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企业发展各阶段人力资源管理的思考
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TXW816456 企业发展各阶段人力资源管理的思考
企业发展各阶段人力资源管理的思考
企业竞争说到底是人才竞争,但由于企业在不同发展阶段的管理存在巨大的差异,因而人力资源管理也区别很大。总的来说,不能简单的把某种管理模式套给一个企业,企业成长如同人的成长,是千差万别的,但也是有规律可循的,掌握这些规律对于企业人力资源管理是至关重要的。
人力资源管理对于企业也越来越重要,但由于我国有上千万家大大小小的企业,且处在发展的不同阶段,因而人力资源管理呈现不同的特点,不能简单地将书本上大型企业的模式应用于这些中小企业,而应当根据其发展阶段进行调整,在不同发展阶段采取相应的人力资源管理模式。
企业的成长如同人的成长,而不同阶段的管理如同人的衣服,总要不断适应不断生长的身体的需要而进行调整。有时候,需要不断对衣服进行裁剪;有时候要通过锻炼、节食等对身体结构进行调节,因为过胖或过瘦都是不健康的;在童年时期所需要的营养对于青壮年时期所需的营养物质是区别的。
根据本人所观察和经历的企业情况,对不同发展阶段的人力资源管理进行了提炼和总结,大致分为4个阶段。具体如下:
1、初创阶段:
企业成立之初,资金、客户资源匮乏,自然请不起优秀的员工,也没有资金利用专业招聘机构来招聘员工,员工的来源往往是同学朋友,有的企业还让自己的亲戚也参与进来。这种模式基本上反映了初创企业的人力来源状况。
从人员分工角度评价,应该是骨干加助手。老板自然是骨干,老板往往身兼数职,其他人往往是作为助手的角色出现。通常情况下在10个人以下,几乎无管理。
员工待遇是每个员工都十分关注的问题,而创业初期的企业,资金匮乏,加上前些年国家对中小企业的扶植力度不够,一般依赖感情或血缘维系团队,实际上除了老板都是助手;另外,在初创期,精神激励是主要的激励手段。我们多数企业遵循着中国人的习惯,无论如何在过年的时候通过年终奖的方式来进行激励,多数企业每年年底聚餐,营造一种家庭气氛来维系这种团队关系。
对于初创阶段的企业,员工专业培训等还是奢侈品,基本是老板或骨干带着一起干,绝没有额外的费用支出预算。
总之,该阶段的企业往往更像一个家,老板是家长,而员工更像是家庭子女成员。另外,对于有些企业,如果将来能有机会发展成较大规模企业,那么留下来的这些初创的员工将对企业的文化有重要影响。
2、快速发展阶段:
随着企业发展壮大,客户、资金、经验都有了一定积累,业务量开始增加。如果赶上好的机遇,好的政策,企业可以快速发展。
这个时期,由于业务扩大,对人员的需求也开始迫切。初创阶段依赖亲戚朋友的人员模式将不可持续。通常通过第三方人才机构来招聘员工,例如51JOB、智联招聘等网上招聘方式比较方便、成本较低。
这个阶段的分工出现雏形,例如市场部、财务部、产品(服务)部等基础分工,每个部门会有基本的、简单的职责划分,但通常不够细致,这是因为这个阶段,业务发展仍然是主要工作。每个部门会提拔或招聘骨干人员作为部门负责人。核心部门,如生产、市场往往由老板或核心股东担任。
员工待遇有了较大的提高,但在同行业中往往属于中下等水平,因而,靠提升固定工资来加强人员竞争力仍然不可能。奖金仍然是该阶段的主要经济手段。对于10-30人以下的企业,由于上下级之间沟通机会较多,感情依然在维系团队凝聚力方面起到非常大的作用。
本人体会,该阶段是企业和员工幸福感最高的阶段。薪资和奖金快速提升(虽然与同行业大规模企业还有很大差距),但这种变化幅度对员工的鼓舞时非常大的。
