,客户需求由综合管理小组办理。到了80 年代末期,随着金融创新的日益发展,金融产品愈来愈复杂,银行组织结构的设置原则已不再是单一标准,而是以客户和产品两个因素作为参考对象。为提高效益,应对激烈竞争,银行必须设计出更具进攻性、离客户更近的组织结构。香港渣打银行的内部组织机构在经历多次改革和探索之后,确定了目前这种非常贴近市场的组织机构:在伦敦设立总行,在全球各主要金融中心设立对公业务、零售业务、资金业务三大业务管理部门。作为全球银行500 强之首的花旗银行的内部机构设置主要是两大业务部门:环球金融服务部和环球消费者金融服务部,前者以全球范围的企业,包括跨国性大公司和所在国的大型企业、银行和其他金融机构为服务对象,提供从现金管理到资产抵押乃至直接投资的全部金融服务;后者主要以全方位的个人银行服务满足零售客户的理财需求。这种内部机构设置方式充分体现了“客户至上”的经营理念,致力服务于客户的金融需求,客户的需求决定了花旗银行的市场定位及其推出的产品和服务,花旗银行也借此保持了旺盛的可持续竞争力。

（2）我国商业银行的内部组织机构

单纯地按贷款种类或业务种类设置部门,划分各部门的业务领域。四大国有商业银行根据资金的用途、币种以及贷款的性质都设置了工商信贷部、项目信贷部、住房信贷部以及国际业务部。这种组织结构设置办法严重违背了商业银行信贷资金营运的内在规律,导致了各部门的相互扯皮和政出多门,不利于加强信贷管理,人为导致贷款风险的增加,也给客户带来了很多麻烦。在这种组织结构下,一个客户的金融服务需求需要多个部门的相互协调。内部机构设置行政化色彩浓厚,机关化作风严重，主要体现在部门臃肿重叠,不计成本,行员实行官本位管理,级别现象十分严重。后勤服务、教育、人事、离退休干部管理等非经营性部门的占比过重。这些非经营性部门本应该与其他机构合并,但却与其他业务部门并列存在,有的甚至级别比业务部门要高。比如,某国有商业银行总行一级,仅后勤服务部门人员就占总行员工总数的10 % ,如果把教育和其他非业务部门的人员相加,则占比高达35 %左右。部门之间分工模糊, 责任不明晰。职能交叉重叠,有利的事情各部门抢着去做,无利的事情大家互相推诿,内耗十分严重。一个组织中,部门越多,整体所能承担的作用越小。我国商业银行的机构设置往往把一个部门所能承担的事情分到若干部门来承担,结果部门之间相互扯皮,内耗增多。如个人售汇业务,如果按照现代商业银行组织机构设置,应该由个人金融业务部门来负责。但在目前的国有商业银行则是由国际业务部负责制定个人售汇业务管理办法,零售业务部门负责个人售汇业务的具体操作。这样一来,出了事情,谁也不能负责,谁也不愿负责。上述这种按产品或业务种类设置职能部门的组织机构,在资金紧张时期能够发挥作用。随着外部经营条件和经济金融环境发生变化,银行经营目标也发生根本转变,银行不再是既承担政府职能又承担企业职能的财政性机构,而是转变为一个自主经营的独立法人,其终极目标就是利润。正是在这种市场化框架下,客户可以自由选择,银行以获取最大利润为目标也必须细分目标客户和目标市场。

因此,变化了的环境要求银行对原有过时的组织结构进行整合和创新,以此来提高银行的竞争力。从国外具有较强竞争力的商业银行和竞争力低下的国有商业银行两者内部组织结构的比较可以看出,我国商业银行由于其落后的组织结构设置制约了竞争力的提高。

