我国中小企业绩效管理问题及对策研究

一 中小企业的含义

1 什么是中小企业

2 中小企业的在我国经济发展中的作用

二 绩效管理理论概述

1 绩效管理的定义

2 绩效管理的步骤

3 绩效管理的重要性

三 我国中小企业在绩效管理中存在的问题

1 绩效管理目的不明确

2 绩效管理方式不合理

四 改进我国中小企业绩效管理的对策建议

1 改进明确绩效管理目的

2 制定科学合理的绩效目标

3 对员工的业绩作出及时的评估和反馈

 

内 容 摘 要

从规定来看，一般意义上的中小企业概念是宽泛的。比如工业企业人数要在2000人，资产要在四个亿，销售收入要在三个亿，这三个指标同时具备才算大企业，有一个不具备就算中小企业，当然这个标准是不是科学、是不是合理，可能还有一些问题。2003年我国就开始实施了新的中小企业标准，这个可以查阅有关文件，其中共分五大行业，包括工业、建筑业、批发零售等。

中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，促进中小企业发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。受国际金融危机冲击，去年下半年以来，我国中小企业生产经营困难。中央及时出台相关政策措施，加大财税、信贷等扶持力度，改善中小企业经营环境，中小企业生产经营出现了积极变化，但发展形势依然严峻。主要表现在：融资难、担保难问题依然突出，部分扶持政策尚未落实到位，企业负担重，市场需求不足，产能过剩，经济效益大幅下降，亏损加大等。必须采取更加积极有效的政策措施，帮助中小企业克服困难，转变发展方式，实现又好又快发展。

从企业远景和经营战略的角度出发，并以战略为导向的一种科学管理体系。它作为企业的长期管理手段而对企业实现其发展战略和增强竞争优势而存在。管理者对绩效目标进行前期规划，制定出一份详细的绩效目标，更要注视达到目标的过程，在此工程中需要一份完整的考核制度和奖罚措施，这是一个漫长的过程。一些企业在绩效管理过程中，遇到问题便直接去解决，而不去探求问题的关键，即问题的直接根源，这种战术管理，不是真正的绩效管理。而绩效管理是当在目标的完成过程中遇到问题，首先要查找问题的根源，并在解决问题根本原因找出现在我国中小企业绩效管理的缺点，再制定相对应得对策和方法

我国中小企业绩效管理问题及对策研究

一 中小企业的含义

什么是中小企业

中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同，且随着经济的发展而动态变化。从总体情况来看，目前各国对中小企业的划分标准基本上分为两种，定量(Quantitative )和定性(Qualitative)，前者主要根据雇员人数、资产、营业额等划分，后者也称质量界定标准，“独立所有”、“自主经营”、“较小的市场份额”为其中最核心的定性。

我国采用的是定量标准，并且是复合定量标准，不仅采用雇员人数，还包括年营业额、行业所在类型等。我国目前对中小企业的划分标准为2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》，国家统计部门据此制订大中小型企业的统计分类。根据第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2002年6月29日通过的《中华人民共和国中小企业促进法》的精神，原国家家经济贸易委员会、原国家发展计划委员会、财政部、国家统计局于2003年2月19日发布了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》(国经贸中小企〔2003〕143号)，对主要行业的中小企业的标准作出了明确的界定。该标准是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定的。 

国家已经颁布了一个关于中小企业标准的暂行规定。从规定来看，一般意义上的中小企业概念是宽泛的。比如工业企业人数要在2000人，资产要在四个亿，销售收入要在三个亿，这三个指标同时具备才算大企业，有一个不具备就算中小企业，当然这个标准是不是科学、是不是合理，可能还有一些问题。2003年我国就开始实施了新的中小企业标准，这个可以查阅有关文件，其中共分五大行业，包括工业、建筑业、批发零售等。

 中小企业在我国经济发展中的作用

随着我国经济体制改革的不断深入，我国的中小企业得到了前所未有的发展，在国民经济中发挥着越来越重要的作用。在各地方经济中中小企业也起到举足轻重的作用。

据统计资料显示，中国中小企业占全国企业总数的95％以上，全国3/4的城镇就业人口在中小企业工作。统计数字还表明，中小企业在我国各经济主体中最具发展活力，全国65％的专利技术、75％以上的技术创新和80％的新产品都是由中小企业开发的。而且大企业也是从中小企业发展来的。无疑，中国经济的未来更大程度上依赖于中小企业的发展。

二 绩效管理理论概述

绩效管理的定义

对于绩效的涵义，一般可以从组织、团体、个体三个层面上来加以界定，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。 “绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责（accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务及事务（duties, tasks and activities），目的（objectives），目标（goals or targets），生产量（outputs），关键成功因素（critical success factors）等等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。

绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。20世纪美国管理学家Aubrey Daniels提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向：其一是组织取向，即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系(Williams，1998)，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法(Armstrong，1994)，旨在开发个体潜能，实现工作目标。国内外大多数研究侧重于个体取向，但这方面缺乏强有力的理论指导。 在企业要“追求利润最大化”理念的支配下，传统绩效管理则要追求组织绩效和利润实现。然而，当今时代背景下，绩效管理观也在悄然地发生着变化，正如管理大师德鲁克不厌其烦地指出：管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织绩效；又要眼睛向内，注视那些能使个人取得成就的结构价值观及人际关系，让“平凡的人做不平凡的事”。

绩效管理的步骤

 在企业的诸多管理工作中，绩效管理工作非常重要，它对企业的成长和发展起着举足轻重的作用，从理论上来讲，绩效管理包括以下步骤：

（1）制定绩效计划阶段    绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。从这个定义，我们不难看出，绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，一部分就是指绩效目标的确定。一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的，切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。

（2）编制绩效评估指标阶段    如果已经制定了一份完善的绩效目标，那么编制绩效评估指标则显得相对比较轻松。因为大多数绩效指标都是来源和服务于绩效目标的实现，一旦绩效目标被确定，那企业就可以依据实现目标所需的支持因素设定绩效评估指标。一般来讲，编制绩效评估指标可采用SMART的原则进行设定，S代表具体的（Specific），指绩效考核要切中特定的指标；M代表可度量的（Measurable），指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析；A代表可实现（Attainable）；R代表现实性的（Realisitic），指绩效指标是实在、可衡量和观察的；T代表时限（Time-bound），是指完成绩效指标有特定的时限。依据SMART原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意以下几个问题：首先坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固然能够使评估结果更加客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准确的信息，反而会使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失工作热情，若评估标准太松，又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人员与保安人员一样注重考勤，这就显然不合适，将评估指标与工作特点相集合，这既有利于提高整体绩效评估的科学性，也有利于让组织成员乐意接受绩效评估。其四，评估指标的制定必须经过民主协商，一致认同。这里主要是为了保证评估指标的公正性和合理性。

（3）对负责绩效评估的人员进行培训    主要是对负责绩效评估人员的技能和职业道德进行培训。绩效评估是一项非常重要的工作，而又是一项容易受人为因素干扰的工作，基于保障绩效评估反馈的信息真实可靠，我们有必要对这类人员实施相关培训，使他们能够以高尚的职业道德和较高的工作技能，实事求是的推进绩效评估工作。当然，在对负责绩效评估人员展开培训的第一步还在于绩效评估人员的界定，所谓绩效评估人员就是指参与企业绩效评估工作的相关组织成员，具体讲，有六大类绩效评估人员：直接上级，同事同级，直接下属，被考评者本人，服务对象，外聘的考评专家或顾问。只有明确界定了绩效评估人员才能有针对性的开展评估培训工作。至于培训的内容则主要是从职业道德和工作需求技能入手进行培训，职业道德的培训是指通过利害关系的学习和认知来塑造评估者负责的工作态度和工作精神，使其本着对企业和员工负责的职业操守完成与之相关的考核细节工作；而对工作技能进行培训主要是让考评者懂得如何选用评价工具，如何把握评价标准以及如何解读企业的有关政策。

（4）绩效评估的实施阶段    实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。因为所实施的效果如何将直接关系到所得出的绩效评估结果的公正性，进而关系到依据评估结果所制定的人力资源管理的政策的正确性和可操作性。就评估的实施来讲，其主要包括两方面的内容：其一，绩效考核方法的选择，在拟定了绩效指标之后如何选择合适恰当的方法获取真实可靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题；其二是实施过程的监控问题，重在防御实施细节偏离绩效计划。一般来讲，绩效考核方法的选择主要是依据待评估职位的工作内容的特性来确定，如有的职位适合于关键事件法进行考评，而有的职位又比较适合于目标管理法进行考评，面对这种情况，企业需要的就是有针对性的选择考核方法。对实施过程的监控则主要是做好两件事：其一，本着认真、负责的态度收集、分析和汇总数据信息，因为所收集的数据既有助于为绩效评估结果的制定提供客观、公正的事实依据，也有利于为后期的绩效改善提供正确的诊断策略；其二，持续不断的开展绩效沟通，通过持续不断的绩效沟通一方面可以及时根据现实环境的变化变更绩效目标，从而保证目标的动态性和可操作性，另一方面有利于协调绩效管理在实施过程中由于人为因素干扰所产生的不利问题，积极稳妥的推进绩效管理的实施。

