论邮政储蓄银行转型之打造优秀中层团队

第一部分 邮储银行中层管理者综述

中层管理人员的定义

邮储银行中层管理者的定位

邮储银行中层管理者的责任和使命

第二部分 邮储银行中层应有素质和能力

邮储银行中层应有素质

1、责任感；2、大局观；3、忠诚度

二、邮储银行中层应有能力

1、主动性；2、执行力；3、关注细节；4、学习创新；5、沟通能力；6、自我激励和激励他人

第三部分 提升邮储银行中层管理能力是转型的基础

一、邮储银行中层管理能力的提高，关键在于加强学习

二、邮储银行中层管理能力的提高，要树立创新观念。

三、邮储银行中层管理能力的提高，要培养勤思考的习惯。

第四部分 提高邮储银行中层执行力是转型的核心

第五部分 邮储银行中层团队建设

一、邮储银行中层团队管理

1、要理解中层、用好中层；2、要大胆引进人才；3、要吸引和留住人才。

二、立足中层、面向全行，制定实施关键人才保留计划

内 容 摘 要

当前，邮储银行独立运行已进入第三年，整个银行的发展继续保持着高速、高效、健康的发展态势，无论是资产规模、资产质量、盈利能力各方面都得到了迅速的提高，正努力向资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和竞争力强的现代化银行迈进。然而，只具备现代商业银行之“形”而没有现代商业银行之“神”显然是不行的，在各级机构推进二级支行转型已取得较大突破的情形下，如何切实有效加快一级支行的全面转型，已成为目前面临的重要课题。一级支行转型能否取得成功，关键在于优秀中层团队的打造。

论邮政储蓄银行转型之打造优秀中层团队

第一部分 邮储银行中层管理者综述

一、中层管理人员的定义

中层管理人员是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。具体的中层管理人员定义取决于各公司对其管理职能岗位的划分，由于采用的划分模型的不同，没有非常一致的划定标准。

二、邮储银行中层管理者的定位

邮储银行的中层管理者是邮储银行的中坚力量，是银行员工的直接管理者；支行的经营理念靠中层管理者传递，领导的经营计划由中层管理者实施。中层管理者能力的高低，对保证支行目标的实现和管理效能的提高，起着决定性的作用。邮储银行要做大、做强、做久，与银行制度、技术创新以及发展战略有密切关系。但是制度、技术创新和战略仅仅代表成功的过去，决定邮储银行未来的根本因素是员工队伍的素质高低和工作能力强弱，而这又取决于中层管理者的素质。

三、邮储银行中层管理者的责任和使命

1、作为一级支行深入转型的关键阶段，邮储银行中层管理者在行领导的带领下，必须树立省分行“大发展、小困难；小发展、大困难；不发展、最困难”的发展理念加快发展、抢占市场；突出“发展是第一要务”这一主题思想，在发展业务、开拓市场上，邮储中层管理者要把自身的精、气、神展现出来，激发和感染员工。

2、邮储中层管理者在日常经营开展中要牢固树立“合规经营、控制风险”的理念。银行作为一个经营风险的特殊行业，在日常经营中每时每刻都会产生风险，作为中层管理者，一是要强化风险意识，筑牢三道防线，将风险控制由事后向事前、事中延伸，在行内形成良好的合规文化；二是要不断建立完善各项制度，健全风险防范体系；通过对各条线的制度梳理，使前台在业务开展时能有章可循；三是要按制度规定开展业务和管理，规范经营、令行禁止，把责任落实到实处。

3、邮储银行中层管理者要把培育人才、建设团队作为日常工作中的重要工作来抓。建设优秀团队是中层管理者的一项重要职责。建设好优秀团队为企业培养后备人才是企业发展的根本保障，更是员工成长的摇篮，要重视对员工团队精神的培养，体现团队的凝聚力和向心力，充分发挥团队的战斗力，最终使企业获得真正的核心竞争力。

4、邮储银行中层管理者要真正掌握上级行的转型精神，积极探索，寻找符合实际的转型方法。在一级支行转型中，中层管理者要勇于探索，勇于承担责任，在做好二级支行转型支撑的同时，开展各自部门的转型工作，只有各部门真正实现转型，一级支行转型才能取得最后的成功。

