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工商管理
中小型企业管理(二)
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所谓“人情化”管理,就是老板淡化了上面所说的几点,特别注重与员工培养“感情”,他们或者靠与员工掏心窝子拉近距离,或者画大饼让员工产生短暂的激情,要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。这样的做法,有用有效但有限,久而久之,员工就会觉得老板淡如白开水。
人变化最快的也是最靠不住的就是“情”,过分讲情的人也必然为情所累。作为公司的最高统治者,老板必须“不爱”自己的员工,因为无爱才能使管理更有效。
笔者早年曾对诸子显学进行过比较,发现流传下来的几大家都是不讲情的。儒家讲仁,讲义、讲理、讲智、讲信,讲忠、讲恕,文讲理,诗言志,就是不讲情;道家忘情于山水之间,清心寡欲,自在逍遥;墨家尚贤、尚同,不管有情无情,情大情小,讲的是绝对服从;法家执法如山,绝不变通,可以说是残酷无情;就连后来传入中国的佛家更是忌情绝情。从上面可以看出,虽然各个流派各有优劣,但有一点是相同的,那就是很少讲情。历史上有没有重情的流派呢?估计应该有,只不过没有流传下来罢了。
奉劝各位老板做事要讲规矩,千万不要与员工“海誓山盟”,也不要相信员工对你的海誓山盟,谁相信了这种海誓山盟,谁就会上当受骗,到时候损失的只能是你的人格和财富
其实“海誓山盟”是因为有的老板喜欢搞个人崇拜诱发出来的,员工也知道是逢场作戏,只不过是将计就计,反正最后吃亏的只能是老板自己。
三、确定性管理与艺术性管理的对接
确定性管理,就是在人、财、物的使用上,要做到三定,即:定性、定度、定时。不能确定的管理,等于没有管理。三定,就是什么人做什么事,做到什么程度,以及在什么时间内完成,有一个明确的界定。任何一件小事,全公司都知道这件事应该归谁管。甚至管的是否到位,每个人都有统一的评判标准。这样,管理脉络就会清晰,管理程序就会简单,工作效率就会大幅度提高。
记得读初中时,曾学过韩非子的寓言故事。有一篇说是韩昭王午睡,醒来发现身上盖了一件衣服,就问左右谁给他盖上,左右回答说是管帽子的盖的。于是韩王便吩咐把管帽子的和管衣服的一起拉出去砍头。
这就是法家的理念,到现在依然有着借鉴意义。有效的管理,就是要员工做到不缺位不越位,否则就会有令没人行,有禁无法止。
艺术性管理,是指一样的话不一样的说,一样的事不一样做。这个不一样,就是拣客体乐于接受的去说、去做。也就是管理的内容虽然没变但形式却变了。我看过一本书,书名忘记了,上面写一个Q公司的董事长如何艺术地化解矛盾的,情节如下:
Q公司为某大型民营企业,按照惯例,每年都要给员工发放两个月薪水的年终奖。可这一年,公司业绩滑坡,公司年终只能按一个月发奖金。总经理怕员工情绪受影响,就去请示董事长。董事长如此这般地做了一番安排,总经理领命而去。第二天,人事部放出消息,说企业亏损,年后将裁员50%,职工战战兢兢,忐忑不安,唯恐进入被裁之列。三日后,公司召开全体员工大会,总经理在会上宣布,考虑到员工追随公司多年,企业再难,也不忍心与员工分开,所以董事会决定,公司不再裁员,只是将今年的年终奖取消。话音刚落,全场响起了雷鸣般的掌声。在会议快要结束的时候,董事长赶来了,总经理请董事长讲话,董事长充分肯定了员工的贡献,同时指出年终奖还是要发,发不出两个月的发一个月的也要发,必须发!台上刚说完,台下群情激动,竟有人喊出了“公司万岁”“董事长万岁”的口号,眼睁睁看着削减奖金变成了鼓励士气,你说艺术不艺术?