（5）绩效评估结果的反馈沟通阶段    此阶段在很多企业被忽视或轻视，原因就在于没有对绩效管理进行正确定位。绩效管理的目的不是绩效评估，而是实现企业战略目标。在绩效汇总结果向员工反馈之前，应及时与员工进行正式有效的沟通，共同商讨存在的问题和制定相应的对策。同时开展反馈沟通实质是一个增强组织人文关怀和凝聚力与实现企业目标互惠的过程。通过绩效反馈面谈既表达了组织对员工的关心，增强员工的组织归属感和工作满意感，也有利于帮助员工查找绩效不佳的原因所在，与员工一起制定下一绩效周期的计划，来提高员工绩效，推动员工个人职业生涯的发展。这也有利于促进组织目标实现。那企业如何才能做好企业的绩效沟通呢﹖依据笔者来看，绩效反馈沟通可以按以下步骤实施：（1）沟通对象的分类。实施反馈沟通的第一步就应依据考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。依据考评表和考评结果将沟通的对象从横向层次和纵向层次展开分类。（2）绩效沟通的总目标和分目标的定位。就绩效沟通来讲，绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工作绩效，从而带动企业战略目标的达成。而确立绩效管理的分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息？沟通之后要达成怎样的沟通效果等一些较为具体详细的目标。但要注意的是分目标的确立一定要有针对性，要从评估表和工作分析表中提炼出依据性信息。（3）全面解读绩效考评结果。解读绩效考评结果应完成四个问题：第一，沟通对象应该做什么；第二，沟通对象已经做了什么；第三，沟通对象为什么会得到这样的考评结果；第四，沟通对象应该朝什么方向改进。（4）选择合适的场所和时机。恰当的沟通时机一般应选择在双方都认可的并有空闲的时间段进行。至于合适的沟通环境，其应具备两个特征：第一，具有正规性和权威性。一般可以选择在会议室或专门的办公室进行，让沟通对象意识到企业对本次沟通的重视；其二，不具备干扰性因素的存在。舒悦的沟通环境应该使沟通能够不受干扰，如人员的进出，电话铃声等。（5）制定沟通提纲。具体来讲，沟通提纲应分为两类，一类是沟通计划，其主要是对沟通全过程的一个事先安排，如什么时候开展沟通，在哪里进行沟通，沟通应由哪些人员参加等；另一类就是面谈提纲，其主要是细化到对一个具体沟通对象的沟通安排，如问什么样的问题，如何记录，首先问哪些问题等。制定沟通提纲要注意有针对性和有选择性，一方面要使绩效沟通达到好的效果，另一方面又要注意沟通的效率。

（6）绩效评估结果的应用阶段    绩效评估结果主要集中于两方面的应用，一方面是绩效奖惩，如员工工资的调整，相关人员职位晋升或惩戒，发放绩效奖金等措施；另一方面就是绩效提升，企业需要通过绩效评估结果所反映出的问题制定服务于下一周期的绩效改善计划。就两方面的关系来讲，二者是相辅相成，互为促进和发展的两方面。如果将评估结果的应用只停留在员工工资的调整，职务的晋升，相关人员的惩戒，而不注重评估结果所揭示的问题所在，积极采用相应的对策来解决这些问题，防止扩大化，不仅对组织发展不利，也不利于员工个体职业生涯的有序发展。但是若不采取相应的绩效激励措施，那所制定的绩效改善计划也难以得到有效的执行。因此，企业就应将这两个方面综合起来共同运用于企业的绩效发展。

3 绩效管理的重要性 

无论从企业的角度，还是从管理人员或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决许多问题，并能给我们带来极大的益处。从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解到了各个部门的目标以及各个职位上的每个员工的目标，员工个人目标的达成构成了部门目标的达成；企业的整体绩效是由各个部门的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他们来说常常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当我们很好的理解了员工对工作的内在需要之后，就会发现绩效管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。

当前,由于绩效管理效果不佳在许多中小企业中普遍存在,有的甚至造成中小企业人才流失,直接影响到中小企业正常运行,阻碍中小企业的发展。绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业发展中占据着关键性地位，其目的是促进员工发展､实现组织目标。在发展心理学视野中考察绩效管理的概念､问题及趋势，尤其是在“最近发展区”理论的指导下，探讨绩效管理与员工发展间的关系，无疑具有独特的理论价值和实践意义。

