论商业银行后危机时代的战略成本管理

一、战略成本管理的理论意义

二、后危机时代商业银行发展的特点

三、战略成本管理在商业银行的实践基础

四、商业银行实施战略成本管理的难点

五、商业银行实施战略成本管理的策略

六、小结

内 容 摘 要

随着后危机时期的到来，商业银行面临着前所未有的机遇和挑战。改善商业银行经营管理，很重要的一个途径就是加强成本的控制与管理，商业银行如何从战略高度上重视成本管理，对成本管理模式进行创新和改革，建立科学的成本管理体系，已成为其加强内部管理的重要课题。本文对新形势下我国商业银行实施战略成本管理的思路进行了探讨，详细阐述了商业银行战略成本管理的实践基础、存在难点，并提出了具体的实践策略。

论商业银行后危机时代的战略成本管理

后危机时期经济企稳复苏，我国经济结构调整变革，巨大的市场需求持续为经济增长提供活力，行业的竞争与日益有限的利润空间给商业银行的进一步发展带来压力。在这个经济调整、变革和发展的后危机时期，商业银行的成本管理模式需要进行创新和改革，实施战略成本管理是迎来“春天”，持续发展的必经之路。

　 一、战略成本管理的理论意义

战略成本管理（Strategy Cost Management,即SCM）是指以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据和信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于银行竞争优势的形成和核心竞争力的创造。战略成本管理产生于20世纪90年代,是将成本管理置身于战略管理的广泛空间,是在提高银行竞争力的同时进行成本管理。战略成本管理是是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理技术,它是对传统成本管理方法的发展,它的主要分析工具包括战略环境分析、价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等内容。战略成本管理的核心是创造“成本优势”,而传统的成本管理是要实现“降低成本”。“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念,有着本质的区别。战略成本管理的具有“外向性、全面性、多样性、竞争性”的特点。

二、后危机时代商业银行发展的特点

后危机时代（Post Financial Crisis Era）随着危机的缓和而进入相对平稳期，但是由于固有的危机并没有或是不能完全解决，而使世界经济等方面仍存在着很多的不确定性和不稳定性。是缓和与未知的动荡并存的状态。目前全球金融市场企稳回升，经济呈现复苏态势，经济结构与市场环境正发生新的调整与变革，这给商业银行的发展提供了良好的机遇与挑战。商业银行将面对外部客户需求、同业竞争和监管趋严等现实问题，内部盈利增长所面临的收入压力、付息成本与费用支出压力、风险成本压力及挑战也更为严峻，如何调整资产负债和财务收支结构、稳定利差水平、提高资源配置效率、构建成本优势，从而打好盈利能力持续提升基础是摆在商业银行面前的重要问题。推进战略成本管理、实施成本领先是商业银行一项长期的任务，成本管理能力本身就是核心竞争力的重要组成部分，是支持长期发展战略的基础，也是支持商业银行在后金融危机时期的市场竞争中长期生存发展的基础。

三、战略成本管理在商业银行的实践基础

商业银行现行的成本管理模式是在银行改革的过程中，经过不断总结和完善确立起来的，较改革初期有很大的进步，较好地适应了当前的经营管理机制。

目前主要实行“统一管理、分类授权、统负盈亏、分级考核”的财务管理体制，

综合经营计划的制订与执行是成本管理的核心内容，各级分支机构预算管理目前主要采取总量控制的方法，通过对历史成本总量和当年新业务发展成本计划的分析，根据上级行下达的费用总额进行费用预算，然后按照分支行的规模、人员、业绩考评结果进行分配。在日常费用管理中，主要采取按费用管理办法规定标准控制，营销采用绩效挂钩和申请审批等办法来控制成本。在过去的几年中，商业银行在规范成本核算、进行总量控制、降低经营成本等方面作了一些尝试性改革，取得了一定的成效。

（一）推行以经济增加值（EVA）为核心的考评体系，树立资本成本约束观念。

EVA把机会成本和实际成本结合起来，强化了提高资本使用效率这个目标。商业银行通过突出对能够统筹收益、成本、风险和资本约束的综合性考核指标——EVA的考核，可以引导和促使在风险防控和结构优化的同时，加快发展和提高盈利，最终达到价值最大化的目标。目前该项指标的考核体系在商业银行的运用已趋于成熟。

