借鉴外资银行的营销管理构建我国商业银行的竞争优势

一、我国商业银行市场营销存在的问题

营销机制不健全

无法摆脱国家计划经济的影响

市场营销实质不理解

(四)营销操作不规范

(五)金融创新意识差

(六)缺乏用效益观念统揽市场客户的观念

二、外资银行的营销管理

(一)以客户为中心的营销理念

（二）明确的目标市场定位

（三）长远的产品开发战略

(四)灵活的机构设置

（五） 针对性的人力资源管理

（六）注重企业文化

三、我国商业银行营销策略的选择

(一)形成以客户为中心的大营销格局，全面贯彻落实面向客户和市场的营销理念

(二)开展金融创新，积极培育新的利润增长点

(三)加强商业银行组织结构与组织制度的重新设计与整合，建立高效的营销内部运行机制

(四)选择实施特色定位的营销战略

(五)选择创新型的，能够提升效益的商业银行营销策略

(六)大力加强市场营销队伍建设，夯实人力资源基础

(七)加强企业文化的建设与创新，积极培育适应于市场营销的具有较高标准的企业文化

内 容 摘 要

加入WTO以后，外资银行逐步进入中国市场，面对外资银行的挑战，我国商业银行必须在自身的经营管理上下功夫。经营管理涉及很多方面，而市场营销是构建竞争优势的关键环节之一。市场营销策略能否恰当运用关系到商业银行的持续，健康的发展。本文正是基于这一点，从我国商业银行市场营销现状出发，探究商业银行在市场营销中存在的问题，分析外资银行市场营销管理，将其经验加以借鉴，从而提出了一些关于解决市场营销策略的对策建议。

借鉴外资银行的营销管理，构建我国商业银行的竞争优势

改革开放以后，外资银行逐步进入我国，外资银行的进入，一方面活跃了我国的金融市场，促进了我国的经济发展。同时，也给我国的金融业带来了冲击和影响，尤其对我国国有商业银行形成了压力和挑战。目前，我国已经加入WTO，并且已经允许外资银行与中国企业进行本地人民币业务，再过一年，也将允许外资银行经营人民币零售业务，取消外资银行的地域限制。在目前看来，中外银行竞争主要表现在新的金融工具的推出和服务的改善上。比如像类似招商银行一卡通，消费信贷，特别是住房抵押贷款，然后是银行对这些黄金客户的竞争，服务的改善，转帐，结算，代理等中间业务。银行的观念逐步的从存款利行改为贷款利行，逐步的从主要增加存款转为怎样更多地给客户提供增加值服务，怎样吸引黄金客户，怎样降低风险，怎样推出新的金融工具来争夺优质客户。而就目前进入中国的外资银行来看，诸如花旗，汇丰都是历史悠久，资金雄厚的大银行，在市场营销方面，他们有着优良的营销理念，独特的产品开发战略，明确的目标市场定位等优势，需要我们学习。

而我国商业银行普遍缺乏从长远角度来把握对市场的分析、定位与控制,而是简单地跟随金融市场竞争的潮流被动零散地运用促销、创新等营销手段,缺乏对现实顾客和潜在顾客的需求特点及变化趋势的系统分析,从而无法科学的进行市场细分和选择目标市场,无法充分发掘和展示其在各种资源方面的优势。而且由于各家银行的市场定位相似，经营管理水平相似，所采用的营销策略也是大同小异，好客户争着抢、好业务争着拉。银行常以赢得现有市场的占有率为目标。盯着自己已经成熟的市场，旨在从其他银行夺得部分市场份额。部分营销人员甚至采用高息揽储、有奖储蓄等方法招揽客户，在吸纳了大量存款的同时，也加大了沉重的资金成本负荷。

