（3）从“单向贴牌”向“双向贴牌”提升
近年来，我国家电行业企业走贴牌制造之路，快速成长为全球家电制造知名企业的现象，引起了国外广泛关注。实际上，中国知名企业的快速发展，不仅仅是为国外企业贴牌制造，更重要的是从过去的“单向贴牌”向“双向贴牌”提升。格兰仕刚开始贴牌制造时，仅为国外企业“单向贴牌”生产。之后，格兰仕充分发挥在微波炉技术上的优势，以品牌为纽带，实现与国外公司的“双向贴牌”，一方面由跨国公司提供知名品牌与国际市场，格兰仕负责产品制造；另一方面，格兰仕又将自己的品牌供给对方使用。如美国通用公司将格兰仕的中低档产品用通用电器的品牌在北美市场销售，将自己的高档产品通过格兰仕品牌在中国市场销售，实现了中国制造通用品牌和美国制造格兰仕品牌双向运作，使品牌产品规模不断扩张。我们的企业在加入贴牌制造网的过程中，要善于提升自己的品牌，创造条件进行“双向贴牌”，借此提升自己品牌的国际信誉与品牌形象，最终就能成为国际品牌的拥有者。
（4）从“国内资源配置”向“全球配置资源”提升
分析我国知名企业快速做强的历程，不难发现这些企业都实现了从 “国内资源配置”向“全球配置资源”的提升。海尔、春兰、TCL等一批企业实施了跨国经营，在全球范围内配置市场资源，实现了企业的跨国界快速发展。这些公司都制定了一系列利用国外人才、劳动力、资金、市场等资源的政策措施，大量整合国外资源。在春兰公司高科技咨询委 员会中，各领域、各学科的海外科技精英就占到了40％以上；海尔的国外公司的经理人员，大多是本地化人才。这就为中国企业国际竞争力提升奠定了基础。
2、构筑和培育企业核心竞争力的途径
(1)创造和改善企业运行的微观机制
作为企业自身来说,企业从高层管理者到最基层的每一个成员,都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用,重视、关心企业核心竞争力的培养;企业要善于寻找、挖掘现有的技术和非技术优势,通过层层分析、总结,归纳出企业潜在核心竞争力并培养之。与此同时,企业应考虑做好以下工作:①进行企业体制重构,从根本上建立权力相互制衡的企业治理结构,搞好企业集团和企业内部的组织结构设计,完善企业发展的制度基础建设。②进行竞争战略分析,突出主营业优势,明确企业的规模、产业边界;分析企业在行业中的竞争优势,明确企业的竞争优势、竞争战略和手段;明确集团中各个产业之间的分工及战略协作关系,提高企业集团的协调力和资源整合力;加强企业竞争力的开发和运用,提高战略管理能力。③引入人力资本,企业应通过机制设计如奖励、股票期权、退休金计算等制度建设将人才吸引过来,发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。④ 加大研究与开发经费投入,提高企业技术创新能力;加大产品开发力度,促进产品升级换代。同时,政府应加强技术政策扶植,发展风险资本,投资咨询及资本市场,培育一批代表国家竞争实力的骨干企业。
（2）建立一支高素质的企业家队伍
国际市场上的竞争，最终是各国企业之间的较量，那么身为企业核心竞争力的企业家就成为竞争的关键。因此，建立企业家队伍对中国企业的生存和发展非常重要。许多大中型企业经营不善，其主要的原因就是缺少优秀的企业经营者，缺少一支能在市场经济大潮中拿得起放得下站得稳的企业家队伍，从而使许多曾经辉煌的企业如今面临倒闭破产的困境。例如，昔日飞黄腾达的南国“巨人集团”，如雷贯耳的“北国飞龙”，昙花一现的标王“秦池”，以及辉煌一时的“小霸王”，为什么这些企业的辉煌都如流星一闪，为什么中国的不少企业家都逃不出“好不过三年，活不过五年”的怪圈，最关键的原因就是因为中国企业缺少优秀的带头人，借鉴日本经验，中国企业要迅速提高核心竞争力，必须发挥企业家精神，放眼世界，在全球范围内寻找、组合创新要素。据报道，继东方通信和联想科技后，又有一批中国企业在硅谷设立研发机构吸引美国的创新科技人才。说明一些中国企业家已经突破了企业、国家边界，开始采取提高核心竞争力的战略行动。
（3）以技术创新为核心
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激 烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。
据统计，世界500强的R&D投入占销售收入的比重平均为5％～10％。大大高于中国企业的平均比重。2001年当国内各彩电品牌在大打价格战时，沉寂多年的索尼在中国市场仅50万台高端彩电的销售量所获得的利润就相当于国内所有彩电品牌的利润总和。“技术的索尼”的威力显露无遗。值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始重视技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效，海尔集团是很好的典范。海尔的技术创新实现了自主创新和模仿创新的结合，产品创新和工艺创新的结合，原创创新和改进创新的结合。海尔将自主创新和市场全球化目标结合起来，逐步建立和完善了面向世界的技术创新体系。其自主创新以增量创新为主，以发展创新为辅，既符台中国国情，又符合家电业的实际情况。海尔在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破，可以视为成功地完成了一次发展创新的尝试，并取得了极大的成功。
（4）以信息化为动力
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个主动型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型计算机进行货物配送管理。20世纪80年代初，沃尔玛花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。据说，沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，其规模甚至超过了电信业巨头AT&T公司。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是更大的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强（按营业额排序）排行榜上，沃尔玛连续四年高居榜首。
在我国，也有许多主动型信息化的企业都取得了快速的发展和成功，如联想、海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。2000年联想集团实现利润8亿多元，一半以上是企业信息化带来的。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了CIMS（计算机集成制造系统）取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链（SST）管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”（简称OEC）管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷，服务零距离，运营零成本）目标的业务流程再造。
（5）以争创名牌为手段
当今世界，品牌时代已经到来品牌成为企业竞争力的综合表现，良好的品牌能带动企业的管理创新、技术创新、营销创新，而最终提升企业核心竞争力。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌要从以下几个方面入手：
第一，进行成功的CIS设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导入CIS理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“Haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。
第二，注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有着尤为重大的意义。
第三，取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得ISO9000和ISO14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。1992年,海尔在全国家电行业率先通过了ISO9001认证。1996年8月,海尔冰箱又通过了ISO14001环保认证。在过去的近20年中,海尔先后通过了美国UL、德国VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亚SAA、中东SSA、欧盟TUV和CE、日本S-Mark等十几项认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当的知名度和美誉度。
第四，保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉的“飞越无限”，带给消费者的是随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。
第五，进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣、传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。
（6）以企业文化为后盾
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰•科特和詹姆斯•赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。 首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 4/5/5 相关论文
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