虚拟人力资源管理的解决方案研究

一、虚拟人力资源的研究现状

二、企业核心竞争力与虚拟人力资源的关系

三、虚拟人力资源管理的初步解决方案

内 容 摘 要

人力资源管理作为一个复杂的综合性管理学科，涉及到许多学科和领域，本文分析了在竞争环境下，必须利用外部专业人员以实现企业核心竞争力的人力资源管理问题，主要包括以下几个内容：1、虚拟人力资源管理与企业核心竞争力的关系。2、虚拟人力资源管理的选拔、考核和激励等；3、虚拟人力资源管理的形式分析。

虚拟人力资源管理的解决方案研究

企业为了实现某个或者某些既定的方针与目标，除了利用企业内部的人力资源，也可能面临需要借助外部人力资源的问题。那么企业人力资源管理的目标就有两个，一个是对内部人员的人力资源管理，一个是对外部人力资源的有效合理管理。人力市场的持续发展和咨询等行业的兴起，为企业外部人力资源的来源提供了可靠的保障。建立企业外部的专家和人力资源网络，并且合理的管理企业外部人力资源就显得十分必要。就企业的发展来看，如何管理好、利用好企业外部的人力资源是一种必然的趋势和选择，本文就虚拟人力资源的研究现状及存在的问题，企业核心竞争力与虚拟人力资源的关系进行了分析，期望能形成虚拟人力资源管理的初步解决方案。

　一、虚拟人力资源的研究现状及存在的问题　

本世纪以来，企业管理出现了新了发展，人力资源管理也得到了重要飞跃。毫无疑问，人力资源管理主要的作用是为实现企业或者组织的长远战略而存在的。现代企业面临着日趋竞争和复杂的环境，企业要想发展壮大就必须建立适应竞争环境和复杂环境的人力资源管理制度，虚拟人力资源的管理应运而生。目前，关于虚拟人力资源管理的研究主要集中在以下几个方面：

（一）企业人力资源管理利用虚拟的网络进而形成的管理系统。这也是虚拟人力资源管理最原始的定义，这里的虚拟仅仅是指人力资源管理以来的手段和技术方面的虚拟。例如办公环境的虚拟化。国外的虚拟人力资源管理研究者描述了现代企业组织利用网络技术实现人力资源管理的现状，并且认为，虚拟人力资源管理还处在刚刚起步的阶段，社会没有真正的大规模是实现利用网络来进行人力资源的管理。

（二）与第一种从纯技术定义虚拟人力资源管理不同，一些研究者从经济学的角度解释了虚拟人力资源管理的基础理论问题。企业利用虚拟人力资源管理的目的是实现竞争优势，他们要缩短的是管理者和所有雇员的距离，加强对企业员工的监督和管理，进而削减成本，提高效益。

（三）功能学说，主要分析了虚拟人力资源管理对于人力资源管理的影响，分析了虚拟人力资源管理给人力资源管理功能带来的变化。

从上面三方面的研究来看，理论界对于虚拟人力资源管理的研究还处在一个起步的阶段，即使充分了利用了网络等虚拟手段进行人力资源管理，仍然缺少对企业利用虚拟人力资源形势的研究，还没有给出一个令人信服的结论。

　

二、企业核心竞争力与虚拟人力资源的关系　

一个企业需要获得长期的、可持续的竞争优势，就必须建立和保持并且发展壮大的自己的核心竞争力。只有在充分拥有了自己的核心竞争力，在条件具备的情况下才有可能，根据自己的核心竞争力来构建虚拟人力资源管理，以抓住更多的竞争机遇，获得更多的竞争优势，从而实现更大的发展。由此可见，虚拟人力资源管理的发展和存在的前提是企业核心竞争力的创造，而企业的核心竞争力又主要是依赖于内部人力管理的成功。因此就虚拟人力资源管理而言，如何利用好形成企业核心竞争力的内部人力资源管理，并积极促成企业核心竞争力的实现，具有十分重要的意义。虚拟人力资源管理的出现和发展，更加凸显了虚拟人力资源的利用对企业发展的重要作用，当企业利用虚拟的人力资源，并对虚拟人力资源进行管理的时候，虚拟人力资源所具有的能力与内部人力资源相互补充，这样能够实现优势互补，扩展企业利用人才的空间范围，最后实现企业的核心竞争力的极大提升。