三、外部组织体系

（1）西方商业银行外部组织体系的发展演变

 根据商业银行分支机构相互关系的不同,商业银行外部组织体系可以分为单一银行制、总分行制、集团银行制以及混合银行制。在不同的时期,由于处于不同的经济金融环境、经济运行条件、法律环境以及业务发展需要,商业银行采取了不同的外部组织体系。商业银行外部组织体系的设计要点应该体现效益的原则,以利润为中心来设立分支机构。

 西方国家商业银行按照经济效益原则设置分支机构，在经济发展迅速地区设立分支机构，在经济衰退地区则撤销相应的分支机构。如德意志银行，20世纪70年代开始，随着西德经济的恢复和出口的迅速增加，德意志银行将其业务的重点转向海外，1970年相继在东京、美国和亚太地区设立分行。到1997年底，该行的海外机构已经遍布50多个国家和地区，海外业务收入约占总收入的一半。在1989年，两德合并后，德意志银行预见东德地区将会是一个新的具有发展潜力的区域，于次年在东德地区新设立了50 多家分支机构。德意志银行由于根据经济需要不断调整自己的机构设置，使得其市场竞争能力不断增强，在1997 年跃居世界第2 位。英国标准渣打银行也是以当地的人口密集程度和人口结构特征、经济金融发展程度、同业竞争状况为依据来设置分支机构的。伴随着中国经济的迅速发展，该行逐步把目光聚焦在中国市场上，不断调整在中国的机构设置，比如20 世纪80 年代中国改革开放之际，渣打银行率先重建在中国的服务网络，加之已有的上海分行，该行遍布了中国的14 个城市，成为在华网络最广的外资银行之一，现在在中国这个广阔而富有潜力的市场上已经拥有14家分支行、25 家支行和2 家代表处，且正在急剧扩张其在中国的营业网点。

（2）我国商业银行外部组织体系

 商业银行曾在特定的历史时期按照行政区划设置机构的方式, 实行“三级管理、一级经营”的非市场化组织管理体制。总行设在北京, 一级分行设在各省、自治区、直辖市二级分行设在各市、地、州政府所在地, 二级分行所在市设支行, 大中城市分行以下各县市, 按城区设立支行, 归二级分行管辖支行下设储蓄所、分理处, 各分、支行与当地政府对应设立, 从1986年开始, 虽然进行了一些改革的实践，但 总行、一级分行、二级分行仍然是管理行, 只不过是各级管理行多了一个营业部。这种按行政区划的分支行制和非市场化的组织管理体制体现了行政机构组织安排向经济领域延伸的思维倾向,不符合市场化集约经营的原则, 导致层级太多, 委托代理关系链条太长, 组织行为僵硬, 管理成本高, 也一定程度上助长了地方政府的行政干预和片面追求外延规模的扩大。以中国建设银行为例, 1993年中国建设银行共有分支机构32456个, 是1978年分支机构数的18倍。网点设立的原则, 一是按行政区划设, 即按照县辖各区设立网点二是按项目设, 对于金额在一定数量以上的项目, 在项目所在地设立支行。现在的许多商业银行基本上沿袭了这种组织模式。

四、政策建议

(1) 按照“以客户为中心”的原则设立内部组织机构

 1.建立“以客户中心”的核心经营理念,整合业务流程。经过一段时期的改革,商业银行的客户管理理念虽然有了一定的转变,但仍不能适应市场要求,因此，、商业银行应建立起“以客户为中心”的全新经营理念,重整业务流程。一是要突出业务一线,对客户进行面对面的营销,通过自动柜员机、电话银行、网络银行满足零售客户的需要,从而为其提供一站式服务。二是要从客户的角度设计业务流程,去除不创造价值的多余活动和环节,简化操作手续,注重业务整合,为客户提供系列化、个性化的综合产品。三是在更好地服务现有客户的同时,还要深入研究客户、了解客户,不断开发新的业务品种,积极发掘潜在客户资源,实现银行的可持续发展。

