知识经济与人力资源管理(三)

    电子通讯、计算机、国际互联网和其他技术的迅猛发展，大大消除了地理隔离，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球化工作环境和视野。这样一来，企业的经营生产效率提高了，交易费用大大降低，管理方式也受到了巨大冲击。例如：通讯设施和电脑网络的普及改变了企业的市场营销观念和方式；计算机网络和技术的运用，客观上重新分配了企业的内部权力；通讯手段和网络技术的发展，使顾客和员工在获得更多的相关信息基础上，提高反应速度和灵活性。信息技术的发展，不断地重新定义了工作时间和工作方式，也使企业愈发认识到创造技术、使用技术的“人” 的重要作用。

    4、人口城市化的挑战

    根据西方国家的经验，在中国这样城市化程度偏低的国家，将会有越来越多的农村劳动力转移到城镇。由于不同类型的员工教育程度、成长文化背景不同，他们的知识、技能和价值观、工作动机、需求也呈明显差异，从而使未来企业员工队伍多样化、文化多元化和价值观冲突增多。随着人力资本学说得到普遍认同，具有不同知识、技能和素质的员工对企业的价值意义不同；而根据贡献付酬的原则，不同员工的薪酬形式也将不同。知识型员工与一般员工，长期员工与临时员工，高层管理者和一般专业人员，他们相互之间在各种形式上的不平等将会显露出来，成为员工关系管理的新问题。

    5、新的管理概念与管理方法的出现与应用

    面对着激烈的竞争市场，组织必然要不断提高劳动生产率，提高产品质量，改善服务。于是新的管理概念和方法应运而生，如质量小组（QC），全面质量管理(TQM)，经营过程重组(BPR)等，这些新的概念与方法的出现，必然会给人力资源管理带来挑战，有带来了生机和活力。组织只有很好的利用这些先进的管理概念和管理方法，才能在竞争激烈的当今社会立于不败之地。[1]

    （二）微观环境变化带来的挑战

    1、人力资源管理主体的挑战。

    人力资源管理主体由单一化的工人群体转变为多样化的员工群体，其中知识型员工成为员工队伍的主体，员工构成的多元化背景与全球化员工的协同，80年代和90年代出生新生代员工的管理等问题比较突出。第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性自我张扬，知识型员工群体的需求具有复合性。第二，新生代员工的管理显得更为复杂，80年代和90年代出生的员工逐渐成为企业人力资源的中坚力量。新生代员工中大部分具有知识型员工的特性，要求管理方式进行变革。

    新生代员工独立性和自主性普遍较强，他们比较反感强制性的、压迫性的管理方式，但是如果真的一味迎合其偏好采取“放羊式”管理，他们又可能会缺乏工作动力甚至迷失奋斗方向。针对新生代员工的这些特征，管理者需要转变领导风格，打造适合新生代员工的人力资源管理体系。

    ①在领导行为方面，实现交易型领导向变革型领导的转变。即在一定的体制和制度框架内，鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提。因此，我们提倡采取变革型的领导方式，希望管理者通过理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发和个性化关怀，有效传达价值观和理想，成为新生代员工心中的“偶像派”。员工在变革型领导的感召下，也会得到更多“心理授权”的体验，最后超越个人利益，为了团队的目标而相互合作、共同奋斗。

    ②岗位设计方面，实现硬性要求向弹性工作制的转变。在传统行业，强调纪律和时间观是非常必要的。但是，对类似广告创意这样的岗位，需要更灵活的工作方式来激起新生代员工的工作热情。因此，通过核心时间与弹性时间结合的方式，既能满足团队合作的优势，又让员工有调节的空间。这样，员工出工不出力的现象也会极大减少。

    ③薪酬设计方面，以外在激励为主向内外多种激励相结合的转变。新生代员工渴望有所成就，希望被社会认可，因此对声誉等无形激励比物质激励更敏感。例如，可以采取绩效工资和荣誉表彰相结合的方式来激励员工，还可以用工具或工作流程以发明者或改革者的名字来命名，这些实践在海尔公司被证明行之有效。此外，还可以推行独居特色的福利计划，如实施弹性自助的福利计划、奖励旅游等，增加他们的参与兴趣。

    2、组织变革成为常态。

    组织的模式和员工的工作方式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革不止、创新不息成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，这就导致了职位的不确定性，组织中的职位由静态转向动态，由单一转向复合。一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求做出快速响应，就需要不断的缩短流程；但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长。另外，组织战略与变革正在发生转变。如何提升企业的人力资源管理能力来打造竞争优势是组织管理者要考虑的一个问题。

    三、传统人力资源管理存在的问题

    （一）战略人力资源管理体系缺失

    传统的人力资源管理一般注重作业性、行政事务性等操作层的人力资源管理活动，而忽视管理层和战略层的人力资源管理活动。所谓战略层的人力资源管理指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标；管理层的人力资源管理指如何获取和分配人力资源，以保证战略规划的贯彻落实；而操作层的人力资源管理则是根据管理层人力资源管理的计划所进行的日常操作。对于企业来说，操作层、管理层和战略层的工作必须同时并重。与此同时，人力资源管理还必须在职能上扩展，不能仅仅局限于传统的人力资源规划、人员招聘、培训、绩效管理、薪酬管理和员工关系管理等职能，还应该承担组织变革与发展、组织结构设计、组织文化建设、高效团队建设等职能，并不断进行人力资源管理职能的创新以保证人力资源管理能够为企业的发展提供有效的支持。

    （二）以Job为基础的人力资源管理体系很难发挥作用

    传统的人力资源管理以Job为基础，通过职位分析（Job Analysis）来确定职位目的、职位工作关系、职位主要职责和活动、职位权限、任职者的基本素质要求等职位要素，形成职位描述（Job Description）和职位规范(Job Specification)，并在此基础之上建立规范稳定的组织结构体系和人力资源管理系统。这种以Job为基础的人力资源管理的优点是对各项职位要素有明确清楚的规定；其不足之处是这种静态的Job缺乏灵活性，让人适应职位的要求，忽视了人的能动性，且不利于员工的职业发展。因此，以Job为基础的人力资源管理在组织结构和工作活动变化不是很大，对人的能动性要求不是很高的情况下效果比较理想。但是当组织结构会经常性变化，工作活动也会经常变动时，以Job为基础的人力资源管理体系就显得有点不合时宜。尤其是在知识经济时代，组织结构的扁平化、网络化、团队化（如经常以项目组的形式开展工作）等以及对人的重视，就使得以Job为基础的人力资源管理体系很难发挥作用。