与企业核心竞争力一样，人力资源也有区别于其他人的、独有的、具有竞争优势的能力，我们将其称为专业胜任。人力资源的专业胜任具有价值性、稀缺性、难以替代性、难以模仿性等几个主要的特征：

1、人力资源的专业胜任具有价值性。具有专业胜任的人力资源能够为提供具有价值的、创造性的劳动，是企业创造价值的来源。人力资源专业胜任的价值性主要体现在商品的价值中。

2、人力资源的专业胜任具有稀缺性。人力资源的专业胜任是人力资源所具有的独特的才能，是经过长期的专业学习和经验积累才逐渐形成的。不是一般人具有或者普遍存在的。

3、人力资源专业胜任难以代替。人力资源的专业胜任的稀缺性决定了他不具有通用性，而且也不是普遍的存在，因此取得人力资源的成本也就比较高。

4、人力资源专业胜任具有难以模仿性。由于人力资源的专业胜任是经过长时间的经验积累和不断的学习逐步形成的，因此具有很强的个性化的特点，比较难于模仿。

企业的外部人力资源本身必须是具有某一方面的专业胜任，这样才具备与企业合作的前提，进而可能成为企业可利用的虚拟人力资源。为了更好的利用虚拟人力资源，企业需要建立自己的虚拟人才库，而且，企业对于虚拟人力资源的入选时有一定要求的，即专业胜任与企业核心竞争力相关最好是互补的外部人力资源才能够进入虚拟人才库。最后形成的结果必然是，在虚拟人力资源库中，各种人力资源都有自己的专业胜任能力，并且他们是相关的。企业在利用虚拟人力资源时要求虚拟人力资源的专业胜任和企业核心竞争力在实现企业的战略目标时具有互补性。

具有专业胜任的人力资源是企业核心竞争力的构成要素之一，但不是企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是指企业对企业各种资源（包括具有专业胜任的人力资源）的有机结合、协调利用并为企业带来竞争优势的能力。虚拟人力资源的专业胜任与企业核心竞争力起到互补的作用。因此，虚拟人力资源的存在，能够促使企业集中资源发展自己的核心竞争力。并且使企业的核心竞争力与虚拟人力资源的专业胜任相互结合，形成企业的竞争优势。企业内部的人力资源和虚拟人力资源需要注意对个人能力的不断培养和提高，需要通过不断的学习、培训、载投资、积累经验等手段并保持专业胜任。这一过程也是人力资源的自我投资过程。

三、虚拟人力资源管理的初步解决方案　

（一）基于核心竞争力的人力资源管理系统

由于企业需要不断适应环境的变化，根据顾客的要求及时调整产品的品种、性能、型号等指标，甚至开发新的产品，产品的生命周期也越来越短。这一方面使得与产品相联系的工作岗位变得无法长期固定，另一方面企业也需要越来越多的利用虚拟人力资源。企业的人力资源管理部门要在这种情况下，通过人力资源管理系统的种种功能，使企业内部拥有的人力资源适应这样的环境特点。因此，人力资源的管理系统不仅在形式上可以利用外部资源，而且其各子功能也需要发生相应的变化，这也是人力资源管理系统战略功能的体现。建立并保持核心竞争力企业在新的变化着的环境中的主要战略目标之一，人力资源管理系统的各子功能也要围绕这一核心能力开展。因此，必须建立一种新的人力资源管理系统，才能使企业内部人力资源充分发挥作用，并能有效与虚拟人力资源合作形成不断变化的团队，也才能有效的利用及管理虚拟人力资源。本文称为基于核心竞争力的人力资源管理系统。他包括以下内容：