面对市场营销方面存在的诸多问题，我国商业银行只有认真分析自身存在的问题，积极学习外资银行的营销管理，作到洋为中用，从而提高我国商业银行营销管理水平。

一、我国商业银行市场营销存在的问题

银行的营销和任何企业一样，都追求4P因素的最佳组合。与西方国家相比，我国的营销活动仍处于初级阶段。从Product(产品)而言，虽然品种不断增多，但缺乏技术主创型产品和名牌产品；从Price(价格)而言，由于成本约束和金融管制的制约，无法进行灵活的安排并取得竞争优势；从Place(分销渠道)而言，一方面网点的发展较快但分散而粗放经营，另一方面先进的分销渠道如ATM，POS和收购兼并则力量薄弱；从Promotion(促销)而言，只停留在“自主推销”和“广告——友好服务”阶段。总之，我国银行的营销还缺乏整体的策划，组织和控制。

(一)营销机制不健全

目前，我国各商业银行几乎内部基本上都没有设立专门的市场营销部门。虽然一些新兴股份制商业银行根据市场经济的要求转变经营职能和方式，组织和筹建营销机构，但就目前开展营销活动也是一些较低层次的促销。而多数商业银行由于行政部门或其他业务部门代理这些营销工作，组织制度相对滞后，复合型营销专业人才的缺乏，客观上也阻碍了商业银行市场营销的发展。

(二)无法摆脱国家计划经济的影响

由于统一的一级法人体制，过多地限制了基层行的经营自主权。资产配置、财务配置、人力配置、资金调度和使用等多是被动地服从于上级行统筹安排，银行市场营销业务也缺乏一定的灵活性和自主性，并且表现为很消极。营销观念是一种贯穿与银行经营管理活动始终的经营哲学，是一种时时处处都要体现以市场为导向，以客户为中心，以效益为目的的经营理念，而不是一时一地权宜之计。目前，我国很多商业银行还往往只将市场营销作为孤立的技巧、方法看待。而未将其看作是影响全部经营理念的哲学，还未确立“满足顾客为中心”的营销观念。在经营上仍带有计划经济的痕迹。

(三)市场营销实质不理解

往往把营销简单的当作推销、零星使用广告、宣传、公关等方式。要明确市场营销的定义，它不等同于销售。市场营销是了解客户的需求和欲望，发现和创造能够满足他们的需求和欲望的产品和服务，然后将成果和银行内部具体负责制造和运输产品或服务的部门进行沟通，同时和外部的目标客户进行沟通，以使他们喜欢和购买这些产品和服务，所以市场营销开始于制造产品或者提供服务，而终止于最终顾客或用户，从这些产品或者服务中获益。

(四)营销操作不规范

违规操作不断出现，从而扰乱金融秩序。市场营销不是就某一方面简单而论，它涵盖是十分广泛的。营销活动和市场环境存在密切的关系，首先要进行调研和预测，这其中要重原则，重程序，讲究方法。发现问题以后，切实做好为银行树立好企业形象，产品开发要注重定位，面对营销环境，给本企业所经营的商品范围准确定位是在市场攻防中不可缺少的一项工作。市场营销要做到攻心为上，强调广告宣传。各家银行业务种类要有差别，银行市场形象要突出，员工行为要规范，企业文化建设要强化，从而树立良好的市场形象。并且要合理为金融产品定价。运用营销策略，注重财务分析，重视商务法律，求得发展。

(五)金融创新意识差

银行的市场营销很大程度是跟随金融市场竞争的潮流，被动地、零散地动用促销、创新的营销手段。银行没有通过认真分析，预测市场发展趋势，不断进行产品创新以满足引导和创造市场需求。目前的金融创新被动多，主动少；模仿多、独创少。我国商行业务品种单调、雷同、特色服务缺乏，不能满足人们多元化的消费和投资需求等。

(六)缺乏用效益观念统揽市场客户的观念

追求效益最大化是商业银行经营的最终目标。我国商业银行不注重市场细分化，市场定位不准确，一味地追求“大而全”，“市场占有率”，“市场份额越大越好”，并且成为一些银行奋斗的目标，单纯地追求规模而忽略了实现利润的最大化。

