对企业创建学习型组织的探讨(四)

    （四）良好的学习规划和工作安排，增强员工思维、创新能力

    良好的学习规划和工作安排，能让繁琐、紧张的工作变得井井有条，不紊不乱,同时也有利于保持良好的工作状态及心情。员工的培养规划应得到普通员工的认可，对每个员工要有鲜明的针对性和目的性，并分层分时进行。企业为将普通员工培养成为学习型员工，要有全局性、根本性和方向性的谋划和安排，一定要与企业的发展战略共同考虑，既考虑企业整体发展的需要，又要满足企业目前的工作需要。员工的学习活动必须在组织整体发展的框架下规划整个学习需求、学习计划内容和学习评估阶段。

    可以将企业员工教育培训分为五大层次：一是新员工教育培训。二是基层工作人员的教育培训。三是专业人员的教育培训。四是中层管理人员的教育培训。五是领导干部（班子成员）的教育培训。同时还要注重企业精神和道德教育，培养团队意识。通过划分层次才能更准确的确定培训内容。其次、培训内容要科学系统且有针对性，我们要在普遍提高全体员工政治理论水平和业务水平的同时，根据员工的岗位、专业、学历的不同，分别确立培训目的和培训内容，有计划分层次有重点地组织安排培训工作。实现培训的针对性，必须掌握员工的素质现状及岗位需求，自下而上开展调查研究工作，及时把握不同岗位、不同层次员工拥有的技能状况、知识积累等，系统汇总不同岗位对教育培训的需求，了解各个岗位对劳动技能的不同需求，做到有的放矢，从而增强教育培训工作的针对性和主动权。此外，培训规划内容要与时俱进。随着当今世界经济的迅猛发展，对技术应用型人才的要求不断提高，各种新的理念不断形成，这就要求我们不断创新培训内容，抓好前沿知识技能教育，适应社会新形势。加强对员工学习力、执行力和创新思维的训练，使员工的知识、技能、素质逐步适应知识经济信息时代和生产力发展的需要。

    五、培养学习型员工的途径探讨

    （一）培养超越意识，建立共同愿景，激发学习型员工内在动力

    彼得•圣吉认为“共同愿景”还有一个说法，即它是人们心中一种深受感召的力量。共同愿景是组织中员工所共同持有的意向或景象，它能创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织的全面活动中去，从而使不同的活动融会贯通起来。一个企业如果没有统一的共同愿景，则会造成企业员工有力不能往一处使，形成不了合力，同时也会间接的削弱企业员工积极工作、积极学习的劲头，使学习型员工渐渐失去学习的动力和激情。

    企业的共同愿景对学习型员工来说至为重要，在缺少企业共同愿景的情形下，学习型员工的学习充其量只会产生适应性学习，达不到创造性学习的条件。只有在共同愿景的指引下，企业的员工们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生创造性的学习。这是因为内生的共同愿景，能够在员工心中注入创造的活力，在工作时促使员工素质和企业文化长久的互相提升，形成富有创造力的工作环境，从而产生高于个人愿景所能产生的创造性张力，为企业的长久发展保驾护航。

    （二）开展团队学习，建立系统思考，提升学习型员工的整体能力

    员工是学习型组织的基本组成单元，而团队是学习的最佳单位。它不仅是组织创新与绩效的来源，同时也是员工获得进步的动力源泉和主要的学习平台。学习是一种社会活动，员工之间的学习必须是一种互动式的团队学习。在学习型团队中，能够将个人的力量有效地融合成强大的团队力量，化个人的卓越为团队的卓越，使团队的智商高于个人的智力。在团队的氛围中开展相互交流与反馈，可以使员工与团队不断获得进步。

    在学习型团队中，学习不再是一种个人行为而是集体行为，从工作小组、项目团队至整个企业都可以成为学习单位。员工具有较高的学习积极性，员工成为学习的最大资源。为了能够创建学习型团队，必须构建信息资源平台，使团队内的成员能够方便的获取资源信息。其次应提供管理上的支持以及必要的辅导，为员工的学习活动提供资源。此外还应改善领导行为，关系每一个下属，重视个人需要、能力和愿望。

    总所周知的用行动学习法再造一个新华润的故事，就是一个很好的的团队学习案例。从2003年下半年开始，五年来华润集团进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训，正是这些大大小小的团队学习，让华润集团从上到下都明确了集团“战略”及利润中心专业化模式，从而在短时间内再造一个新华润。“需要明确的是，没有增长性的战略不是好战略，没有增长性的团队不是好团队”，提高执行力和领导力，归根结底是提高学习能力的问题，而开展团队学习，建立系统思考则有助于员工脱离个人思想的狭隘之处，吸取团队力量，提升自身的能力。