1、企业核心竞争力的分解

虽然企业面临的是变化不定的环境，企业需要有应变的能力和适应能力。从长期来看，支持并保证这种应变能力和适应能力的是企业的核心竞争力。虽然核心竞争力是一个抽象的概念，对对一个确定的企业来说，一旦明确了自己的核心竞争力，就需要通过一定的具体形式来体现它。如，需要哪些资源（包括人力资源和非人力资源）及这些资源应该具备的性质；通过什么样的步骤和措施来得到这些资源；如何协调这些资源并形成竞争优势等。在此基础上，当企业因为一个临时性目标需要利用虚拟人力资源时，便可以明确对虚拟人力资源专业胜任的要求。 

2、对员工个人能力的要求—与企业核心竞争力相匹配的个人能力

企业必须围绕核心竞争力通过招聘、选拔等手段形成自己的核心人力资源，而不能根据现有的产品来招聘员工，不能因为更换产品而重新招聘或者培训员工，因为这种更换的周期会越来越短、频率会越来越快。企业要求员工具有一定的与企业核心竞争力相关的个人能力，如一些基本技能，并能快速根据变化进行调整，适应能力强。

3、培训—与企业核心竞争力相关的个人能力的培养

企业的人力资源由核心内部的人力资源和外部人力资源组成，通过招聘、选拔即可以得到核心内部的人力资源和外部人力资源。虽然企业核心内部的人力资源和外部人力资源的价值性在招聘时即可作为一个判断的标准，但其稀缺性、难以模仿性、不可替代性则需要企业在企业对员工的开发和培训中加以培养。增强员工的个性化特征，增强员工对企业的依赖性，是将其作为核心资源的重要组成部分。通过培训等手段，使生产性的人力资源具备一些基本的技能和基础，能够围绕企业核心竞争力所调整的生产作出相应的调整。提高员工对环境和变化的适应能力。该部分员工为外围人力资源，核心内部人力资源相对稳定，外围人力资源的流动性则可以相对大一些。由于科学技术的发展日益加速，知识也在不断更新，因此培训越来越重要，企业要求并鼓励员工不断掌握新的技术和技能，员工需要更多而不是越来越少的培训，但培训在形式、内容等方面均有所变化。

4、薪酬和福利

虚拟人力资源的利用导致企业内部员工被划分为经常变动的、不同的团队。员工参与不同的团队来进行工作，并且在不同的团队中，其工作性质、工作岗位、担任职务均不完全相同，因此针对每一个员工来说，其薪酬随着其在不同的团队中的变化而变化。在这样的情况下，能力将取代年龄、职位等，与薪酬挂钩。能力可能会通过学历、资格证书、所受过的培训、职称、过去的工作业绩等形式来衡量。另外，在团队和团队之间，由于不同的团队完成的目标不同、承担的风险不同、需要创新的工作量不同，因此团队的整体报酬也是不相同的。因为员工的流动性增大，利用市场对人力资源进行配置的比率在增加，工资更与市场价格相接近，且工资的增长比奖金的增长更快。

5、激励

激励是使员工能够更好的努力工作而采取的一系列措施，它分为物质性激励和非物质性激励两种形式。

物质性激励：物质性激励主要通过奖励的形式来体现，也可以称为激励工资，它是随着员工的努力程度和劳动成果的变化而变化的。非物质性激励：除奖金或者激励工资以外等物质性的奖励形式外，还有非物质性激励，如职务的升迁、表扬等。随着企业组织结构的扁平化，纵向晋升机会减少，等级、工作年限等成就感将逐渐被团队的认同感、能力的提高、项目的成功、创造性能力的体现等成就感所取代。非物质性激励是对物质性激励不可缺少的补充，特别是当物质激励到达一定程度后，非物质性激励所起到的作用将越来越大。因此企业要有意识的培养员工向这方面的成就感转化。

6、以能力为基础的工作业绩评价

对工作业绩的评价，除了工作的数量和质量、工作直接产生的效益等直接观察到的、定量化的指标外，还应包括一些间接反映工作业绩的指标，其中主要是员工的各项能力。能力评价指标可以减少由于外界环境条件的差别对工作业绩所带来的影响，有利于对员工提供自身能力的激励。