二、外资银行的营销管理

目前在中国境内开办分支机构的外资银行一般都具有较高的资本实力和国际声誉，其分支网络和客户网络遍布全球。中国经济的发展吸引了大量的跨国企业，境内的外资银行很大程度上可以仰仗母行及其海外分行庞大的客户网络从空间上来拓展业务来源。其次，外资银行在硬件设施和软件配备上都较中资银行起点高。电子化技术的运用和互联网络的发展一方面弥补了其分支网络分散性的不足，另一方面使其在工作效率，服务方式和业务水平上都处于领先的地位。再者，外资银行没有沉重的历史包袱，不论是资产质量，机构协调还是人员安排上都可轻装上阵，灵活地适应外部环境的变化。

(一)以客户为中心的营销理念

 外资银行认为现代银行所提供的不仅仅在于具体的金融服务和商品，而且更重要的是“客户满意”这一抽象的商品。“客户满意”能否顺利的出售取决于客户对银行服务的认同和品牌的接受。据此，他们提出“全方位客户满意经营”的理念，银行营销的整体都围绕“客户满意”这一中心，在银行本身、银行员工和客户之间建立双向的服务框架，不仅要满足客户的现实需求，更要关注客户的潜在需求。

在这样的理念指导下，外资银行实施的是客户情感经营管理。他们认为银行的营销犹如种树，需要长久的呵护和耐心的关注，从而与客户共同成长。一旦双方关系超越了一般意义上的业务往来关系，客户必定会成为银行事业的忠实支持者，这样的优势地位是其他银行难以替代的。正因为如此，某些外资银行甚至把重点客户的业务发展作为其分支机构设置的重点考虑因素。

 （二）明确的目标市场定位

 在贯彻营销策略过程中，根据客户需求的差异性和类似性对市场进行细分，从而选择重点进攻的目标市场是至关重要的。因为每一家银行都具有各自的优势和劣势，不可能奢望在竞争的各个领域都独领风骚。关键在于将自身的资源加以合理的分配和应用，突出自身的特色，达到效用的最大化。

外资银行在进入中国市场前，都准确地对国内市场进行了细分，以便把握业务拓展的重点。从地理上考虑，首选市场需求量大的沿海大城市，次选政府扶持、具有潜力的内陆城市，在保证市场占有率的同时把握未来市场潜力；从客户类型上考虑，三资企业是其最大的优势客户群，同时通过市场渗透等战略安排积极争取国有企业客户，为将来的竞争奠定基础；从业务种类上来考虑，大力发展外汇业务，特别是贸易融资和项目贷款，在扩大主营业务优势的同时做好全面开展人民币业务的准备。由此可见，外资银行目前实行的是“集中营销”到“差异营销”到“无差异营销”的市场覆盖演变战略，以适应中国市场形势变化的要求。

（三）长远的产品开发战略

外资银行最终的产品开发战略是为客户提供无所不包又各具特色的金融商品和相关服务，形成“金融超市”。有了这样的战略性考虑，尽管目前外资银行受产品和客户局域性的影响，尚不能释放出产品研究和产品扩张的巨大能量，但他们代之以市场渗透战略和产品差异战略，等待中国金融市场的进一步开放和成熟。市场渗透战略采用将各种独立产品销售给竞争对手的客户或在原有的产品组合中增加新产品的销售，以此增加市场销售量，充分利用原有的物质资源和市场资源，使其获利能力最大化。产品差异战略采用分解核心服务，不断重新组合，重新包装，形成成套服务以满足事先选择的细分市场，并在细分市场上排挤竞争对手，扩大市场占有率。如扩大完善现有服务，增加结售汇业务中的国有企业参与数量和类型。

