在工作中有效提高绩效的管理方法——目标管理法（MBO）在A软件公司中的应用(三)

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3.过于强调客观性和量化指标

A软件公司忽视了人性因素的作用，在设定目标时很少考虑个人的需求和愿望，没有意识到如果组织的目标只是一些强制性的选择，而与人们心中的梦想、愿望及个人抱负无关，那这些目标就不会对个人产生强大的激励力量。例如，A软件公司由于其技术背景，目标的设定完全使用计算机系统，极端重视客观性和量化，所有目标最后都表现为分数，让员工觉得完全没有人情味。

4.有些目标难以确定

真正可考核的目标是很难确定的，尤其是要让各级管理人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度，即“不跳够不到”、“跳一跳够得到”的合理程度，是非常困难的。而这个问题恰恰是目标管理能否取得成效的关键。为此，目标设置要比展开工作和拟订计划做更多的研究。例如，A软件公司不少部门一旦达到目标，就不会继续努力，而公司上层也觉得既然达标了也就很好，实际上限制了公司能力的发展。

5.目标出现短期化趋势

A软件公司外部环境的可能性变化，使各级管理人员难以做出长期承诺。短期目标的弊端在管理活动中是显而易见的。短期目标会导致短期行为，以损害长期利益为代价，换取短期目标的实现。例如，A软件公司有的外包业务在当前项目完成后就结束，下一个项目与当前项目有可能完全无关，项目管理人员在指定目标时就会只顾眼前，不会考虑公司的长期发展。

6.高级技术人才与管理需要的矛盾

由于公司发展及项目的需要，许多优秀的技术人员身不由己地走向他们不一定感兴趣或擅长的管理岗位，但公司又不得不让这些优秀的技术人员转岗。一方面，这些技术出身的人员一般是公司的骨干层，对项目的业务背景较熟悉，有利于项目的实施；另一方面由于长期在客户现场的优秀表现，被客户方指定参与项目管理工作。如果长期如此循环，由于不擅长人员管理可能给公司未来发展带来非常重大的影响，如何解决这样的矛盾成为公司项目管理上的困惑。

三、A软件公司导入目标管理法（MBO）的必要条件

（一）组织要有明确的战略

目标管理建立在战略管理基础之上。目标管理强调的不是短期目标而是长期目标，注重目标与企业的战略相结合。企业首先应根据自身的经营目标制定出完整的战略；其次，根据企业战略目标进行人力资源开发与规划。很多企业实行目标管理时只注重结果，从而直接导致员工只注重短期行为，给企业发展带来弊端。以目标管理来衡量员工绩效并不意味着有一种强制性的方式来考核而是要不断提升员工自身素质，发现其不足之处，从而对员工进行针对性的培训，增加企业核心竞争力。

（二）组织要具有团队精神

目标管理的有效实施基于具有团队精神的企业文化。目标管理要能帮助员工提高效率，从而增加其满意度。目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作。团队精神表现为员工之间相互团结、共同努力完成既定的目标。目标管理在实施过程中的主要困难是员工各行其是，所以团队精神具有重要的基础作用。束缚目标管理的使用是由于并可不是每个组织都具有团队精神，组织结构和体制、机制，以及文化背景和社会环境的影响极大。如果各部门和各员工只关注自身目标的利益而忽视相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏互相沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。

（三）要有开放式的组织结构

开放性组织是指在组织中领导者能建立一种与员工互动的平台，使员工能够在合适的时间，以适合的方式针对某一问题发表自己的见解。在确定绩效目标时，员工认为目标是有价值的，而组织对执行和实现这些目标却没有给予足够的重视，造成这个差距的原因是领导者未能及时与员工进行沟通和提供员工反馈的机会。这样，难免会有一些员工认为目标管理作为绩效考核的工具就是一个监督的工具。所以，组织必须能够提供一个双向沟通的平台，使员工了解自己目前在做什么、已经做了什么和下一步将要做什么。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”、但这绝不是要放弃管理控制，只不过是用双向沟通代替了专制管理。

（四）要有有效的反馈机制

工作的反馈是绝对必要的。首先，成就导向的管理人员会对工作反馈进行明确要求；其次。在过程中，管理人员根据工作反馈对工作进行临时决定或修正，使自己始终朝向预定的目标工作。

四、A软件公司目标管理法（MBO）的方案设计

针对A软件公司在绩效管理上出现的弊端，人力资源部从2010年开始在公司软件中心推行基于‘目标管理’为指导思想的绩效管理体系。通过5个季度的试运行及不断优化，公司的绩效管理工作取得了一定成绩。2010年公司销售业务突破了6个亿，员工离职率从2009年的11.8%下降到7%，2010年员工满意度提高了13%。，同时也促进了公司职位体系和薪酬体系的同时改革，有效降低了项目管理成本，提升了公司在同行业的竞争力。

（一）绩效管理体系改革的目的

首先，为了有效加强对项目的管理，改善目前管理中存在的问题，确保软件团队对公司总体绩效的贡献，初步实现个人绩效与组织绩效的一致。其次，不断明确员工岗位责任目标，强化责任结果导向，促进日常管理的科学化、规范化和有效沟通，稳步增强公司的核心竞争力。最后，为价值分配提供相对公平、公正的支撑平台，并作为公司实施职业发展、薪酬调整等管理措施的重要依据。

（二）绩效考核的周期的规定

考核周期分为季度考核与年度考核。季度考核覆盖期度为季度初至季度末；年度考核覆盖期度为当年的1月1日至12月31日。

（三）具体考核要求

1.工作目标与权重的设定

①工作目标的设定原则

对于员工的考核目标，分为硬指标和关键行为目标两部分。硬指标设定尽可能量化，不能量化的指标，要分解为可衡量的、可达到的、可评估的阶段性工作目标。关键行为的目标设定应结合部门/项目组季（月）度工作重点和要求，明确其主要工作内容、达到的目的与结果。以便于依据具体的行为事件进行考核与评价。

②权重的设定依据与原则

对于公司、软件统一规定的指标与权重，系公司总目标分解的结果，各考核主体需严格遵守，因具体工作要求，某些考核内容需做调整时，相应权重也可作适当调整，但必须得到被考核者以及二级考核者的确认。其他指标权重可根据业务管理需要自行确定。对于分配的例外工作，被考核人应与主管达成共识后，列入季度工作目标。

③权重的设定依据与原则

在绩效考核周期内，如果工作重心发生变化，员工应在当时及时地与直接主管沟通后，进行工作目标、考核权重的调整。季度岗位工作目标确定后，部门主管要与其下属进行充分沟通，在达成共识的基础上，经双方签字确认后并报给被考核人的二级考核者进行认可。考核文件需形成纸面文档进行管理，复印件由被考核人保存，原件交主管保存，但须严格保密。

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