第二部分 邮储银行中层应有素质和能力

一、邮储银行中层应有素质

素质是个体完成任务，形成绩效和继续发展的前提。任何一个个体的成就与发展，都离不开其良好的素质。邮储银行中层必须具有相应的素质。

1、责任感

责任是一种能力，又远胜于能力，责任是一种精神，更是一种品格；责任是使命的召唤、是能力的体现、是制度的执行。只有能够承担责任、善于承担责任、勇于承担责任的人才是可以信赖的人。决定一个人成功的重要因素不是智商、领导力、沟通技巧等，而是责任。邮储中层应着眼于服务和奉献，引导员工服务他人，做好各自的本职工作，每位员工的尽责就是对集体的尽责。要把责任和责任制统一起来，把履责和问责结合起来，才能在全行确立一种良性的责任导向，增强责任心、培育责任感、提高责任意识。

2、大局观

大局观就是要看的长远，不计眼前得失，从而得到最长远最广最多的利益。邮储中层要很好地把握邮储银行的发展方向，作为企业培养的目标，企业未来的管理者，承担着更重大的责任。所以要先认清自己的责任和义务，在本职岗位上多做出成绩，让上级领导满意、放心，能够保持本岗位的工作特色，并能做出新突破。中层必须树立全局观念。如果各自为政，把小团体的利益放在首位，事事先考虑自己部门的得失，在大局面前不以大局为重，即使工作做的再好，也不能说基本素质高。

3、忠诚度

 企业忠诚是指员工认可企业文化、环境，相信企业将为其提供发展的机会和应得的物质回报，全身心地投入到工作中去，把个人的发展融入到企业发展中去。在当前邮储银行的发展中，是否有一个高效、务实的领导团队的问题越来越受到员工的重视。没有人愿意在一个没有发展前景的企业中工作。要考虑中层自身的发展是否与企业的发展能够同步，给予中层培训和提升的机会，用人同时也是在培养人，应该尽量让企业的人才在不断为企业服务的同时，得到自我发展。将企业的目标和中层的职业生涯有机结合起来。

二、邮储银行中层应有能力

1、主动性

主动性是指中层管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。中层管理者不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。邮储中层在业务开拓和日常管理中，考虑问题要有前瞻性和计划性，不能等遇到问题再想解决办法，而是要主动出击，迎难而上去解决问题。

2、执行力

好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为部门区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。

3、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。仔细是中层管理者的一件“法宝”，对工作的仔细就是不放过任何一个细节，从日常点滴小事中关注员工的工作态度和情绪，从细节中分析每项工作的处理方法和效果。

4、学习创新

学习是邮储银行中层管理者无时无刻不能忽视的一种理念。对中层管理者来说，只有长期不断的学习才能保证自己的管理方法先进、管理技巧灵活，能以“与时俱进”的思想启发上级、带动下级。要在工作中以创新的思维开创新的思路和方法，不断改进工作思维和工作方法。世上没有一成不变的、最好的管理方法。管理方法往往因环境情况和被管理者的改变而改变，这种改变在一定程度上就是管理创新。

5、沟通能力

邮储银行中层的日常工作就是沟通。工作计划的传递、执行困难的反馈、日常经营的现状等都必须在沟通中反映出来，更要从不断沟通中加以解决。中层管理者要运用各种方法进行协调，创造良好的沟通氛围，使工作中出现的各种问题通过积极有效的沟通加以解决。要善于倾听员工的声音，中层管理者要能够成为员工的倾听者，这样才能及时解决员工遇到的困难和问题。

6、自我激励和激励他人

作为中层管理者，每天面对大小事务，工作繁杂。中层要能够运用自我激励的方法来缓解这种压力，通过自我激励的方式把压力变成动力，增强工作成功的信心；中层管理者要让员工充分发挥自己的才能去努力工作，要把“要我去做”变成“我要去做”，实现转变的最佳方法就是对员工进行激励。中层应通过激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己工作的成就感。激励员工并不会使中层的管理权力削弱，反而会使员工更愿意服从管理。