(四)灵活的机构设置

 除了管理部门，外资银行与营销有关的部门主要可划分为市场拓展部门和各个业务操作中心。其中市场拓展部门主要是一支高素质的客户经理队伍，他们直接面对客户，了解客户和市场的信息，是肩负银行市场营销战略实施任务的第一线人员。业务操作中心则负责各项具体业务的流程操作，配合市场拓展人员为客户提供高效、便捷、全方位的服务。这种市场开拓和专业化业务管理相分离的做法，不同于国内银行传统的多头对外的体制，职能的分工有利于解除二者原来的各自的操作负担和市场任务。

（五） 针对性的人力资源管理

选择什么样的员工在外资银行看来及其重要。目前在中国来讲，汇丰应该可以说是一个品牌经营的很不错的外资银行。在招聘员工的过程中，他们的目标是要选择最适合我们的人才而不是最优秀的人才。而他们在对候选人进行评估的过程中，首先考虑的是他的诚信度。不管他们所招聘的是高级管理者还是一名普通员工，诚信都是被放在最重要的位置。另外， 员工待人处世的能力，对外界环境的感知能力也是他们考虑的主要方面。还有一点很重要的，就是要具备服务意识。银行是一个服务性行业，前线员工需要每天直接面对客户，甚至后台的操作部门，例如supporting department，他们服务的对象也都是全球的客户，所以不管是哪个岗位，都要求本着服务至上、客户至上的态度来完成工作。

（六）注重企业文化

外资银行注重企业文化，着重树立员工的价值观。现再以汇丰银行为例，他们坚信，企业都是以盈利为目的的机构，那么，在达到盈利目标的同时，如何保障客户的利益，如何保持自我的职业操守，这是他们对员工的一贯要求。另外，他们也一直强调企业要成为一个“社会人”。他们会很积极的参与一些慈善基金活动、环保活动，会组织员工参加志愿者，去养老院，去支持很多社会公益活动，当然这些都是自愿的。他们整个集团还有一个全球的环保计划，而且已经投资了很多人力、物力、财力来保护全球的珍稀动植物。他们也会组织员工到世界各地，跟随当地的科学家深入原始森林开展各种环保活动。他们是很鼓励中国区的员工来参与这样的活动。他们希望通过这些活动，让其员工形成一个服务社会的意识。

 三、我国商业银行营销策略的选择

 面对问题和挑战，我们可以学习借鉴外资银行市场营销的经验，采取积极有效的营销策略，参与国际行业的竞争，争取竞争优势。

 

(一)形成以客户为中心的大营销格局，全面贯彻落实面向客户和市场的营销理念。外资银行尽管没有本土优势，但却能够实施“客户情感经营管理”。近年来国内商业银行虽然在营销工作上逐步由产品导向转为以客户为主导，但与外资银行相比，在营销细节中仍然有较多差距。普遍存在重视客户营销、轻维护工作，重视资源的争夺，轻客户忠诚度的培养，重视短期任务的完成，轻长远利益的考虑。虽然引入并实施面向客户的营销策略，但在营销细节中还需要不断加强人文关怀，要处处体现以客户为主导的营销理念。因为现代银行所提供的不仅仅在于具体的金融商品和服务，更重要的是“客户满意”这一抽象的商品，它能否顺利的出售取决于客户对银行服务的认同和品牌的接受。据此，我们应借鉴外资银行以“全方位客户满意经营”的理念，银行营销的整体都围绕“客户满意”这一中心在银行本身，银行员工和客户之间建立双向的服务框架，不仅要满足客户的现实需求，更要关注客户的潜在需求。

 1．按客户群设立银行机构。为了实现以满足客户为导向的银行经营目标，银行的机构设置应体现出“客户中心化”。通过客户需求的市场调查，根据客户的需求设计金融新产品，根据客户的不同偏好通过相应的机构提供使其满意的服务。比如在高新技术企业较为密集的开发区，其设立的支行就要以数量较多、而规模相对较小的高新技术企业为目标客户，侧重于该类客户业务需求来制定支行的发展规划与业务重点。 