花钱培训在这个阶段仍然是奢侈品,通常还是内训代替外训,有老员工指导新员工。
总之,快速发展阶段是每个成长的企业都会经历的阶段,由于分工、激励、培训等都处于一种相对原始的状态,发展迅速而粗狂,讲速度而不讲效率。另外,随着人员规模增大,管理上出现漏洞,例如采购人员吃回扣、人浮于事、部门之间内部矛盾等,更重要的是往往缺乏公平合理的分配制度,企业负责人往往仍然延续家长制,凭借个人印象来决定员工待遇。
这种现象和我国前30年快速发展阶段相似,劳动力人口多,企业利润高,GDP快速增长,但积攒、隐藏了很多社会问题,腐败、垄断、分配不公、各利益集团阻力等现象,最终需建立公平的法制环境。
3、稳定发展阶段:
在上个阶段,实行的是粗狂型管理,此阶段主要矛盾是人手不足、帮派、资金不足(想开拓更多项目)、分配不均、工作流程不细等一系列问题。如果这些问题不解决,企业将出现停滞发展状态。因此,必须解决这些问题,方能进入稳定发展阶段。
该阶段的主要任务是对上阶段遇到的问题进行解决,尤其处理好用人制度和分配制度问题。
该阶段员工来源仍然是外部招聘,但必须建立一定的录用流程,经过部门面试、高管面试、考核、试用等一系列过程,对员工合同需要外聘法务人员参与把关,避免法律风险。
人员分工进一步细化,除了各部门之间建立一定的分工和流程,部门内部也进行职能、级别等划分,强调流程,专人专责。而不能像前阶段一人身兼数职。
该阶段员工待遇逐步由奖金主导变为薪资主导。假如企业发展到该阶段管理人员超过50人,那么企业领导与每个员工的接触频率将大大降低,依靠感情维系也仅仅能针对手下的部门负责人。很多员工接触不多甚至叫不出名字。那么,只有提供具有竞争力的待遇才能够留住人才。
员工培训成为日常工作之一,并且有一定的预算。制定了培训的管理流程,例如标准教材、培训结束进行考核,与薪资挂钩等一系列相关制度。
该阶段最大的隐患是干部梯队建设问题,一个企业要基业长青,必须源源不断产生新的人才,尤其是中层干部。这些中层干部由过去的运动员要转换成教练员,指挥下属进行战斗,甚至承担某些决策工作。因此,中层干部的能力决定了企业未来。
总之,进入稳定发展期的企业往往业务稳定,因此更加重视从制度上进行人力资源建设,尤其是用人育人提拔制度的建设,引入新的股权机制等进行激励。正像我国正在宣传的依法治国的理念,用制度管理企业同样重要。
4、稳定扩张阶段:
制度的完善让企业有了扩张的资本。而企业的扩张往往是规模的扩展。我所在的企业是一家连锁店,有一家在短短几年内遍布城市。这得益于企业管理标准的建立和企业文化的定位。
该阶段人才来源多元化,尤其是中层骨干员工。多数是通过培养提拔上来的,另有不少是从竞争对手挖来的,这些骨干看中的不仅是薪资待遇,还更重视企业提供的各种培训锻炼机会,还受益于一种积极向上的文化凝聚力。企业对不同员工的职业规划给了员工信心,树立了明确的目标。从物质、精神上都愿意贡献自己一份力量。
该阶段薪资具备较强的竞争力,有条件挑选更加优秀的员工入职。例如,华为公司作为企业的模范,曾经被多数优秀大学生作为首选单位,而不仅仅是公务员。除此之外,分配制度不断创新,股权激励、期权激励等成为制度;经理人制度往往被引入,甚至与国际接轨。
总之,稳定扩张阶段的实质管理输出与复制,复制相应的管理制度尤其是用人制度,最大限度地创造价值和占领市场,该阶段最大的挑战是创新,因为随着企业环境的变化,用人制度需要随之调整和适应。用人制度是一个企业的核心制度,其他所有的创新都是由人来完成的,创新也是人力资源管理永远面临的主题。
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