对国有商业银行股份制改革的分析及深化思路探讨

【摘要】：

我国国有商业银行正在经历管理体制转轨和经营机制转型的战略性跨越。本文从国有商业银行股份制改革的背景分析入手，通过剖析金融国际化竞争趋势以及国有商业银行经营管理中存在的问题，指出国有商业银行进行股份制改革、完善公司治理结构、提升竞争发展能力的必要性和紧迫性。寻找进一步深化改革、提升核心竞争力的深层次改革渠道。

【关键词】：

国有商业银行、股份制改革、公司治理、思路、探讨

【正文】：

我国国有商银行正在经历管理体制转轨和经营机制转型的战略性跨越。这次股份制综合改革是继上世纪80年代中央银行与专业银行分立、90年代成立政策性银行与股份制商业银行、专业银行向国有独资商业银行转变以来，一次更为深远的金融领域的全方位改革，具有划时代的历史意义。目前，中、建两行股份制改革工作已经全面展开并取得阶段性成果，工商银行已全面启动股改实质性工作。农业银行将在上述三行股改结束后总结经验的基础上择机启动股改工作。本文拟从国有商业银行股份制改革的背景分析入手，通过剖析国有商业银行经营管理中存在的问题以及金融国际化竞争趋势，指出国有商业银行进行股份制改革、完善公司治理结构、提升竞争发展能力的必要性和紧迫性。结合分析中、建两行股份制改革取得的成绩、经验以及工商银行的股改方案，寻找进一步深化改革、提升核心竞争力的深层次改革渠道，以期为正在进行股份制改革的国有商业银行提供可以借鉴的经验。

一、国有银行传统经营体制和管理模式的缺陷

在近二十多年来中国金融业的发展进程中，工、农、中、建四家国有商业银行一直是中国银行业的主体，是中国经济建设资金的主要筹集者和供应者，在促进经济发展、支持国企改革、维护社会稳定等方面做出了重大贡献，发挥了不可替代的作用。但是，受传统计划体制的影响，四家国有商业银行承担了经济转型过程中所产生的部分社会成本，背上了不少“包袱”，尤其是随着近年来客观环境的变化，各种风险、矛盾越来越集中地凸现，直接体现在：

（一）国有银行规模较大，管理层次过多

从现行体制来看，总行作为一级企业法人，对下属一级分行、二级分行、支行、分理处、储蓄所等分支机构拥有统一和垂直领导的控制权，以二级分行为基本经营核算单位，总行和一级分行实施统一调度资金，统一财务核算的经营管理体制。从管理方式上看，部门对下级机构的管理仍保留着类似事业单位的浓厚的管理色彩。规模较大带来的直接后果就是管理成本过高和由此导致的低效。在组织体系上，由于采用的是与行政层级对应的总分行体制，这种过长的管理链条加上国有商业银行过大的管理规模使得总行对下级分支行的控制力减弱，导致管理人员比重过大，管理成本、协调成本、交易成本较高，内控薄弱，资源浪费严重。同时，由于同一银行各分支机构之间发展差距太大，不利于业务上的统一指导与协调；管理上层次过多，且管理内容过于集中和单一，不利于实行有效管理和集约化经营。

（二）经营目标多元化

由于现行管理层次多、机构多，形成各部门都要抓计划、定指标，从总行到基层处所共有十几大类指标，几十个小指标，层层下达计划任务，层层落实部门和责任，落实到基层经办人员则往往疲于应付，各自为政。作为基层行考虑的是不违规、不出事，每年的经营指标都能完成，各方面过得去就行。由于指标好坏与政绩和职工利益都有关，且每年指标都在去年的基础上加码，因此既不能不完成指标，也不能完成得太好。由此可见，多元的指标任务必然导致全行上下的目标多元化。

（三）办事效率低，运营成本高

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