第三部分 提升邮储银行中层管理能力是转型的基础

一、邮储银行中层管理能力的提高，关键在于加强学习

作为邮储银行中层管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是提高中层管理者知识水平、理论素养的途径。中层在工作中获得的是经验，而理论学习赋予中层的是进一步实践的有力武器。只有不断地学习和更新知识，不断地提高自身素质，才能适应工作的需要。从实践中学习，从书本上学习，从自己和他人的经验教训中学习，把学习当作一种责任、一种素质、一种觉悟、一种修养，当作提高自身管理能力的现实需要和转型要求。同时，学习的根本目的在于运用，要做到学以致用，把学到的理论知识充分运用到工作中，提高分析和解决问题的能力，增强工作的预见性和创造性。通过不断地学习，不断地实践积累，从而不断地提高自身的管理能力。

二、邮储银行中层管理能力的提高，要树立创新观念。

创新是现代管理的重要功能之一，管理创新与科技创新不同，它不是个人行为，而是一种组织行为，即是一种有组织的创新活动。因此，促进创新的最好方法是大张旗鼓的宣传创新，激发创新，树立创新观念，使每一位中层管理者都奋发向上，努力进取，跃跃欲试，大胆尝试。要造成一种中层人人谈创新，时时想创新，无处不创新的组织氛围。一级支行转型是处在不断变化的动态环境中，许多情况是无先例可循的，特别要使每一位中层管理者认识到管理不仅仅是用既定的方式重复那些已经重复了许多次的操作，更重要的是要不断去探索新方法，找出新程序，不断提高管理质量。因此，要在中层中倡导“观念创新出思路，管理创新出成效，科学创新出效益，机制创新出人才”的理念，需要中层管理者进一步打破因循守旧的观念，树立大胆创新的观念，自觉运用创新思维，完成企业的经营目标。 

三、邮储银行中层管理能力的提高，要培养勤思考的习惯。

提高思考能力，要善于从全局上观察和处理问题。“不谋万事者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一城。”这就要求中层管理者必须以宽广的眼界去思考去观察，从事物的不断变化中掌握事物发展的内在规律，提高看问题的敏锐性，提高协调和处理各种矛盾的能力，真正做到在处理复杂问题时善于把握好“度”。很多中层管理者在工作中遇到同一样问题时，处理的方法会不一样，有的管理者处理得恰当，而有的管理者处理得草率。那就是在遇到问题时，不要简单地急于处理，要勤于思考，对问题进行分析，把握好“度”，以最佳的方法去进行处理。作为中层管理者，只埋头于事务性的工作，对企业发展全局性、重要性的工作不进行思考，是很难做好管理工作的。同时，在日常工作中要注意培养观察问题和发现问题的能力，抓住管理工作的重点、热点和难点，从中掌握问题的主要矛盾，及时给予处理。 

四、邮储银行中层管理能力的提高，要有良好的协调和沟通能力。

行内各部门和二级支行处于相互作用、相互依存状态，这就需要中层管理者在工作中注意协调好部门之间、部门与二级支行之间的相互作用，还要注意与上级、同行之间的协调和沟通。管理工作的每个步骤，都依赖于成员间良好的沟通，成员良好沟通，又依赖于领导者的管理能力。因此，中层管理者沟通可通过以下几种方式：（一）是下行沟通，它是指挥统、调动下级积极性的重要手段。（二）是上行沟通，它既是下级对上级指示作出反馈、使上级了解决策执行的程度，又是下级向上级提供做出新决策的信息资料，增加下级参与感。（三）是平行沟通，它可增进各部门、各单位之间的了解和合作，促进互相了解，消除扯皮现象，为团队建设打下良好的人际基础。（四）是业务沟通，有关业务信息的内部交流，是各项工作程序化运作的基本保障，它可以极大地促使业务信息无阻隔流通，提高管理工作效率，降低经营成本。（五）是人际沟通，人与人之间的沟通是联系银行共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。如果没有信息的沟通，银行的共同目的就难以为所有成员了解，也不能使协作的愿望变成协作的行动。

第四部分 提高邮储银行中层执行力是转型的核心

随着邮储银行的发展速度越来越快、规模也越扩越大，除了要有好的领导团队、好的发展战略、好的管理体系外，中层管理者的执行力也显得越来越重要。对于银行日常运营而言，中层管理者既是执行者，又是领导者。他们的作用若发挥得好，则是高层联系基层的一座桥梁；若发挥得不好，则是横在高层与基层之间的一堵墙。银行领导层对各种方案的推行，需要得到中层的严格执行和组织实施。当前在邮储银行运营中，执行力不强，通常表现在以下三个“度”上： 

