关于私营企业员工激励机制——以苏州上声电子公司为例(二)

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马斯洛需求层次理论把需求划分成生理、安全、社交、尊重、自我实现五个方面的内容，由高至低排列。需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要，该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

图1 需要层次论与员工的需求对应图

2.ERG激励理论

美国耶鲁大学教授克莱顿•阿尔德佛的ERG理论（即：生存－相互关系－成长需要理论）是在发展马斯洛的“需要层次理论”的基础上提出的，该理论将员工的需求划分为三个主要部分：生存的需要（E）、相互关系需要（R）和成长发展需要（G）。阿尔德佛指出人们可以同时追求三种需求，即使生存与关系需求并未得到充分满足，人们依然可以追求成长发展的需要。

图2 ERG理论示意图

3.双因素理论

弗雷德里克•赫茨伯格——美国行为科学家，提出了双因素理论,也就是保健、激励因素。满足了前者对于企业员工形成功效与卫生保健对于人体健康所发挥的功效是相似的。保健将环境中的危害物质消除，虽然无法提升健康水平，但能够对疾病有效预防，它不是治疗性的，而是预防性的，涵盖了企业政策、管理制度、人际关系、薪酬等要素，假若上述要素持续恶化，直至人们无法忍受，企业员工就会产生不满情绪。后者是可以为企业员工带来积极态度、令企业员工感到满意并能因此获得激励的要素，也就是能够使得个人自我实现需求得以满足的要素，例如具有挑战性，能够获得赏识的工作。

激励因素

保健因素

工作本身

成就

业绩的成人

责任的增长

成长与发展环境

政策

人际关系

金钱、地位、安全

作业条件

图3 双因素理论图

二、私营企业员工激励机制的主要特点

（一）私营企业的概念

私营企业是指根据国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的规定》（1998年8月28日，国统字〔1998〕200号）第九条规定，由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《公司法》、《合伙企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业和私营独资企业。

（二）私营企业主要员工激励方式

员工激励是私营企业人力资源管理的关键环节，在人力资源管理模式发展完善的同时，员工激励方式也得到了创新。就目前而言，私营企业常见的员工激励方式有目标激励、物质激励、情感激励、差别激励、公平激励、信任激励等，当然现实中的激励方式远远不止这些，比如还有信息激励、文化激励、自我激励、荣誉激励、交流激励、竞争激励等[4]。每一种激励方式都能够激发私营企业员工的工作积极性，而如何选择合适的员工激励方式，则需要结合私营企业员工的特点。

（三）私营企业员工激励机制的特点

私营企业作为民营企业，其员工激励机制具有自身的特点：（1）由于私营企业者激励管理经验欠缺，在激励的结果不能事先感知的情况下，对激励效果的评估和认定不够深刻，导致激励效果容易失真。（2）由于私营企业员工群体整体素质水平参差不齐，导致激励产生的动机需要考虑不同的员工群体，激励工作的制定相对复杂。（3）激励手段是因人而异的。私营企业内部员工层级分布较为单一，与国有企业层次多的特点形成鲜明对比，因此相对而言，针对层次分布进行员工激励工作相对简单化，大部分私营企业只需要考虑基层员工、中层员工、管理层三个层次。（4）私营企业员工聘用具有自主性和灵活性，最终录用的人才更为符合岗位需求，这些人对企业待遇的需求也更加重视，因此使得私营企业员工激励普遍具有“物质激励为主，精神激励为辅”的激励特征。

三、当前私营企业员工激励机制的常见问题及原因分析

就目前而言，私营企业员工激励依旧存在着不少常见问题，这些问题的存在，不利于优化对员工的管理，更不利于激发员工的工作积极性，降低了私营企业的运行效率，阻碍着私营企业的进一步发展壮大。这些常见问题主要体现在以下四个方面：

（一）薪酬待遇不高，导致薪酬激励效果较低

当前，私营企业在对员工的薪酬设置上依旧存在着不少问题，薪酬激励效果差，严重影响着员工对工作的热情、对企业的忠诚度，导致近些年来，员工流失现象逐年严重化，阻碍着私营企业的进一步发展。比如薪酬标准相对较低，主要原因在于：首先，私营企业薪酬待遇普遍较低。私营企业的薪酬设置并不会依据不同时期社会员工薪金标准变化而变化，薪酬设置较为固定。其次，薪酬区间设置不合理。当前私营企业中，基层员工、中层员工、管理层之间薪酬差距较大，大部分私营企业高层员工工资待遇是基层员工的2倍以上。

（二）精神激励方式欠缺，导致精神激励成效不高

精神激励主要是企业根据员工精神方面的需求采取的激励措施，往往以企业文化作为依托。目前而言，私营企业的员工精神激励成效依旧不容乐观，难以从精神层面上去激发员工的工作积极性。主要原因在于领导与员工之间互动较少，导致管理层难以针对基层员工需求开展精神激励工作。其次，企业对绩效突出的员工一般采取现金奖励，缺乏精神奖励形式，尤其是口头表扬、企业公告、年会表彰等精神激励方式欠缺，导致优秀员工难以在精神上得到鼓励，也难以号召广大员工学习优秀员工的积极性。此外，面对工作积极性不高的员工，则缺乏有效的互动机制，难以通过沟通交流激发这些员工的工作热情和创新意识，进一步限制了企业精神激励成效的提升。

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