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会计专业
企业全面预算管理(二)
在没有企业战略的环境下做预算管理,不可避免地会重视短期行为,忽视长期目标,使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应,各期编制的预算衔接性差,各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现,这样的预算管理难以取得预算效果。长期以来企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标相一致,不可避免地出现经营者在任期突击利润现象,例如某企业主营业务较差,而通过出售优质资产或股份获取收益完成目标利润,其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节。
(2)缺乏有效的激励配套措施
执行结果的考评和激励是全面预算管理中的重要一环。实际执行结果却表明很多企业认为预算的调整对职工积极性并没有明显的影响,从中可以看到预算执行的奖惩不够明确及约束不严,职工对于自己的行为与指标的关系,对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。这样就无法实现全面预算管理的激励作用。
(3)盲目照搬照套预算管理模式
近年来我国的“全面预算热”,以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。不同企业在不同时期的发展战略不同,所面临的风险也各异,采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是企业的正确选择。
(4)全面预算管理缺乏组织体系保障
全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会,在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有预算管理委员会,预算的编制和执行由财务部门负责。这一方面降低了预算的权威性,影响预算的执行;另一方面也降低了预算的独立性。另外,在预算管理机构的组成上应增加销售部门的人员,这样才能使预算与瞬息万变的市场相适应。在预算执行中,中国企业一方面由于财务部门了解企业预算的制定情况,另一方面,由于会计的职能而掌握企业经济活动中各种预算项目的实际情况,因此成为预算执行情况的首选跟踪调查机构。可见中国企业中的全面预算管理负责机构仅在预算编制中发挥作用,在执行过程中作用不大,这种情况不利于当期预算的有效执行和以后预算的科学制定。
(5)全面预算松弛,预算指标有效性差
在预算管理中,信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有,这种不对称表现在预算编制和预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况,接触到各部门的一些私有信息,但这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势,自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。
(6)预算控制和考评机制不健全
企业以企业总预算为主,缺乏各责任中心的分解数据,导致后期无法分别监控。预算管理手段还不先进,管理制度不完善,缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施,以事后控制为主,缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比,缺乏业务部门的参与,缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。薪酬激励与公司预算目标不匹配,另外在考核时,被考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响,故意回避主观方面的原因。考核方有时根据自己主观判断人为调整指标,考核的刚性差,挫伤了被考核方的利益,影响了预算的约束和激励作用。
三、企业如何实施全面预算管理
基于我国企业实施全面预算管理的现状和存在的问题。为确保全面预算管理的有效实施和管理作用的充分发挥,企业在实行全面预算管理的过程中应采取的一定措施。
1、设置完善的全面预算管理机构
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