 2．深化客户经理制。客户经理制从制度上人力资源上和服务内容上确保商业银行的经营人员与特定的客户有一种明确，稳定，长期的服务对应关系，建立起银行与客户之间沟通桥梁，为客户提供包括资产，负债和中间业务等多层次，全方位的金融服务，使客户对银行金融产品和服务的需求通过客户经理就可得到全部办理。同时，客户经理制的不断深化，为商业银行根据不同客户的需要和客户关系的深层次知识化的发展，开展专家型营销，参与客户投资理财，拓展高层次的金融市场创造条件。

3．为客户提供定制，配套金融服务。商业银行应根据客户分类和不同客户的特点，以“量身定做”的方式开发适合不同客户群需要的产品，更好地满足客户需要，努力为客户提供全方位，多品种个性和“一站式”的金融服务。

(二)开展金融创新，积极培育新的利润增长点。 随着国际，国内金融环境的变化，银行的科技手段，业务品种的日新月异，银行业的竞争已演变为多层次，全方位的竞争。外资银行“战略性金融超市”的考虑不失为我国所借鉴。目前国内商业银行金融创新不断加快、产品增多，逐步向“金融超市”发展，但与外资银行相比仍存在较多不足，诸如在多数国内商业银行中，个人在办理存款开户、基金业务、信用卡业务、网上银行业务等产品时，每类产品都需要填写一套包括客户基本信息的表格，不仅给客户带来不必要的重复，也造成部分业务办理手续复杂、时间过长的问题。另外，近几年国内商业银行在金融产品创新过程中，产品同质化情况严重，缺少具有特色或个性化的金融产品。

我们都知道银行的营销活动与一般的生产企业营销活动不同，它向客户提供的主要是无形的服务，客户既是银行产品的使用者又是银行产品的生产者，因此，银行在市场细分的基础上应积极开展金融创新。一是要加大开发金融新产品的投入。二是明确金融创新的主要领域在于中间业务。如近几年推出的代发工资，代付水电费，电话费等代理业务，既增加了银行存款，又方便了居民个人和公用事业单位。三是中间业务今后将更多地以科学技术的发展为依托利用各种电子技术实现各种交易处理。四是加入WTO后，商业银行与证券业、信托业、保险业，投资银行业的全方位合作将成为一种趋势，这也为中间业务的发展提供了广阔的空间。各方面可选择使用对方拥有的客户资源和信息库，共享网络资源。五是商业银行应加强同一地区金融机构的合作，以突出其地域优势，为老百姓提供更加全面和便捷的服务，以抵御外来竞争。

(三)加强商业银行组织结构与组织制度的重新设计与整合，建立高效的营销内部运行机制。外资银行灵活的机构设置正如前面所述，在中国银行面前显示出了巨大的优越性。所以，目前，我国应推行扁平式组织机构，减少管理环节，压缩不必要的机构和网点，建立以客户为主体的管理模式，使银行的金融服务职能综合化。提高各级行之间营销的整体协作能力，加强总分行之间的营销配合是争取客户，赢得市场竞争的前提。“二线为一线服务，全行为客户服务”应成为商业银行内部协调的一个基本准则。大总行，小分行是国外商业银行组织架构的普遍规律，也是信息技术和风险管理水平不断提高的结果。总行在重点客户营销，重点业务运行管理上承担着重要角色，分支机构则在总行的统一战略下重点负责当地区域客户的营销管理以及总部设在当地的大客户的日常联系。此外，要适应经济全球化，网络化的趋势，积极发展电话银行，手机银行，网上银行，将有形网点与无形网点有机结合，使电脑界面成为银行服务的触角，使银行服务从三尺柜台延伸到千家万户，实现与同业，客户之间的对接和信息交流，建立梯次的，责，权，利对称的客户经理组合，变市场营销的游击队为主体，全能型的集团军。此外，国内各商业银行还要利用入世后进入海外市场限制较少的有利条件，根据自己的发展战略和经营状况，抓住机遇拓展海外市场，包括在海外证券市场上市和国际大型合资经营等，在国际金融市场上争取更广阔的发展空间。

