MRO企业（广通）营销渠道管理分析(二)

销售价格:TXW819371

广通为垂直管理方式，销售总监负责部门全部工作并拥有涉及销售业务方面的所有权限；总监助理在总监不在公司或不能履行工作时，被授予相应权限开展业务审批及相关工作。各组销售经理向上直接向销售总监汇报工作并执行总监决策，向下直接管理组内各分工主管（如有），主管负责管理各分块业务对应人员。

每周各小组有定期例会，汇总销售数据，盯紧销售目标，处理组内事务；每月由销售总监主持销售部经理会议，销售数据追踪，处理疑难事项。

2、绩效设定

MRO市场运行十多年来，每家运营企业基本都遵循了网上商城与线下服务的销售模式。据估算，中国MRO市场在2010年时候已经有1万亿的规模，全国知名MRO运营企业的销售额总计不到100亿，占据市场份额小的可怜。更多的工业品销售被单项产品供应商或当地小体量供应商占据。

所有MRO运营企业，虽然在销售模式上采取了一站式服务，但是销售方法还是陈旧的销售对应客户采购的模式。MRO本质上不是工厂常用耗材的采购，而是更多的紧急及新的需求及非标产品采购。每年工厂的MRO采购清单，在次年重复采购的不到30%，在工厂的采购人员趋于年轻化，离生产车间越来越远的大环境下，很多采购人员对采购商品的不认知、不熟悉给采购活动带来了很大的困难。而且采购对于工厂的生产计划不了解，不能提前做出采购配置，也往往使很多采购活动陷入了紧急采购和盲目采购。MRO运营企业的销售因为不能从采购那里得知第一手的采购信息，不能提前备货，也是被动的进行供货活动。由此，所带来的错单、漏单、延期交货越来越多，MRO采供双方不胜其烦。所以很多MRO运营企业销售额的制定基本都是盲目的：不知道下个月可以销售多少，销售哪些产品线，销售方向。

销售部门绩效自然以销售业绩为导向，广通公司的绩效中80%是业绩完成率，文案工作完成率占据10%，工作态度占据10%。完成业绩80%（含）以上可以拿到奖金和提成；完成率在80%以下只有固定工资。此绩效考核强烈要求销售人员必须以完成业绩为第一责任，如何完成业绩，需要销售根据整个销售部门大的指导方向和客户实际情况作出最合适的销售方法

三、成功案例分析及存在问题

1、成功案列分析

无锡客户G，使用者提交需求306不锈钢阀门，采购分发需求给到各家供应商。该产品因为是标准品，所以各个供应商直接进入比拼价格阶段，单个产品的毛利不足2%。在报价期间，广通公司的驻厂工程师，直接到现场，通过沟通反馈及后台产品匹配，发现现场实际使用产品竟然是304的材质并且使用者确认此材质阀门完全可以满足需要。因为使用者在入厂后就一直延续以前的使用习惯，也没有在系统内对该产品进行澄清及标准化，每次在采购时候都是在系统内直接匹配系统SKU点选。也因为是经常购买产品，所以领导直接批准，剩下的就推送到采购比价环节。每次中标的供应商都是一边喊着亏本一边无奈供应，因为利润低下，所以根本就没有后续服务，货期也经常延误。采购因为成本控制要求，只能选择价格最低的供应商，也无奈于服务不到位及货期延误。

基于以上确认的情况，广通得到使用者确认，将需求更改，报价304阀门。由于是使用部门确认过的产品，采购部门不再需要和使用部门进行确认，直接按照报价采购。结果不但成功的帮助客户降低了一大截采购成本，广通还获得了合理的利润，双方各取所需。事后，广通协助客户将该产品标准化型号及采购渠道，协助采购将系统中的错误信息修改。并以此为契机，获得客户信任后，将客户MRO清单中2000多项产品全部确认及标准化，重新输入系统，为以后的MRO标准化做好准备。

在这期间，别的供应商还在纠结于客户的不下单及最终采购产品为何更改。

综上，可以看出：传统的销售模式只能做到根据客户要求比价，面对日益激烈的市场争夺，唯一手段就是不断降低利润来获得订单；而广通模式，则直接下到需求端，摸清楚情况，通过销售本身或者后台产品部门的快速反应，购买或者推荐产品，保证客户利益和自己的利润；客户采购部门也可以不断的降低采购成本，完成自身要求；使用者部门也可以得到一份完整的MRO产品清单，为以后的工作理清障碍。

2、存在问题

在客户的争夺及稳定度上，因为广通适合客户的服务政策，所以广通在竞争中基本可以保持领先。但是，在MRO市场上，因为每家运营商需要供应的产品众多，运营线过长，所以，很容易在产品运营上出问题。

因为产品需要专业性，所以很多运营商的产品部门是完全独立的，就是为了更好的寻找、归纳产品，形成有优势的产品线。广通因为撤销产品部门，并入到销售小组。每天大量的产品需求，导致产品线人员只能为了需求而寻找产品，又因为客户的需求众多，往往已经超出了自己的产品线，所以又要不断的去学习及寻找新的产品线。虽然各个小组产品线人员是跨组共用，但是一旦自己所在小组有了紧急事务，就兼顾不到别的小组的帮助需求。长而久之，产品线人员疲于奔命，对自己的专业知识就慢慢疏漏，从而导致整个销售部门的产品规划落后、没有前瞻性，产品专业度下降，匹配产品后发生错误的概率。

四、改进

1、如何改进问题

在很长一段时间，产品线的问题一直困扰着广通销售部门。产品推荐、使用的准确度不容有失；但是快速反应和全面服务又是广通致胜的法宝，事实证明广通目前的销售模式是有效且高效的。经过多次开会论证问题，结论将产品线从小组中抽出，成立销售部管辖的产品组，同时负责支持7个小组的产品业务，设立产品主管一名，直接向销售总监汇报工作。再将人员集中起来后，产品组可以更快的将对应产品人员分配产品线，更好更快的解决了产品需求；同时，也腾出了时间来处理产品升级、整合、完善的工作。将整个产品线的产品性能及层次推高了一个台阶，同时获得同事及上级的肯定。

五、结论

经过20年的市场培育，越来越多的客户，尤其是外企客户开始认同MRO运营模式。对于选择哪一家运营商，却从各自的角度出发选择不同。但是，所有的客户的MRO物料都存在辨析困难、没有标准化采购清单、重复采购率低、占据工作时间长等痛点，解决好了痛点就获得了客户。今天，我们提出将MRO供应商向MRO服务商转变，抛弃以往的单一供货模式，从客户真正的需求入手，依靠我们的能力为客户降本增效，而不是停留在价格拼杀的阶段。

好的服务商，是会让客户忘记他的。诚如我们现在，只有在没有信号的时候才能想起三大电信运营服务商，因为他们的服务已经可以使我们放心，不必事事都需要他的出现。

中国的MRO市场采购额接近一万亿，这个市场是庞大而且不断增加的。属于MRO运营商的舞台还很大，路还很长。

六、参考文献

[1] IPP《2015年中国间接采购调研报告》2016

[2] MRO-中国设备管理发展的新趋势,王建民 2010

[3] 工业企业MRO 物料集成采购服务商库存管理系统研究—孔继明。李玥

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