（二）通过分产品、分部门成本考核，将成本效益指标分解到各部门。

银行的绩效考核以机构为主向机构、部门、产品考核并重转变，多维度评价和掌握全行经营业绩情况，从而在风险成本控制、经营行为引导、资源配置优化等方面强化对业务部门、产品的指导和考核作用。以建设银行综合经营计划编制为例：建行按照发展战略要求，制订全行财务总量目标，以分行、部门、产品为三大主线的总体框架，并制订细化到分行条线、产品层次的政策参数和具体经营目标，在清晰界定各条线经营边界的前提下，以ERPF系统产品划分为基础，编制分行、部门、产品三条主线相结合的多维度矩阵式计划。

（三）推行内部资金转移定价（FTP），客观反映各项资金来源、运用的机会成本和机会收益。

在现行人民币全额资金计价方法基础上，将转移计价的细度由大类产品深入到逐笔交易，并推广至外币业务，在定价基准和方法选择上进一步与市场利率接轨。商业银行本外币内部资金转移价格由总行层面统一制定和调整，运用于分支机构、业务部门和产品绩效评价及产品定价。该项资金成本管理政策是一项重要变革，有利于商业银行资产负债结构调整。

（四）建设先进的财务管理及核算信息系统，建立数据基础。

近年来，商业银行财务系统的信息化建设工作不断加强，各类先进的核算及管理系统在各商业银行推广使用，有利于财务信息的标准化、规范化，有利于各类管理、分析数据的采集。满足财务信息披露需求，满足内部财务集中统一管理需求，进一步规范财务核算、强化财务过程控制，提高财务管理质量和财务事项处理效率。

（五）强化财务规范性管理，财务信息的真实性、准确性得到提高，财务风险防范能力有效提升。

近年来，各商业银行都建立了比较完善的财务管理制度，财务内部控制日趋完善，防范和控制财务风险能力进一步增强。各项财务收支核算较为规范，财务信息总体上真实、可信。财务资源配置较为合理，有效促进了各项业务的发展和经营效益的提高。

上述工作为战略成本管理的开展奠定了坚实的实践基础。

四、商业银行实施战略成本管理的难点

战略成本管理毕竟尚处于探索阶段，从商业银行实践基础来看还存在一些不足之处，由于多方因素影响，需要提升的空间还很大。

（一）战略成本管理意识落后。

战略成本管理是将成本管理同战略管理有机结合起来的新的管理体系和方法，是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径。由于以EVA为核心的考核体系在商业银行中的贯彻尚未深入到基层机构，具体业务经营部门在经营管理中无非常明确的成本效益管理理念，导致成本控制观念淡薄，战略成本管理意识落后。很多分支行仍将成本管理的范围局限于财务部门内部，成本管理的目的也局限于降低成本（较少从效益角度看成本的效用），降低成本的手段也主要依靠定额控制方式，缺少战略成本管理涉及到的战略目标确立、管理会计系统构建、业务流程再造、管理模式调整、组织架构改革等复杂过程的基础认识。要实现战略成本管理目标，切实需要将多维价值管理理念植入到经营管理中去，需要银行各级管理层转变观念，需要各个部门的共同参与，提升共同作战的协同效应，确保战略成本管理能够得到实质性的运用。

（二）价值链分析工作基础薄弱。

价值链分析是战略成本管理的基础，商业银行价值链就是商业银行通过分销、处理、风险管理、客户服务、营销以及起辅助作用的各种活动的集合。目前基于价值链分析工作基础薄弱。主要表现在两方面。

1、成本核算的精细化程度不高。成本核算仍以传统成本核算与控制方法为主，对间接成本的分摊与控制缺乏科学化的处理，缺乏现代成本管理技术（如作业成本法）支持。一些行间接成本虽然采用标准分摊方法进行成本分摊，形成了成本在不同机构、不同产品等不同维度的分配，但是直接成本仍存在归集不到位、间接成本分摊过于简单化，不能完全真实反映各维度的费用。