三、我国中小企业在绩效管理中存在的问题

1 绩效管理的目的不明确

中小企业在实际运行过程中，往往对绩效管理实施目的不明确，不清楚要通过这个管理工具想得到什么，核心思想与目的不明确，高层观念不一致，中层经理执行中又没有将其任务合理地分解，中层缺乏压力也就直接导致对下属的宽容放纵，使考评流于形式，公司目标与个人关系不大，工作业绩与利益关系不大，公司没有给员工以稳定感、安全感、荣誉感绩效考评的前提通常没有一个可衡量的标准绩效管理要以一定水准的管理素质为前提，它因人而异、因环境而异，日前主要是中小民营施工型企业管理素质偏低影响了绩效考评工具效应的发挥考评结果没有与加薪、晋升、轮岗、培训、淘汰等直接挂钩绩效效果不佳，没有明确的管理目标，效果无法准确衡量从而造成观念上，由于中小民营施工企业自身的特点，历史的原因和现实的原因，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理而管理”。提到绩效考核，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。再者，中小民营施工企业内部缺少规范化的管理流程，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结制度上，指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。在实践中，很多中小民营施工企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。同时，计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多，难以正确考核为了解决这种企业生产关系与生产力不匹配的问题，各个企业都在寻求一些管理方式的变革以便让公司的管理适应并推动公司生产经营的良性发展。然而，由于是中小型民营企业，在资金实力、人员素质上都难与国企、股份制上市公司相比，全然靠企业自身的实力来获得企业管理方式质的提升，显然是比较困难的，因为中小企业在绩效的管理上必须要做到一些管理的改变。

2 绩效管理方式不合理

绩效管理方式不合理表现在许多方面，其中最主要的问题是绩效考核管理方式存在弊端。绩效考核管理是主管人员和员工双方的责任,因此必须让员工主动地参与。从绩效考核标准的设定到绩效提高中,主管人员对员工的期望和员工自身的愿望应得到充分的沟通。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工的监督,员工在这一过程中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度,那么在具体操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工,而员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触情绪。在绩效考核管理中,收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程,如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据,一方面会节省管理人员的时间和精力,另一方面由于员工参与数据收集的过程,他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时,效果也更好。当然,由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制,以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。

四 改进我国中小企业绩效管理的对策建议

1 明确绩效管理目的

许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。中小企业的高管层总认为绩效考核成本高，效果不好，流于形式。绩效考核的目的是为了发工资、发奖金。或者是为了通过考核，辞退个别不听话的员工。从“绩效管理所起的作用”角度来看，中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。中小企业的绩效管理体系还不完善，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，例如： “在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈没有正式的要求”等等，中小企业需要完善现有的绩效管理体系。

2 制定科学合理的绩效目标

所谓绩效目标,具体地讲,是指员工未来绩效所要达到的目标,它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目,鼓励较好的计划以分配关键资源(时间、金钱和能量) ,并且激发为达到目标而做的行动计划准备。[1]而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标,即从整体组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划,从年度计划到季度计划,最后分解到月度计划。工作目标好比路线图上的方向标,组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下,员工的工作才会有方向性。所以，企业管理者应制定科学合理的绩效目标，让员工的行动有明确的方向。

3 对员工的业绩作出及时的评估和反馈

管理者主要职责在于对员工的业绩作出及时的评估和反馈。这里强调的一个是及时,一个是适度。在这个过程中,有两点不可忽略：一是回顾一下相关的文件。在和员工共同开展绩效考核工作之前,回顾一下这考核期所有文件及记录。如期初与员工共同制定的工作目标、工作计划书及相关的记录文件等,同时还要给员工一个总结评估一下自己的机会。这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度,并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估,以减少员工的不理解或抵触情绪。二是要选择合适的地点。与员工沟通评估的结果,地点的选择也非常重要。实践表明,会议室是最好的选择。只要不使员工感到有不快的感受即可。另一个值得注意的是,要清楚传递考评信息。要用最简洁的语言,不要用任何的专业术语,也不要琐碎冗长。并不是完美无缺的绩效考核标准,才是理想的标准。应注意预留上升空间。有些工作要求不能出任何差错,例如飞机驾驶,但是使用这些误的绩效考核标准就意味着没有了超越目标的空间,从而也就无法区好绩效者和优异绩效者。事实上对于大多数工作来说,“零缺点”几乎是不可能的,仅是犯错误的比例大小不同而已。因此,可以首先设定一个切合实际的目标,例如70%正确率的标准;当70%的标准达到时,再将标准提高至75%～80%;当这个标准再一次达到时,就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。

总之,对企业而言,绩效管理可以说是至关重要的,应用得当,会促进目标的达成。反之则会产生负面影响,使企业原本和谐、稳定的氛围受到破坏,制约企业发展,那些有意加强绩效管理的企业对待员工的绩效目标的制定和绩效标准的设定应采用正确的观念。通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为绩效管理提供依据，进而协助企业达到预期的目标。

参 考 文 献

[1] 李如.现代企业管理学[M].四川:中南大学出版社,2003.[2] 高鑫.对中小企业管理创新基本问题的探析[J].经营管理,2006,(12).[3] 郝字光,郑海涛.对民营中小企业管理问题的探讨[J].集团经济研究,2005,(3).