关于我国民营企业人力资源管理中激励机制的探析

一、 民营企业人力资源概况

二、 民营企业人力资源管理激励机制中存在的问题

三、 完善民营企业人力资源管理激励机制的对策

四、 感想

内 容 摘 要

人力资源管理对民营企业的发展有着非常的重要性，而目前因为我国民营企业人力资源管理方面存在的问题，导致民营企业人才的流失，所以本文从我国民营企业人力资源管理中激励机制进行探讨，阐述了预防员工高流失的激励方法。通过激励机制的实施来达到“人尽其才，物尽其用”的目的，并做到“以事业留人，以感情留人，以发展留人”，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

关键词： 民营企业 人力资源管理 激励机制

关于我国民营企业人力资源管理中激励机制的探析

1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的。此时如何在激烈的竞争中生存是企业最重要的挑战，创业者首先注重的是成本和利润，无法从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力资源的认识不够，企业没有一套健全的选人，用人，留人的规范的人才管理机制。

随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者来解决。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，经营决策的效率和成功率逐渐下降。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和经营权逐渐分开。企业的所有者不再直接管理日常事务，而是由股东聘请的经理来对企业的整体运营进行直接负责。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施。随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的‘瓶颈’。

民营企业人力资源概况

 与国有企业相比，民营企业在吸引人才方面具有相当优势。实际上，相当一部分民营企业就是开放初期通过从国有企业挖技术专家而挖到了第一桶金。但是，我们也必须看到，民营企业的人力资源管理还存在诸多问题，急需进一步提升。 

一、民营企业人力资源管理的优势

我国民营企业在改革开放以后取得了长足的发展，这种发展取决于很多因素，人力资源管理是其中之一。考察改革开放后能够生存下来的民营企业不难发现，虽然他们在人力资源管理方面都有自己独特的一套方法，但还是存在一些共同的优势：

1、组织层次较少，管理效率较高

民营企业大多高度集权，因此管理人员相对较少，高层可以直接对基层员工进行管理，在一定程度上克服了大多国有企业官僚制度的缺陷。

2、权责统一，自主管理

民营企业大多实行所有权和经营权两权合一的制度，因此不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部管理机制以对其进行必要的激励和约束。这样就可以节省委托代理成本，同时保持企业的高效和竞争力

3、凝聚力和向心力很强，易形成向上的合力

民营企业大多实行家族式管理，俗话说:“打虎要靠亲兄弟，上阵还得父子兵。”家族管理形成的较强凝聚力，是其他管理方式无法比拟的。这种以血缘、亲情为纽带、建立在特定的人际关系基础上的家庭企业文化，有助于企业团结一致克服和解决经营过程中遇到的困难和挑战，有助于员工在工作中配合默契，形成统一的经营理念、价值观念，避免了中国人的窝里斗，减少了内耗，使企业运转更有效率。

二、民营企业人力资源管理存在的难题

在民营企业中工作的人力资源经理总是干不长久，往往在工作不久就提出辞职。辞职原因主要是：没有资源——人力和财力；没有地位——美其名曰人力资源经理，实则是一个打杂的；没有成就感——能做的事情很少；没有成长的机会——很少有机会得到专业培训；收入低——而且基本没有激励机制，与一个办公室的一个小文员没有什么两样。负责人力资源管理的人员尚得不到重视，工作没有动力，该企业的人力资源工作怎么可能做得好呢？在这些民营企业工作的员工，多半没有个人职业生涯规划和人生规划，不会主动追求成长，而且惧怕变化。他们往往视培训、成长和学习为一种苦差，寻找诸多借口逃避，而上司也往往找出种种借口“给他们以方便”。

这种人力资源整体管理水平低下的状况，不但无法在企业里形成良好的招人、管人、服人、用人机制，形成系统的招聘、职能界定、考核、奖惩激励运作体系，而且还进一步严重影响到企业团队的建设以及文化的形成。

具体说来，民营企业人力资源管理方面存在的难题主要有：

1、资源匮乏，难招人

很多正在发展之中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾。一方面，企业的内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）捉襟见肘，需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；但另一方面，正因为资源的匮乏，民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权。那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经发展到一定规模的少数大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而占多数的发展中民营企业，即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，还是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了企业的发展和资源积累的速度。同时，即便是在已经发展得相对比较成熟的民营企业，真正愿意在人力资源方面投入相当资源的，可以说是凤毛麟角。很多老板甚至有一个非常狭隘的观念：反正人员流失很快，我用不着花那么大的力气在“人”身上。这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环之中。 

2、规则混乱，难管人

俗话说：国有国法，家有家规。企业也应是这样。管理的有效性应建立在清晰的游戏规则之上，企业的游戏规则就是管理制度。处于不断发展壮大中的民营企业，人力资源制度不完善，要么没有规范的管理制度加以约束，要么即使有了也形同虚设，处于一种随意、松散的状态，因此企业经常会遇到很多问题：