艺术性管理,还表现在营销方面。我在不同的场合屡次表达过我的观点。我认为,在现今红海一片的市场上,过去简单的营销技巧已经明显不够用了,营销理应成为一种行为艺术。在这方面,姜子牙同志是我们学习的好榜样。大家都听过姜子牙直钩钓鱼的故事,他为了把自己销售给周文王,设计了很多故事情节,通过渲染铺垫,悬念迭出,引人入胜,终于实现了“钓王”不“钓鱼”的目的。
艺术性,还表现在管理的“齿轮效应”上。巧妙地利用员工长处和短处进行搭配,取长补短,相得益彰。还有,针对员工的个性进行激将等,都是艺术化的具体体现。
四、商场不是战场
俗话说,商场如战场。但从另一个角度分析,这两者却有着根本的不同。具体表现在两个方面。第一,战场上,如果君弱臣强,就有可能臣把君推翻,而且连说理的地方都找不到,所以有的君不敢用能臣,即使用了也做不到用人不疑。而老板却可以放手让能人去干,老板有法定的分配权,永无被推翻的顾虑;第二,战场上能够让部众拼死,置之死地而后生,是为保命而战,而商场上“士兵”是为“势”而战,为利而战。企业如果失去了势,员工如果得不到利,老板玩的所有的“情”都变成了花言巧语,员工也会跑到“敌人”那边,所以商场上发生“投敌现象”就比较正常。这也提示老板们,要做企业家,不要搞“山头主义”,狭隘的山头主义是靠不住的。
五、经常性的制度是成功管理的不二法门
成功的管理,必须建立一套“人性”的制度,这套制度必须是“铁的”和“活的”。所谓铁的,就是不能变;所谓活的,就是要“能动地参与”。它具体包括三个方面:(一)执行前的“民主议事”制度,(二)执行中的“调度听证”制度,(三)执行后的“问责赏罚”制度。
(一)执行前的“民主议事”制度
所谓企业决策,通俗一点说就是:用正确的方法做需要做且能够做得到的事情。需要做是前提,做得到是基础,用正确的方法是保障。
而这一切都不能靠拍大腿来决定。决策一定是科学的,错误的决定不叫决策。决策的过程最好能符合下面三部曲: 第一步,要鼓励员工对公司的发展提出建议。建议提出来后要交给“组织会议”商议(组织会议由组织层的干部组成),组织层要在两周内完成对建议的讨论。讨论时要全面、具体,要进行对抗性的思辩,必要时应启动市场调查,论证后拿出可行性议案。议案包括提建议人、建议内容、价值评估、操作办法、风险规避、参与论证的人员等。该议案提交决策层申请批准。
第二步,决策层接到该议案后,要在一周内做出是否实施的决定。决定实施的,应拿出指导性意见:决定不实施的,应向组织会议说明理由,并由组织层向建议人做出解释。
第三步,批准后的议案,交付“调度会议”组织实施。调度会的负责人有决策层指定,作为本案的最终负责人,统一调配公司资源,全权负责本案的执行管理。
在执行上面三步时,要特别注意几个方面,一是即便是企业老总的想法也只是建议,也应该向“组织会议“提出,如果老总坚持要干,也只能通过自己的影响力去征服组织层,不能靠行政命令,因为这件事总还是需要下面去执行,下面讨论的过程也是个理解的过程。再者,老总虽然有高度,却未必了解执行的难度。二是在组织会议讨论的时候,要实行会上讲话免责制,鼓励干部敢讲话,讲真话。三是要在法定的时间内结案,既不能久拖不议,也不能久议不决。对采纳的建议,公司要给予建议人适当的奖励,对未采纳的建议,直属上级要给予建议人认真的回应,以避免挫伤其积极性。
(二)执行中的“调度听证”制度
执行的概念,在很多企业都是模糊不清的。通常的理解,高层做决策,中层搞管理,底层抓执行。这种理解已经害死了一大批企业,且死后都不知是怎么死的。企业和企业之间,资源大抵是相同的,但为什么有的搞得好有的搞得不好,这就是资源的有效利用问题。企业资源的有效利用,构成了企业的“执行力”。所以,企业的执行力,其实就是企业运用资源的能力。能够综合利用企业资源的,当首推总经理,所以,总经理应该参与企业的执行。
要提高执行力,许多企业都采用了会议解决问题的方式,但遗憾的是,多数都“有会无议”,没有捕捉到灵魂的东西。就如同任何一项有价值的工作,只要能做到“极致”,就一定会取得成就一样,管理工作也需要认真到极致才能奏效。针对某些企业的具体情况,我认为可以实行《调度听证制度》。
调度听证,是指将涉及执行的所有人员,按照“定性、定度、定时”的三确定原则,以会议的形式,公开透明地予以确认,并且执行情况要在下次会议上进行听证。调度听证会的所有内容均记录在案,作为赏罚的依据。
调度听证会要定期举行,最好每周举行一次。调度听证会的主持人要有全局意识,对公司战略成竹在胸,并且观察入微,心细如发,多谋善断,应有总经理亲自主持。
(三)执行后的“问责赏罚”制度
这是《调度听证》的配套制度。问责,是精神层面的诘问、责备;赏罚,则是物质层面的奖励或处罚。如果没有“问责赏罚”作保障,“调度听证”就会流于形式,效果就会大打折扣。至于《问责赏罚制度》的细则,笔者将另有专文详述。
这种适合易行的管理机制,既不单纯是“人治”,也不单纯是“法治”,她是人治和法治的有机结合,是“人性化管人,制度化管事”的最好体现。
参 考 文 献
1. 孙早. 家族制与中国私营企业的成长[J]北京商学院学报, 1999,(05)
2.李文. 东亚家族企业的社会功能与发展趋向[J]当代亚太, 2002,(01) .
3.叶祥松. 海外华人和华人经济[J]当代亚太, 1997,(02)
4. 陈守明. 小企业网络——一种新型的企业组织形式[J]管理现代化, 2000,(01) .
5. 罗仲伟,罗美娟. 网络组织对层级组织的替代[J]中国工业经济, 2001,(06) .
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