MRO企业（广通）营销渠道管理分析(一)

摘要

本文研究了MRO运营商广通的销售模式，从这个点提出了现阶段MRO市场客户的痛点及各个供应商的应对方式。同时分析广通模式的优缺点，以及给MRO运营市场所带来的一定改变。提出如何更好的满足客户MRO运营要求，构建MRO标准化、清晰化运营的目标。

目录 

引言 2

一、管理架构： 2

1、MRO市场简介 2

2、广通公司管理架构 2

3、人员配置 3

4、模式优势 3

二、管理及绩效设定 4

1、管理方式 4

2、绩效设定 5

三、成功案例分析及存在问题 5

1、成功案列分析 5

2、存在问题 6

四、改进 6

1、如何改进问题 6

五、结论 7

六、参考文献 7

引言

MRO这个概念，来自于欧美，简称间接物料采购。从2000年开始进入中国后逐渐被企业接受。但是在运营几年后，发现照搬欧美模式是不适应本土市场的。所以从2007年以后，很多国内供应商开始转型向MRO发展，走出了所谓的中国特色MRO运营模式。

一、管理架构：

1、MRO市场简介

广通公司是一家MRO运营企业，MRO是在2000年代传入我国的工业品采购、销售一体化服务的概念。MRO是英文Maintenance,Repair&Operations的缩写。即：Maintenance维护、Repair维修、Operation运行(MRO)。通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRO是指非生产原料性质的工业用品。在2000年代，国外MRO理念先驱GRAINGER(固安捷)进入到中国市场，迅速普及了MRO一体化服务概念、成立MRO工业品超市的一站式专业化服务模式取代类似集贸市场的销售模式。同期，消费类Supermarket在国内如火如荼的开店及丰厚的利润，深深的刺激到了工业品销售市场的领跑者们，在GRAINGER（下文简称固安捷）引导下，一大批MRO公司如雨后春笋般的建立起来。

2、广通公司管理架构

广通公司成立于2011年。经过从2000年开始，大致十年左右的市场耕耘，MRO市场并没有企业脱颖而出被行业奉为标准模式。市场乱象丛生，竞争激烈，大多数企业又陷入了拼价格走人情的老套路。作为MRO市场的晚入者，如何做好自己，成为当务之急。广通公司从销售渠道的架构入手，期望可以做的更好。

广通公司设立销售部，有销售总监一名，管理全局工作，总监助理一名，协助总监工作；销售部门下设7个销售组，每个销售组设经理一名，直接向总监汇报工作；每个销售组分管2-3家集团性客户，销售组内有驻厂销售、内勤、采购、产品线、跟单，统一向销售经理汇报工作。该公司的销售部门和别的公司不同，是将所有职能部门分拆全部纳入销售部门去，可见该公司以销售为重心的发展方向。

3、人员配置

 除去销售总监及其助理，每个销售小组的配置人数根据服务客户体量大小有不小差异。每家工厂有全职驻厂销售1-2名，负责处理销售一线事务，沟通使用者、采购等客户部门；对应内勤一名，负责处理做单及信息传递；采购一名，负责价格确定及下单；跟单一名，负责订单跟踪及反馈；产品线人员2-3人，负责客户需求产品的确认、选型、产品推荐等工作。最大的销售组有12人，最小销售组7人，销售经理负责该小组全权事务处理。每个小组的销售、内勤、采购、跟单为小组专用，产品线人员可以根据客户需求产品情况，跨组相互支持

4、模式优势

  所有的MRO运营企业一直宣称“一站式购物”的方便和快捷性，可是MRO的特性造成重复采购率低、标准品采购率低、采购人员无法认知商品。在“一站式购物”只能提供标准品时，销售又无法从客户采购那里得到一手的产品信息，所以“一站式购物”虽然方便快捷，但是无法满足客户MRO产品需求，“一站式购物”最多可以覆盖客户MRO不到30%的需求。

在竞争激励的市场，谁更能把握客户需求，谁就可以更好的获得客户。当下客户的核心诉求是降本增效，合理有效的降本是客户欢迎的。一众MRO运营商认为提供了超多标准化产品，依靠大进货量压低所谓“长尾产品”的价格就可以获得客户，但很多满足恰恰是只满足了客户采购部门的“采购的需求”，又进入到了拼价格的老路上。MRO产品存在标准不清、难以辨识的特点且重复采购率不高，很多使用者因为对产品性能不清楚或者以前的销售公司有意为之，也大量采购了性能过剩产品，造成成本浪费。在MRO运营商比规模、比产品、比销售的市场环境下，很多MRO运营商一年的销售收入2-3个亿，却需要服务几千家上万家客户，还是依靠客户数量带来产品销量。MRO产品虽然不占据客户采购大头，但是因为订单小，繁琐、物料确认困难等，却占据了客户60%的采购工作时间。有效的缩减工作时间，虽然在直观上没有直接降本在报表上好看，但是从长久来看会给客户带来更多收益。

据测算，中国企业，每张订单无论金额大小，所占据的时间成本及人力成本在200元。包含使用者提交、采购收集、比价、收回比价、管理者确认、相关人员签字、系统出订单。。。。一系列的工作需要牵扯到很多部门和人员。广通模式简单高效，将确认产品供货，月底对账，采购部门只需要出具一张订单就可以，节省了流程成本，真正让客户将所有精力投入到更重要的工作中去。

广通创造性的提出了“MRO服务商”的口号，将自己定位在一个整体服务的提供商，而不再是单一的商品供应商。这样做，将自己与别的MRO运营商分割开，而且也使自己可以更加深入到客户生产层面中去，从以往销售模式中单一的和采购部门打交道，变成和客户采购、生产、计划、仓库、检验等一系列部门深入沟通，充分满足了客户需求。

广通MRO运营模式，将销售人员直接覆盖到使用者层面。通过和车间使用者的直接沟通，可以详细清楚的了解到使用者的需求。因为有专业方面的知识及背后产品线人员的支持，可以在现场给使用者推荐更加适合的产品及纠正使用者使用错误的产品。这样做的目的是有效沟通及缩短沟通链，销售将和使用者确认好的产品交给采购部门，使采购部门可以更加专心投入到自己的本职工作中去。这样，客户内部也不再有繁琐的双向沟通，各部门得到的都是已经确认过的信息，节省了大量的时间。摸到了客户的痛点，才能有效的提出解决办法。对于降本，抓住性能过剩产品，找到可合并产品，让采购回到合理的价值区间，最终，广通所面对的不再是客户采购部门的“采购的需求”，而是使用者部门真正的“需求的采购”.

公司内部只要有部门，就会有扯皮的现象。在一家以销售为导向的公司中，如果职能部门不能有效的配合销售部门，那么销售部门所提出的种种口号都将成为一句空谈。广通内部的销售架构打乱了以往销售、采购、产品三大部门分立的局面，创造性的将他们融入销售小组中，和销售人员组成密不可分、荣辱与共的一体。这样，以往的跨部门扯皮现象，统统不再存在。各种信息可以及时在组内流转，加快了处理时效。

以上，销售部门可以更加准确的预判出客户采购需求，合理安排预采购及库存安排。随着合作的客户的增多，广通也不断的扩大自己的产品线，将更多的产品通过自己的平台销售给客户。因为覆盖面广，服务及时，降本有效，更多的客户开始选择广通。

二、管理及绩效设定

  1、管理方式