2、以客户、产品为基础的管理会计体系有待充实。

现行大部分商业银行基本仍依托财务会计核算手段来构建管理会计核算平台，以财务科目作为数据抓取结点。在以客户为中心的营销管理模式下，这种核算模式较难全面反映客户贡献。同时当前产品不断推陈出新，产品整合力度不断加大，以科目为基础核算产品业绩不能全面反映出套餐产品业绩。上述缺陷也导致了各行除分支机构的分析力度较强外，客户、产品、部门等其他维度的分析力度仍较弱，尚未形成分产品、分部门的成本管理与考核体系，不能对每项产品、每项业务都进行风险、成本、收益的核算，不能切实将成本效益原则贯穿于银行经营管理的各个方面和环节。

 （三）成本管理对象具有表面性、局限性和片面性。

影响战略成本的因素可具体分为执行性成本动因与结构性成本动因。结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因，其重要性在于事前决策的合理性；执行性成本动因，是指决定企业作业程序的成本动因，由于目前的成本管理对象一般仅限于账面成本的核算，在这种核算体制下，这些成本动因常常被忽视，对成本的控制和管理具有片面性。在经营过程中只注重显性成本和有形成本的控制，忽略了成本创造价值的作用，忽视对隐性成本和无形成本的管理。缺乏对经营全过程成本管理的理念，注重结果而轻视对成本全过程的管理控制，在部门与部门之间、业务流程各环节之间，缺少成本约束。甚至导致一些专业部门出现重专业任务、轻效益的粗放经营方式。财务部门作为职能部门对其缺乏有效约束，财务部门的成本管理主要通过数量授权管理，而不可能对实际业务经营中发生的各类战略成本动因进行定量和定性分析，从而可能造成成本管理表面性和不真实。

（四）费用配置模式与战略预算管理要求存在差距。

战略预算管理是指将企业的战略目标进行分解，对企业资源进行战略配置，对阶段性战略目标进行分析、评价和考核的过程。而当前营业费用的配置仅与主要经营指标考核挂钩，但考核机制本身激励的成分多。在落实各项经营指标时，往往形成“营销拓展业务花一块，完成指标任务拿一块，加快工作进度奖一块”的资源重复配置现状，造成资源浪费，无效环节增多，导致成本居高不下，缺乏市场竞争力。虽然强化了内部资金计价管理，但内部资金价格合理确定，定价方法与定价范围的科学性仍需进一步优化。另外，一定范围一定程度实施了责任会计，实行对责任中心业绩预算、分析与评价，但对责任中心的考核主要应用于分级机构管理，即使有非机构责任中心如事业部制度的责任中心管理，更偏向于非财务指标，财务指标的价值链管理较弱。

五、商业银行事实战略成本管理的策略

成本管理能力是商业银行核心竞争力的重要组成部分，是支持长期发展战略的基础，也是在市场竞争中长期生存发展的基础。后危机时代的到来为战略成本管理的推广运用提供了广阔的天地，对其运用设想策略如下：

（一）管理价值链成本，炼就“冰上集体舞”。

曾有人说财务管理的第一境界是“科学”，第二境界是“魔术”，最高境界是“艺术”。价值链成本管理就犹如企业管理者导演的精彩的“冰上集体舞”。价值链上的各个环节都是这集体舞中的一员，每个成员的水平，配合程度决定了集体舞的价值，即企业的价值创造。在后危机时代，商业银行如同身处薄冰，“冰上集体舞”的华丽出演为企业迎来春天。

在优化银行内部价值链方面，据美国银行管理研究院就美国250家最大的银行采用作业成本制度的情况进行的问卷调查，90%以上的银行正在考虑或已经采用作业成本法。对于商业银行而言，采用作业成本法，通过对作业的成本进行精确计量，分析者可以清楚地知道整个价值链上哪些作业是消耗资源的关键作业，哪些是非增值作业，从而可以有的放矢地消除不增值作业，动态化和前瞻性地控制成本，保证在最大限度地增加银行利润的同时增加转移给客户的价值。目前商业银行主要的工作是进行作业成本分析及成本分摊相关研究和应用，通过作业成本分析和成本分摊，有利于在事前进行成本预测和规划，在事中准确判定成本的去向，在事后加强成本分析和考核，从而有效落实成本管理责任，进一步深化成本控制，切实提高成本支出效率；随着作业成本分析和成本分摊的不断深入，产品成本核算会更加准确，从而使得产品定价水平不断提高；借鉴作业成本方法，细化成本核算和分摊，可以为产品、条线、客户、渠道等多维度的绩效考核提供相对准确的依据，从而使激励约束机制更趋公平合理。

