天兴仪表股份有限公司建立学习型组织的探讨(四)

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（三）员工中存在固有的知识垄断倾向

从心理学的角度看，员工为了达到成功的目的，本能地对知识共享具有强烈的抵触心理。为了巩固自身在组织中的地位与优势，员工往往会有意地隐藏自己通过长期的学习与实践而获取的各类特有的知识。特别是，这类知识对于整个组织越是关键和重要，员工就越不会轻易地将它奉献出来让他人来分享。员工所拥有的知识的独特性实际上就显示着他们自身的重要性和在组织中位置的稳固性。知识共享就意味着将自己在某领域内的优势拱手让与他人，由此失去应有的专家声誉，并使自己在经济、地位、声誉等诸方面蒙受损失。基于以上原因，垄断知识的利己主义普遍存在于组织员工中。

（四）公司中的冲突水平太低

缺乏建设性冲突，是公司缺乏创新与活力的重要原因之一。融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。适度的功能正常的冲突，是组织的活力所在。

五、天兴仪表股份有限公司完善学习型组织的对策

（一）领导者角色的转换

企业在创建学习型组织过程中，领导发挥的作用和新角色的转换，是整个组织迈向学习型组织过程的重要保障。

在我们传统的观念里，总认为领导者是拥有特殊才能的人，他们设定组织的方向，制定组织的重大决策，激励组织成员，处理组织突发的重大危机等，他们变成组织成员心目中的英雄，因此也更加强了他们对短期问题的重视，变成处理危机的高手。彼特•圣吉在《第五项修练》一书中指出，学习型组织的建立需要对领导有新的看法。他认为，学习型组织里的领导者并非如此，他们必须学习一些新的技能和新的工具，以建立一种能够让组织成员扩张其能力并构想其愿景的组织，也就是有责任让成员不断地“学习”。而这种新的领导力的形成，必须先从领导者的角色转换入手。

1.学习型组织的领导者是组织的成员而非官员

在我国传统的管理体制中，官本位思想深入人心，组织领导人也习惯于以官员的姿态来管理组织。这也就形成了我们对领导的传统看法，将他们看作是特殊的、杰出的人物，他们设定方向、作重大决策和激励部下，而忽略了系统的力量和集体的学习。这种传统是来自假设群体无力，认为群体没有能力弥补这些缺憾。在学习型组织中，领导者以组织知识和学习的能力而获得重要的地位，这种权力来自于组织成员的信服。领导者所专注的应是更加独特的创新；学习型组织中的领导就是在组织中促进成员对问题复杂性的了解，促进群体共同愿景的产生。

2.领导者应该是组织发展的总设计师

这个主张的基本假设是，当组织的设计不良时，任何人来当领导人，必将徒劳无功，但是却很少有管理者在思考领导者的角色时想到这一点。组织就像一艘航行于大海的远洋轮船，而作为这艘船的领导者，应成为何种角色呢？通常的答案是船长、领航员或者是舵手等等。以上这些都是传统组织的领导职责。然而我们却忽略了另一个重要的角色，那就是船本身的原始设计者。船本身就是组织，如果本身的结构设计得不合理，再英明的管理者也无能为力。

在学习型组织的时代，领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重大课题，并不断精进他们的学习修炼。设计是一项整合的工作，换言之，设计者必须确认各个组成部分能互相搭配，发挥整体的功能，从而让组织动起来。领导人所要设计的工作包括：组织的政策、策略和系统。比如在20世纪70年代还是世界七大石油组织末位、今天已成为世界500强之首的壳牌石油公司的做法，就是先设计一种能让团队共同学习的环境，并且将“企划视为学习”，并以“未来情景企划”的方法，通过管理团队让组织成员摊出他们对组织、市场及竞争对手的看法，以电脑模拟为工具成为映射真实世界的缩影，让成员从中学习。领导者扮演的角色便是替组织寻找及设计更能让组织学习的环境。

3.领导者应该是一名教师而非职员

一位领导者所真正要做的，首先是教会其他人懂得如何开展工作。这表明领导者应该帮助组织成员看清楚真相（现况），找出与愿景的差距，并促进每一个人都能学习。如果由系统思考的观点来诠释现象，那么每一种现象都有以下四个层次：事件、行为变化形态（趋势）、系统（整体）结构以及愿景使命。许多组织的领导人多把焦点放在事件层次上，所以，大多数组织就只能做一些“反应”或者“顺应”的工作，很少有开创性的做法。而在学习型组织中，组织领导人在兼顾前述四个层次的基础上，应把主要焦点放在愿景使命以及系统结构上，应该对于组织为什么存在，以及将往何处去，赋予更深远的意义。

4.领导者是授权者而非控制者

由于学习型组织遵循组织管理的一般的规律，因此领导者的权力依然是组织运行的最重要的保障。但是学习型组织和其他组织的不同，在于其建立在信任和伙伴关系之上的成员合作。在组织的微观运行中，组织领导者需要给下属以足够的自我发展的权利，授权组织的具体管理者沿着领导者的意图–当然也是组织的意图运行。

5.领导者还必须扮演仆人这个角色

这是我们长期倡导的人民公仆的内涵，这时的“仆人”指的是一种待人处事的态度，这种态度对“学习型组织”有关键作用。领导者的首要任务是要关心组织中的人，因为他们是组织的核心与精神之所在。仆人心态是一种内心愿意服务他人的意愿。这种仆人的角色主要表现在两方面：一方面是为所领导的人服务，另一方面是为组织的目标、使命服务。

（二）建立共同愿景

1.激励个人愿景

共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的。只有这样，共同愿景才能产生出力量，培育出奉献精神和承诺投入的行愿。对共同愿景的真正关切来自个人愿景，个人愿景通常包括家庭方面、组织方面、社区方面，甚至整个世界。

要建立共同愿景的组织，就应该不断激励组织成员去开发个人愿景。如果大家没有自己的个人愿景，就只能“报名加入”别人的愿景。结果只有顺从，而不会有奉献和行愿。相反，大家都因为很强的个人志向而走到一起，产生有力的协同效益，以成就“我，或者我们，真心愿望的”未来。

因此，自我超越修炼就是共同愿景开发的基础。这就不仅包括个人愿景，还包括对真相的承诺，以及创造性张力等这些自我超越修炼的特征内容。共同愿景会增加创造性张力，可能大大超出个人舒适习惯的水平。能够“支撑住”这种张力的人，就会对实现崇高愿景有较大的贡献：保持清晰的愿景，同时不断探寻现实。由于亲身经历着这种力量，这些人便能深信自己创造未来的能力。

在激励个人愿景的时候，组织务必小心，不可侵犯个人自由。没有人能够赠予别人“他的愿景”，也不能强迫别人开发愿景。但是，可以采取正面措施来创造一种氛围，以利于激发个人愿景。最直接的方法，就是有愿景的领导者以这样一种方式和员工沟通和分享，即：在分享自身愿景的同时鼓励大家分享各自的愿景。

2. 分享愿景

愿景的源头其实并不重要，它得到分享的过程才是关键。在与整个组织员工的个人愿景相联系和沟通之前，愿景还不是真正的“共同愿景”。

处于领导地位的人必须记住，自己的愿景仅仅只是个人愿景，这一点很重要，仅仅出于领导地位，并不意味着你的个人愿景就能自动成为“组织的愿景”。

想建设共同愿景的领导者，最终还必须不断分享自己的个人愿景，而且还要准备问一个问题，即：“你愿意跟随我吗？”这可能是件难事，因为领导已经在全部职业生涯中养成习惯–制定目标然后简单地宣布执行。所以，去寻求支持就会显得很脆弱。

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