 2 调整总行职能

 根据“精简高效”的指导方针,合并缩小非业务性机构,大力加强资产负债管理、事前风险管理、财务管理、内部审计和稽核部门的力量。比如,可设立资产负债委员会,负责研究制定资产负债管理战略,具体的管理业务职能改由计划财务部门承担;加强国际业务部门的人员力量配置,进一步密切与监管机关的关系,会同海外机构花大力气强化相关信息的搜集和评估工作,对有潜力的海外市场抓紧布点;深化信贷经营管理体制改革,坚持以客户为中心,将公司业务部门、个人金融业务部门的审批、管理职能转变为以市场营销为主。在内部机构设置中必须对经过整合后继续存在的职能部门的职责进一步规范和明确,并建立起严格的责任制,使分工明确、权限清楚、职责分明,为业务发展提供坚实可靠的保障。

3 实行专业化垂直管理。

对部分专业特色明显、运营相对独立的产品,可以参照国际银行业惯例,将其独立出来,并把其打造成独立的利润中心。待条件成熟后,再将与之相关的资产、负债、人员等自上而下独立出来,实行公司化管理,最终形成以纵向管理为主的专业化经营公司。目前工商银行牡丹卡业务和票据业务已独立出来,并形成了专业化公司。今后国有商业银行可逐步对基金托管、票据贴现等适合独立经营的产品进行纵向整合。

(2) 压缩商业银行分支机构,提高管理效率

 1.坚持和完善总分行制度,借鉴国外商业银行经验,依据经济区域对现有分支机构进行战略调整,从没有效益的市场逐步退出,向大中城市和效益好的地区集中。大中城市以外地区的分支机构及其基层经营机构允许其按市场原则进行兼并收购,资产转让或重组等。对整合后保留下来的网点要加快推进其功能升级,逐步改建成功能齐全、具有较强营销能力的业务网点。此外,要按照“收缩性调整和发展性调整相结合”的原则,对沿海城市、经济发达城市、新兴商业区、住宅区和旅游区适当新增和升格部分机构网点,促进机构布局的合理调整。要淡化分支机构的行政化色彩,大力营造银行的企业化氛围,废弃长期以来延续的行政级别的做法。

 2.按照分类授权的原则,完善对分支机构的授权管理,整合总行和各一级分行的管理职能和管理资源,对现有的一级分行机关人员进行全面调整,由总行承担起对二级分行的主要监管职能,解脱一级分行部分管理人员到市场营销等一线部门,加大一级分行的经营作用，可选具有较强经济辐射功能的中心城市作为管理行。管理行下面按城市设置营业性分行,每个分行可根据分行的地理位置及行业客户特点界定业务范围,并发展各具特色的分支机构。经过这种调整后,总分行制的结构框架得以改善,分支机构行政化设置方式也得以彻底破除,从而大大提高竞争力。

 3.针对目前国有商业银行重点城市行和经营管理水平的参差不齐,采取区别对待的原则,实行差别化管理。重点城市行所在城市多为我国经济金融中心,具有十分重要的战略地位。目前国有商业银行在资源分配方面对重点城市行实行平均化分配。资源平均分配,对具有较强竞争力的行不能实行资源倾斜,抑制了这些行发展的可能。因此,要打破资源平均的惯势,采取区别对待的原则,对重点城市行实行差别化管理。对发展速度较快、竞争力较强的行,可实行倾斜政策支持,扩大对其的有效投入,如信贷资金投入、人力费用和经营费用投入以及呆账准备金投入等,同时适度下放经营自主权,提高其市场应对能力和竞争效率。

 参考文献

1 李范婷，《国内外商业银行组织结构模式比较研究》，经济，2009年第一期 

2 姚瑜琳，《模式与路径选择我国商业银行组织架构改革目标》,《金融研究》2008年4期

3 蔡绍军，《商业银行组织架构和经营策略对我们的借鉴》，《当代审计》2002年第2期

4 邓子来，《国有商业银行可持续竞争力和组织管理体系改革》

5 武大力，《我国股份制商业银行组织结构模式选择分析》，《科技信息》基础理论研讨