7、沟通与授权

完成并实现企业目标所需要的信息量越来越多，对信息传递的速度和质量要求也越来越高。对信息的控制和运用将成为新型企业对员工控制的重要手段之一。为了更迅速、更准确的响应市场的变化，企业需要将决策权力下放，使员工有更多的决策权力。同时，由于组织结构日益向扁平化方向发展，企业直接接触市场的面更宽、人更多，需要有一定决策权的人数也相应的增加了。授权的最终目标是为了更好的满足市场和客户的需要。

（二）虚拟人力资源管理形式的分析

随着企业向柔性化、多样化、以客户为导向方面的转变，企业的人力资源管理形式也发生了变化。21世纪变化多端环境下的人力资源管理和二十世纪人力资源管理的主要区别之一是：利用外部资源且主要是虚拟人力资源来完成人力资源管理功能。即人力资源管理的功能部分直接由内部资源完成，还有一部分则需要外部资源来完成。在利用外部资源时，可以长期与外部资源合作，也可以是短期与外部资源合作。无论是长期合作还是短期合作，人力资源部门所利用的外部资源仍然可以划分为人力资源和非人力资源。当人力资源由于临时性目标需要短期利用外部人力资源时，则表现为本文探讨的虚拟人力资源形式。如人力资源部临时聘请的专家、或将一项短期的工作交由某一咨询公司来完成。

人力资源部门利用外部资源的原因是：第一，企业面临环境的不确定性，给人力资源部门带来了内容不确定性的增加，面面俱到的各方面专职人员会使人力资源部门队伍臃肿，造成人力资源的浪费、成本过高；第二，由不确定性所带来的对人力资源的要求，有些是企业内部人力资源部门无法预先在计划或规划中可以确定的，如某一突发性市场机遇所引发的对临时性人力资源要求；第三，人力资源的作用日益增强，对人力资源管理各方面功能的要求也越来越高越来越专业化，企业内部人力资源部门人员或者专家难以胜任。由于人力资源部门的内部人力资源有限，就不得不利用外部资源。此外，就外部环境而言，市场上人力资源管理方面的咨询行业日益完善，他们能够提供专业化水平的、高质量的、迅速的服务，正好能够满足企业人力资源部门的需要。再加上网络所提供的快捷、方便的服务，为企业寻找外部资源提供了有力的条件。信息技术的发展使人力资源管理走上网络化的道路。人力资源管理功能的网络化不仅提高了内部资源管理的使用效率，而且可以在必要的时候将外部人力资源作为对内部资源的补充进行使用。

（三）虚拟人力资源管理手段的分析

为了快捷、方便的利用并管理企业内部人力资源及虚拟人力资源，人力资源管理部门需要通过网络的手段来实施管理功能，即形成网络化、电子化的人力资源管理系统。该系统的所有功能（如申请培训项目、选择福利形式、人员招聘或内部选拔等）都可以让员工通过网络的终端直接进行操作，不受时间和地狱的限制，从而形成一种新的虚拟的网络系统。

这种虚拟人力资源管理系统与传统的人力资源管理的区别是：人力资源管理的功能通过网络来完成；由于企业全球化的发展趋势，企业的员工会分散到世界各地，原来固定在某一地点的人力资源管理部门已满足不了企业的要求，因此，人力资源管理部门必须通过网络形成虚拟的管理系统，以便企业在世界各地员工的要求；人力资源管理功能的个性化在增强，针对个人特点设计的培训或福利等项目通过网络有了实现的可能。

总之，企业在利用虚拟人力资源的运作过程中，企业除了内部较少的固定的人力资源及外部人力资源外，还应在外部建立人力资源网络。他们即使该公司在必要时所利用的虚拟人力资源的来源。企业在实现企业的经营目标时，有效的利用虚拟人力资源，将为提高公司核心竞争力带来低成本、高效率、多收益的途径。

参 考 文 献

1、赵曙明，《人力资源管理与开发》，经济管理出版社，1996年

2、张玉英 刘庆唐，《宏观劳动力配置》，中国劳动出版社，1998年

3、何杨，《人才流失的人工成本损失及防范》，《劳动理论与实践》2002年第12期

4、廖小青，《员工绩效管理系统的设计》，华南理工大学出版社，2002年

5、王建民，《人力资本生产制度研究》，经济科学出版社，2001年