在优化银行外部价值链方面，建立价值链战略联盟，商业银行与大多数企业一样，既有供应者(如存款者)，也有最终客户（贷款者和其他信用产品购买者），所不同的只是供应和购买的是货币信用产品。外部价值链分析是分析本银行与上游的人民银行、总行与存款者和下游的同业银行和贷款者价值形成过程，以及与外部服务公司和信息技术公司的关系，从而给自己以准确定位，为降低成本、提高工作效率、增加利润、提升竞争优势奠定基础。建立战略联盟是商业银行外部价值链管理的突出表现。

（二）推行战略预算，用数字指导管理。

战略预算管理是通过整个预算编制、执行、分析、考核等过程，根据战略发展的需要，对资源进行统筹分配，使经营管理活动控制在管理层既定的方向之下的一种综合性的管理活动。商业银行制定和执行战略预算管理的过程，要求不断用量化的工具，使外部的经营环境，自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。因此，从本质上讲，就是用数字指导管理。以预算确定数字，制定目标，分析差异，决定考核。并借助这一过程，培养所有人员的预算意识、管理意识和用数字指导管理的精细化管理思想，比较于目前的预算管理现状其主要的工作包括三方面。

1、建立部门间横向协调机制，确保分条预算编制和执行过程中，上下左右协调一致，强化全行系统的合力效应。在机构预算模式下，专业部门在预算管理中的主要职责是确定本级和各辖属机构的业务发展计划和中间业务收入计划，在分产品、分部门预算模式下，需要协调各专业部门及其辖属产品，确定各产品的外部收支率、成本率、风险成本率和利润预算等多项预算指标。

2、分步推行分条预算管理。专业分条预算与机构分块预算基本原理一致，但由于其精细化程度较高，专业部门对接受与运用利润预算管理需要一定时间。要加强管理理念的宣传教育，通过模拟预算分步骤、分阶段、分层级全面推开，实质性推动条块结合预算管理模式。加强成本动因分析，逐步建立费用支出标准体系。

3、加强费用标准分析。找出引起成本发生的主要因素，力争考虑周全，区分行际间业务量、集约化管理程度等情况，运用调节系数对于现有定额的不合理因素进行修正，商业银行应对各区域的实际情况进行详细分析和测算，积累原始数据，准确确定各区域调节系数，以提高费用支出标准的合理性。

（三）全面控制成本动因，用自已的钱给自己办事。

诺贝尔奖得主弗里德曼将花钱的模式精辟地概括为四种：“花自己的钱办自己的事，最为经济；花自己的钱给别人办事，最有效率；花别人的钱为自己办事，最为浪费；花别人的钱为别人办事，最不负责任”。战略成本机制下，商业银行全面控制成本动因，“花自己的钱办自己的事”，成本控制进入最经济的模式，形成事前管理、事中控制、事后评价一条有效的管理链条，确保整体目标的合力效应。

1、改进现行评价方法，扩大成本分析领域，重视隐性成本作用。包括资源利用的机会成本、资源使用效率的成本、决策执行偏差造成的成本和员工道德风险带来的成本等几方面。将成本动因分析原理运用于经营决策、经营控制、经营评价全过程。

2、完善成本管理考核机制。推动全面成本管理要完善成本管理激励约束机制，建立科学的考评、预警、分析制度。

3、重视投入产出分析。加强系统内和同业间的费用效率比较，引导各级机构理性参与市场竞争，从机制上避免不计成本的盲目扩张和不正当竞争，防止短期效应。

4、建立成本风险预警制度。及时掌握成本动态，增加规律性分析，逐步研究测定一系列临界点、警戒线，寻求成本效益的量化规律。

5、建立效益评价制度，开展项目、产品科学严谨的评价，并根据评价结果进行奖励。如对定期开展产品后评价工作、有效实施产品退出机制、对产品优化做出积极贡献的单位给予嘉奖，调动产品经营行的后评价积极性。

