民营企业经营管理中存在的问题与对策研究 (2)(四)

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四、我国民营企业发展中存在的主要问题

（一）发展环境有待进一步改善

人们对民营企业的认识仍然存在着些影响其发展的情况，如民营企业在融资等方面较之非民营企业存在着更多的障碍，尚未取得与国有企业一样的待遇，融资在一定程度上成了民营企业发展壮大的“瓶颈”。一些部门在履行其职能时还存在着不能一视同仁的情况，“两张脸”和“两个标准”的情况依然存在；在服务收费、子女人学等方面往往被提高收费标准，得到特别“关照”。这些情况的存在，使得一些民营企业的行为短期化，投资愿望严重弱化。

（二）管理水平低下

我国目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式，管理体制主要表现为“家族化”和“亲缘化”特征，实行集权化领导、专制式决策，经营者既是资产所有者，也是资产经营者。当企业具备一定规模，家长式管理由于决策层和执行层界限模糊，缺乏“纠偏”机制的局限性，往往易导致企业经营决策失误。

（三）人才机制不灵活

大多数民营营企业家都非常重视人力资源，但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机，其根本原因就在于企业家落后的“资本雇佣劳动力”观念，认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，而没有真正从思想、意识上重视过人才和他们的人格尊严。加之民营企业任人难亲的用人方式，使优秀人才难以真正融入民营企业，因此，他们通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感和长期扎根的观念。

（四）企业生命周期过短

据统计，我国民营企业的平均寿命只有2．9年。北京中关村“电子一条街”5000家民营企业，生存时间超过5年的只有430家，其余91．4％的企业已烟消云散，生存期超过8年的企业仅占总数的3％左右。

（五）决策盲目，风险经营

民营企业的发展初期，在很大程度上得到了政府的支持和帮助，这在一个曾经长期以公有制为基础的计划经济一统天下的社会经济生活中是非常正常的，但却使一部分成功的经营者因此淡化了风险意识。四面出击，盲目的多元化经营，过分的自信导致无法正确地评价自己，也无法正确地评价企业的成功。一旦成功，不可避免地会强化个人英雄主义色彩，导致了决策的经验主义。

（六）设备科技含量低，技术改造的相对滞后，导致企业发展后劲不足

民营企业大多为劳动密集型生产企业，这种生产模式导致了企业鲜少拥有高科技含量的生产设备和先进的生产技术。与此同时，民营企业由于其先天的原因，较低的员工素质也制约了其技术更新的速度。

五、促进我国民营企业有效发展的对策

——以杭州“娃哈哈”集团有限公司为例

（二）浙江省成功民营企业案例分析——杭州“娃哈哈”集团有限公司

1.简介

杭州娃哈哈集团有限公司创始于1987 年，由宗庆后同志带领两位退休老师，靠借款14万元起家。该公司是目前中国最大的食品饮料企业，目前在全国24个省市建有50余家合资控股、参股公司，拥有员工近2万名，总资产达60亿元，至今尚未有银行贷款。公司拥有占地3200余亩、建筑面积80万平方米的现代化厂房和价值4亿美金的70余条世界一流的自动化生产线,已形成现产饮料500万吨的生产能力及与之相配套的制端、制瓶、制盖等辅助生产能力，生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品大大类30多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮科、八宝粥解头多年来产销位居全国第一。

2.出现问题及对策分析

现代化经营管理理念中国式、亚式经营哲学”的二元化经营理念的融合，将是娃哈哈“王企业”的可持续发展的瓶颈。娃哈哈集团是中国 500强企业之一，在中国这是一家经营非常成功的企业。企业能够发展必然是其经营者的决策能力强，用人眼光独特，企业经营模式和企业文化方面等方面都拥有自己的见解所产生的结果。

杭州娃哈哈公司是现在的公司总经理宗庆一一点点打拼出来的，到现在为止他的经营方式都是不管大小事情都需要亲力亲为，每张单子都需要他的亲笔签名。2010年他在清华大学演讲时提到经营者要强势开明。"强势就是要做到令行禁止，做到强势,经营者必须懂行，让员工信得过。让员工怕你而不恨你。”他认为必须确保"决策"和"执行“两大关键管理环节的有效和迅捷,减少中间环节。企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基；企业是躯体，文化是灵魂。

通过文化管理的手段，把全体员工粘合起来是娃哈哈文化建设的重要目的。为达到这样的目的，娃哈哈主要通过运用以下手段:

一是加强企业宗旨、理想信念教育，以统一思想认识。娃哈哈办企业的目的是为了最广大人民的“健康和欢乐”，办企业如逆水行舟，不进则退，任何时候都必须积极进取。

二是大力培育亲情，把广大员工的心聚在一起。公司每年都要举行大型厂庆活动，活动的形式是多种多样的。公司曾经举行过千人演唱会，职工运动会，由员工自编自导的文艺演出、集体婚礼，重温入党誓词等活动，通过大量的文艺体育活动，使员工队伍的心相通，情相融。

三是通过民主意识的发扬和经常举行的各种大讨论，极大地调动了员工队伍的民主参与意识。娃哈哈的决策程序要求企业重大决策都要先由广大员工民主讨论，由工会、政治部、党办等团体、部门广泛发动，通过《集团报》、内部网络、党团支部大会等各种民主渠道，要大家广泛发表意见。公司领导充分听取意见后再作出决策。比如，1994 年底，娃哈哈公司要走出杭州，走出浙江到远在6000里以外的三峡库区涪陵投资建厂，这是个重大的投资决策，为此公司发动干部、员工进行广泛讨论。讨论过程中，不少同志提出了一些具体困难，这让公司对前进道路上的困难有了更为充分的认识，当然大家也认识到企业只有走出去才能进一步做大做强，进一步提高产品市场占有率。最后统一认识，开始迈出了“西进北上”之路。

在人才培养方面可以说宗庆后是非常成功的。宗庆后说过，他的直接下属有一百来个人，他公司的人都是他一步步培养起来的，他们的个性能力他都清楚。他可以一夜之间撤换公司的人事部长、生产部长,也可以不经过销售公司的总经理直接免掉省区销售经理的职务。可以看出他非常重视人才，并且知道如何使人才在最合适的岗位发挥其作用和价值。

娃哈哈集团有限公司正在从事的是整个经济建设工作中的一部分，是波澜壮阔的魅力建设画卷中的一角。娃哈哈同样需要一个对于人才问题的正确认识，“唯德唯才，有用即才，人皆为才”，娃哈哈的人才观及其精神实质与党的人才工作原则完全一致，充分体现了宗董事长的人才工作指导原则的先进性。

其次是该公司通过建立激励机制，保证激励到位。娃哈哈公司的分配是凭贡献进行的，谁贡献大、谁业绩优，分配就向谁倾斜。所以比贡献，比业绩在娃哈哈已蔚然成风。在娃哈哈公司员工的收入结构中，按照业绩、贡献不断进行调整的部分约占全部收入的85%以上。这样的分配机制使得激励作风用能够得到较好地发挥。公司鼓励、创新、奖赏功臣，比如2000年，公司对娃哈哈AD钙奶，娃哈哈“非常可乐”等产品的研制者，以及其它一些工艺问题的解决者颁发了高达20万、15万元的重奖，大大激发了科研人员的工作热情，促进了勇于开拓勇于创新氛围的形成。

企业的发展必将遭受重重的挫折，而娃哈哈集团能够屹立不倒，并成为我国500强之一的企业，足以证明其领导者的明智，其领导者为企业发展与活力的激发选择了正确的道路。

（二）对我国民营企业有效发展的对策启示

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