    （三）建立有效机制，改善心智模式，保障培养学习型员工落到实处

    当今社会员工的技能会不断随时间的推移而过时，这就是组织要对员工进行培训的原因。据统计，拥有100名员工以上的美国企业，每年要花480亿美元对4720万名员工进行正规培训。而日本企业则认为培训是员工自己的事，因此日本的员工每年都要从自己的薪水里支出不菲的培训费用来保住饭碗或以求提升。不管是企业花钱培训还是员工自己花钱培训，他们能在培训中得到什么呢?一般来说，培训的目的是为了改变员工的心智模式，提高员工的技术技能、人际技能和概念技能。

    1.建立公司资源信息交流平台

    企业应建立各类共享资源库，分级开放与管理；建立企业内部共享知识产权制度，同时对来自员工、团队的反馈信息等加以更新，畅通公司内部交流渠道，减少重复性工作。

    2.打造宽松的创新环境

    组织应创建宽松、人性化的管理氛围，在这样的组织中，新鲜事物和试验比熟练更有价值，并能宽容员工大胆尝试和学习中所难免的错误。组织可以为学习型员工设立循序渐进的目标，并为其创造超越传统角色限制的机会，使人们可以试验新的知识，最大限度的为员工提供创新的土壤。

    3.建立灵活的人员交流机制

    企业应在内部建立灵活的人员交流机制，为员工创造机会，让员工定期轮换岗位，在不同的岗位接受锻炼，提高工作能力，进一步增强员工的适应性能力和学习能力。正所谓“流水不腐，户枢不蠹”，任何人在从事日复一日、年复一年的简单重复性的劳动后都会产生厌倦的情绪，这回逐渐减低员工工作的创造性和积极性。而灵活的人员交流机制则避免了这种情况，给企业带来全新的活力。

    以上措施，全方位的促进了员工的发展，使员工能够顺利的从普通员工向学习型员工转变，进而促成企业迸发出全新的活力。

    （四）培养学习型员工是简单的工作方法，更是一种管理理念，应建立长效机制

    健全长效机制，强化培训实效性，确保培养学习型员工的各项举措落到实处。规章制度是保证教育培训工作健康发展的重要保障。在员工教育培训中，重点建立“三项机制”。

    1.完善日常管理机制。实行跟班管理，严格执行考勤、请销假制度，将出勤情况作为培训考核的重要内容，建立评优制度，每期培训班结束后按一定比例评选表彰优秀学员。建立联席会制度，充分发挥培训企业、施教企业、参训企业等管理主体的作用，形成各司其职、相互协作、齐抓共管理的工作格局。

    2.建立备案管理机制。制定《员工教育培训管理办法》，全面建立员工档案，实行备案管理，把教育培训作为其中的一项重要内容，记录每名员工的学习培训情况，作为目标考核的重要依据。

    3.建立严格的考核激励制度。每次教育培训后，组织参训人员进行知识测试，采取笔试答题、公开演讲、撰写论文等方式进行，成绩记入本人学习培训档案。建立健全严格的激励约束机制，将教育培训工作纳入目标考核范畴，并根据其综合素质、工作成效、服务质量的提高，作为选拔任用、兑现考核报酬的重要依据予以保障，使培训与选拔使用、工资待遇有机结合起来，提高员工参加教育培训的积极性和自觉性。

    六、结论

    当代企业的管理者们应该认真研究、合理利用学习型员工的个性特点，制定更适合知识型员工的管理策略，使企业朝着更加健康、稳健的方向发展。学习型员工的培养，是知识经济时代，企业求得生存和发展，获得竞争优势的关键。学习型员工的特点是客观存在的，即培养学习型员工的方式方法是全面立体的，世界上也没有“放之四海而皆准”的学习型员工的培养模式，在激烈的市场竞争中企业只有认真结合自身实际条件和深入把握复杂多变的外部环境特点，因地制宜，创造性的展开学习型员工的培养工作。在培养学习型员工的实践中，企业的管理者应注意深刻总结自身经验教训，坦诚和理性的借鉴一切先进的外部经验和理论成果，科学高效的整合企业内外部资源，实现企业可持续性发展的同时，实现企业与员工的共赢和谐。

    参考文献：

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