（四）业务流程再造，成本管理的最佳引擎。

业务流程再造即要建立流程银行，建立与客户需求相适应、与市场相衔接的业务管理流程和业务处理流程，来提高各项收入、降低成本，实现价值的最大化。再造作业流程，将成本管理重点前移银行一系列持续经营作业活动构成一个完整的价值创造流程，高效增值的作业流程是银行生存的根本，是战略成本管理强有力的最佳引擎。目前商业银行成本管理仍局限于对经营过程的耗费上，对承担价值创造的作业流程关注甚少，结果在各项业务快速发展、金融创新步伐不断加快的同时，管理流程和业务流程却没有及时改进，不仅降低了运营效率、浪费了资源，而且导致运营过程成本管理事倍功半，效果不佳。因此，要积极推进经营管理改革和业务流程再造，坚持以客户为中心，在对现有业务流程加以辨别、分解和评估的基础上，通过实施业务流程再造，对银行运作过程做必要的删减、整合、精简不必要的机构和人员，尽可能地消除“不增加价值的作业”改进“增加价值的作业”从业务流程的源头上把住成本的关口，打造深层次的成本竞争优势。同时成本管理的重点，应从事后核算控制，向事前决策分析、事中调控转移。加强费用预算审核，做到在前端环节实现成本控制，以提高成本管理的前瞻性、科学性。要细化成本核算与分解，做好实际成本和定额的差异分析，建立并完善成本信息的沟通反馈机制，使经营部门和中后台部门及时了解自身成本结构和使用情况，在发展业务、营销客户、设计产品流程、开展管理活动时落实成本责任，并围绕各自的经营活动主动实施成本控制，形成成本管理的良性循环。对各项业务流程的详细分析和评估，对流程中涉及的成本管理手段、方法、渠道等进行整合，减少不必要的管理环节和层次，建立有效的资源退出机制，提高经营管理质量与效率。

六、小结

 纵观世界各大银行的企业文化，无一不在成本管理控制方面下狠功夫，甚至把成本管理控制提升到企业的战略高度，因为做好了成本管理就能形成银行的内部核心竞争力，从而进一步推动银行的外部竞争优势。小的银行搞成本管理比较容易，行长抓一抓就能实现，但商业银行扩张到一定规模成本管理就不好好控制，因为业务部门太多，员工习惯也各不相同，所以商业银行要做大、要搞好成本管理，首先就是要给员工树立成本约束的观念，并把这种观念加入到员工的考评体系中去，其次把成本效益的指标分解到各部门，让其部门领导直接对成本管理的效果负责，再次，进行基础数据统计，建立财务管理及核算信息系统，通过强化对财务过程的控制从而达到成本管理的质量，最后要提高商业银行的风险防范能力，必须强化财务的规范管理，风险控制永远放在第一位。尽管现在我们的战略成本管理意识还比较落后、价值链的分析基础很薄弱、成本管理的对象较片面和局限、大多数商业银行仍然停留在费用配置模式等等缺点，因此我对商业银行战略成本的管理建议是：首先让自己的员工树立起老板意识，办公事就跟给自己办事一样，员工的主人翁意识能最大限度的保证企业运营的经济性。其次，推动数字化预算体系的成本控制，对业务流程重新整合再造，减少不必要的环节和层次，让成本管理的重点从事中控制向事前分析预算、提前核算控制转移，从源头上实现成本控制，保证其前瞻性、科学性。成本管理控制是一门艺术，是商业银行做大做强所必须修炼的内功，也是优秀的企业文化，做好了成本管理控制就能保证银行的核心竞争力，集中优势资源扩展外部市场，真正做到苦练内功，外利其器、使商业银行的成本管理控制进入良性循环，平稳的渡过后危机时代。

参 考 文 献

1、李鑫 王林，《过冬：管理决定未来》，中国经济出版社，2009年1月

2、夏宽云，《战略管理会计—用数字指导战略》，复旦大学出版社，2007年11月

3、胡哲一，《后危机时代中国大陆银行发展新格局》，《现代商业银行导刊》，2010年第1期

4、梁红波，《商业银行战略成本管理模型构建》，《财会通讯：综合（中）》，2009年第4期

5、韩美英，《浅析推进商业银行全面成本管理》，《河北金融》，2009年第6期