 (四)选择实施特色定位的营销战略。即把握市场定位并树立营销特色。外资银行从地理上，业务种类上都进行了明确的市场定位。而国内商业银行的营销却缺乏战略考虑，以资源分散和资源浪费为代价换来市场，结果只能是成本效益不对称，广种而薄收。国内商业银行大多存在，不管是中心城市支行、还是县级支行，不管是经济发达地区的支行、还是经济较为落后地区的支行，各类业务都在做，普遍缺少以适合自身特色的业务发展定位。要弥补这方面的不足，国内商业银行应首先从各个角度对市场进行细分，根据经济发展，客户需求， 自身实力等因素选定和培育相对稳定的“客户群”，并根据锁定的重点目标客户类型，在预测未来的基础上进行相应的金融产品定位，乃至金融企业整体定位。其次，定位的目的是为了最终形成产品和品牌的“异质化”和“特色化”，保持长久的竞争优势。比如，中国银行应重点研究如何在市场格局发生变化的形势下保持并深挖外汇业务的相对优势；建设银行应抓住我国住房改革的机遇，加强住房金融的开发和创新。工商银行应发挥人民币业务的优势，加快本外币的一体化的进程；农业银行应开拓城乡一体化的金融业务市场。而众多的新兴商业银行作为市场新入者，则更多地应把目光转向市场广阔，潜力巨大的中小企业和普通工薪阶层。当然，在此决不否认各银行业务的交叉和多元化与市场的细分，定位和以客户为中心提供全方位的金融服务并不矛盾，问题的关键在于研究市场，实现资源的效用最大化。

 (五)选择创新型的，能够提升效益的商业银行营销策略。外资银行早已把“营销策略的创新是手段，提升效益则是目的”定为发展的宗旨。我国商业银行也必须以这两个出发点来选择运用营销策略。

 1．不断面向市场推出以技术主创型为主的金融产品和服务。商业银行应该在巩固与发展已有产品的基础上，不断提供新的产品和服务，特别是技术主创型的产品和服务。

 2．充分利用价格杠杆作用，制定适当的价格策略。制定价格策略时，既要考虑到商业银行自身要求(成本补偿)又要考虑到客户对所定价格的承受能力，因此，定价策略是商行营销策略中最难确定的部分，商行应全面分析影响金融产品价格的因素，运用科学的方法制定既使银行获利又使客户能够接受的价格。

 3．选择通畅的分销渠道，要按经济区域设置机构，网点，对现有的按行政区域设置，达不到盈亏平衡点，没有发展前途的网点坚决撤，并，迁。同时，为适应新技术发展的需要，应重新调整分销网络，考虑目标市场内不同客户的习惯和特征如拓展家庭银行，电话银行，传呼银行等业务。

 4．实施关系营销，建立完善客户代理制。营销主体应把自己产品的消费者，与自己有重大利益制约关系的主体，如央行，同业，媒体，内部员工都做为营销对象来对待，实施整体的营销战略和策略。要指定专门的员工为重点行业，重点企业，重点地区客户的代理人，沟通客户与银行的关系，管理客户的资讯，为客户提供全面，快捷，方便的超值服务。

5．进行科学的广告宣传，广泛开展有效率的营业推广活动。商业银行的广告应倾向于宣传本行所能提供的新的或重要的产品或项目，着重于强调本行与他行之间的服务差异，使顾客牢记本行所能提供的最佳服务，营业推广的着眼点往往在于解决一些具体的促销问题，这是一种不经常的促销活动，其短期效益比较明显。