1、高度：行内的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

2、速度：行内的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。 

3、力度：行内制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

邮储银行中层管理者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的管理者，中层管理者必须进行系统的、有意识地培养提高以下能力，以便提高“自身执行力”而打下基础： 

1、领悟能力：在开展工作以前，一定要先弄清楚上级的政策、目标，然后以此为目标来把握开展的方向，这一点很重要，千万不能一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。

2、计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

3、指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使下属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥下属，首先要考量工作分配，要检测下属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发下属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。

4、控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而银行的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给银行造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使下属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。

5、授权能力：任何人的能力都是有限的，作为中层管理者不能象普通员工那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。下属是自己的一面镜子，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，中层又可以放开手脚做重要的事。

6、判断能力：判断对于中层管理者来说非常重要，银行经营错综复杂，常常需要中层去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求线中层管理者能洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

第五部分 邮储银行中层团队建设

一、邮储银行中层团队管理

中层团队管理是指银行通过工作分析、人力规划、中层选拔、绩效考评、中层激励、中层培训和开发等一系列手段来提高企业运行效率，最终达到银行发展目标的一种管理行为。中层团队的管理是银行健康发展的基石，银行间的竞争也就是人才的竞争。科学合理的中层团队管理将为邮储银行发展提供广阔的空间，要把中层团队管理放在邮储银行发展的重要工作中，积极利用开发，进行科学管理，才能真正发现人才、吸引人才、留住人才，才能真正增强邮储银行的竞争能力，提高邮储银行的可持续发展水平。中层团队管理理念应与时俱进。在当前银行竞争激烈的环境中，必须坚持以能力、素质为重点，建立以人为本的现代管理模式，充分挖掘人才的潜能，不断提高邮储银行的综合实力。

（一）要理解中层、用好中层。在行内应积极倡导“能者上、平者让、庸者下”的竞争选拔机制，树立“注重实绩，竞争择优”的用人理念，通过公开招聘、竞争上岗、绩效考评、动态管理，使行内的优秀人才在竞争中发挥出聪明才智。要根据其特长安排到相应的岗位，给其提供充分展示才华的空间，使中层深深体会到责任感和成就感，从而更加勤奋努力，勇于创新。

（二）要大胆引进人才。对一些重要岗位和特殊的专业人才（如同业信贷人员、票据清算等），要敢于打破常规，重金聘用，委以重任。

（三）要吸引和留住人才。要留住人才，除了建立各种机制为中层提供施展才能平台外，还必须把银行的管理目标和中层的个人发展目标有机结合来，追求银行和中层的互利发展，实施中层内部合理流动制度，保持中层的发展信心，增强和发挥中层的业务能力、管理能力，使银行最大限度地吸引和留住人才。

二、立足中层、面向全行，制定实施关键人才保留计划

关键人才掌握着银行发展最需要的知识、技能和管理经验，替代成本非常高，在邮储银行的不同发展阶段，始终是银行管理创新、技术创新的领导者和创始者。能否有效保留关键人才，直接影响到邮储银行转型实现，决定了邮储银行在市场上的竞争力。行内应进一步明确具备关键能力、能够持续创新、突破的员工是邮储银行的关键人才，并建立关键人才资源库。在日常经营中，让关键人才有机会参与重大的由影响力的工作，这对保留关键人才的意义在于，银行提供想要的机会，从而保持成就感；要根据关键人才的意愿和能力，为他们设定适合的发展方向。对于关键人才，职业阶梯和职业格子并存，可以选择向上发展，也可以选择在专业领域纵深发展，还可以选择跨部门跨领域的发展。同时帮助关键人才建立行内外的社会网络，营造邮政储蓄银行的归属感，使之成为邮政储蓄银行的中坚核心。

1、周仁钺、 徐恺，《企业中层管理人员能力素质模型》，广东省出版集团,广东经济出版社，2007年

2、《企业中层管理者应该具备哪些能力》，中国汽车人才网编辑部，2010年11月

3、《企业如何留住核心员工》，资源管理库，2009年2月