(六)大力加强市场营销队伍建设，夯实人力资源基础。金融全球化在上演，资源当然在全球环境下配置，人力资源也不例外。外资银行招揽的往往都是高素质的国际人才，他们需要的是诚信度高，待人处世好的员工。我国银行求得生存自然也得选择优良的营销人员，上述也不例外了。营销队伍是商行对外展业和服务推销的生力军。商业银行必须从发展战略高度，采取有效措施，建立一支素质高，业务熟，公关能力强的市场营销队伍。这支队伍肩负着捕捉信息，开拓市场，服务推销，招徕客户的多重职能。他们必须具备：良好的个性修养，如处理问题时的应变能力和判断能力；优良的道德修养，如严格遵守职业道德，不谋私利；广博的知识修养，大知宏观经济政策，小知企业经营管理；高度的敬业精神，承受各项指标压力，奋力拼搏。要具备以上素质，必须对营销人员加强培训，应从实际出发。目前，商业银行市场营销队伍的培训，亟待解决四个问题：一是高层(营销决策者)、中层(营销的组织指挥者)、谋划协调部门以及一线营销人员等四个层次的培训。二是强化一线营销人员综合业务素质的培训。三是要广泛收集和剖析市场营销案例，讲授市场营销技巧和实物。四是要在实践的基础上组织营销人员总结交流市场营销的经验和教训，从而达到充实和完善营销人员的才能。除了培训还要引入竞争和激励机制，实行公开招聘，竞争上岗，优胜劣汰。要相应制定合理的业绩考核办法和奖惩措施，增强营销人员的责任感和使命感，激发其营销的主动性和创造性。

 (七)加强企业文化的建设与创新，积极培育适应于市场营销的具有较高标准的企业文化。外资银行的企业文化建立在西方文化基础上，这与他们的管理方式，传统，习惯爱好相关，而我国银行的企业文化虽然是基于本土文明之上，不能照搬外资银行的，但有些地方也是可以洋为中用的。健康优秀的企业文化，能给人以激励和鼓舞，能够形成商业银行特有的每个员工认同的价值观念行为准则，培育出具有旺盛生命力和极大凝聚力的企业文化，这是保持商业银行市场营销系统能够高效、持久运行的动力和源泉。具体的可以通过企业形象识别系统的建设(即CIS)战略，强化企业的视觉识别，行为识别和理念识别，用标准化的行为规范和视觉传达来表现每个商业银行特定的经营理念，经营方式和相对形象，增加竞争力：

 1．修订完善全行员工手册和员工基本行为规范。对仪表、言行举止、岗位定位操作等作出明确规定，向社会展示规范化的银行新形象。

 2．开展“创最佳，抓最差”活动。通过报刊、电台和电视向社会承诺文明服务的几项标准，公布服务禁语和监督举报电话，组建稽查队，对全辖各网点进行明察暗访，规范全行服务行为。

 3.加大宣传力度，抓住有力契机，搞一些大众化、不失品位的宣传，宣传要有创意，要有特色，要标新立异，别出心裁。

4．对银行各自的标识、服装、名片、信封、包装等外观形象进行统一的精心设计，使银行的公众形象具有时代感，达到特征化，从而产生良好的社会影响，不断提高知名度，增加公众的信任感。

西方商业银行市场营销经验丰富，随着经济发展，我国商业银行竞争威胁越来越大。我们迫切需要学习、借鉴其优势。正如上文所述，我国商业银行要从根本上建立和完善市场营销体系，将营销管理推向更高阶段。

参 考 文 献

[1] 高云龙等主编 市场营销操作手册 社会科学文献出版社 2002.02

[2] 孙国挥等著 市场营销学教程 经济科学出版社 1997.08

[3] 王璞等著 组织结构设计咨询实务 中信出版社 2003.6 

[4] 伍双双主编 人力资源开发与管理 北京大学出版社 2002.02

[5] 董克用主编 人力资源概论 中国人民大学出版社 2003.9

[6] 王璞等著 企业文化咨询实务 中信出版社 2003.6

[7]曹光明 张晓全 扁平化——西方企业组织结构的演变趋势 管理现代化 2001年第3期58页

[8]王秀敏 试论商业银行市场营销的影响及对策 学习月刊 2002年第5期29页

[9]刘志荣 我国商业银行市场营销的策略选择 辽宁经济 2003年第11期第50页