（1）管理人员自视很高，相互之间不服气，再加上管理层次及职权分配不明晰，谁也管不了谁，协同性差。

（2）有问题就找老板，只有老板说了才算，老板喜欢的就做，老板不喜欢的、不重视的就不做，造成处理问题的时候总是“人治”化成分居多。真正有自己的思想和主见、希望企业能够进行规范化管理的人吃力不讨好，那些一切随着老板的意愿办事、甚至阿谀奉承的人，反倒在企业里深受器重。老板事必躬亲，疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾，离了老板，什么也做不成，而下属认为反正万事老板做主，都在等着发号施令。

（3）不仅外人难管，家人也同样难管，家族内讧在民营企业中并不鲜见。例如，在接班人的选定上， 在财富的分配上，家族成员难免明争暗斗，甚至拉帮结派，各自为政。这就是没有原则的恶果，对于家族企业赖以生存的伦理基础无疑是一个致命的打击。

3、待遇低下，难留人

民营企业在人力资源方面所给予的资源支持往往比较匮乏，包括在员工的待遇上，整体水平也是比较低下的。老板在员工的待遇上，能省就省，能拖就拖，甚至还打着“规范管理、严格管理”的旗号任意克扣。更有甚者，有些老板完全把员工当成奴隶驱使，不要说关心员工的疾苦，连基本自由和维持生活必须的报酬都被剥夺。有的老板说到此事满腹委屈：“我又不是不愿意给，只是我现在的家底只有这么大，为什么不给我点时间呢？”但站在人才的立场上来看：“能不能付得起这份待遇，那是你老板的事情，我完全没有义务更没有必要陪着你老板一起来承担这个风险。”工资奖金低于行业平均水平，许诺的成长机会不兑现，这样做又哪里留得住人才呢？此外，民营企业老板必须认识到，员工所要求的待遇不仅仅是物质上的。民营企业单一的产权结构也限定了高素质的人才与企业只能是单纯的雇佣关系，排除了他们分享企业长期收益的可能性，使民营企业在他们眼里失去吸引力。由于民营企业中的家族成员认定“企业是自家的”，自己人应绝对拥有企业控制权，对外来人员抱有本能的敌意，所以企业组织结构中的权力顶端是封闭的。家族成员这种对最高权力的垄断阻碍了高素质人才走向最高决策层的通路，使非家族员工产生边缘化思想，从而失去前进的动力，只好另觅他处。

4、奖惩失衡，难服人

待遇和奖惩直接关系到员工的利益，并且员工所希望的并不仅仅是高薪水或经常性的奖励，他们还希望企业能够为他们创造一个公平合理的竞争与成长环境。所以在奖惩制度的界定以及具体实施上一定要非常慎重，要通过科学的绩效考核与评估体系来对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则，在不违背企业利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及奖惩制度，以真正达到“服人”的目的。

但是在很多民营企业中，要么根本没有具体的薪资待遇和奖惩制度，奖赏无原则或是只奖不惩，奖惩失衡；要么就算是有，由于事事老板一人做主，该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩不知该奖励谁，有了问题不知该处罚谁，制度形同虚设。这样就在企业内部助长了“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”、“多干多错，少干少错，不干不错，干脆我就少干或不干”的风气，再加上家族成员的存在对员工绩效评估的公正性所带来的负面影响，严重打击了遵守企业规章制度、工作勤奋努力的员工的积极性。

5、机制无序，难用人

很多民营企业在初创期和成长期阶段，都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助才最终发展起来的，这使得企业即便是在有了相当的规模以后，仍然带着很深的“家族化”烙印。正因为这些人在企业的发展历程里曾经立下过汗马功劳，所以在企业成长起来后，往往会成为企业的既得利益者以及特权阶层。他们倚老卖老，甚至为了一己私利，利用自己的特殊身份将个人凌驾于企业制度之上，是企业发展的巨大障碍和隐患。这样，由于缺乏良好的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，无法通过机制的保障来达到“用人唯贤，人尽其用”、“用专业的人做专业的事”，那些处于特权阶层之外、能力很强的员工会因企业内部固有势力的压制而无法施展才干，主动辞职或被动离开，企业的成长也会因此而受到很大影响。 

6、文化真空，难塑人

对于企业来说，要留住身边的人才，最好的办法、最高的境界就是用企业文化这一机制。一个优秀的企业文化至少能起到以下几方面的作用：一是促进人的积极性和能动性，并对人的生存和发展的手段、目标具有导向作用；二是对不符合企业健康发展的价值取向、道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用，并通过制度文化的激励和约束的杠杆作用，使团队和个人义无返顾地朝着融汇团队目标和个人目标的方向而奋斗；三是企业文化是决定有形价值并超越其价值的保障。人才也只有在这面旗帜下，才有可能为所在的企业跋山涉水，冲锋陷阵，不会在艰难困苦的时候作逃兵。

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。

绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈, 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。

① 在民营企业内部建立职工入股制度，通过股权和沉淀福利制度拴住人心。对管理人员和技术人员，要鼓励他们以资金或自身的人力资本入股，通过适当分配股份使人才与企业利益共享，把人才自身的利益与企业发展联系起来，这对人才既是一种激励，又是一种约束，有利于人才的稳定和潜力的发挥。还可以引入股权激励，充分发挥人才的潜力。

② 合理确定人才的薪酬结构，不能把他们和一般人员等同对待，要使人才的收入与他们的实际贡献相符，这样才能更好地激励人才努力工作。企业可以以工资为杠杆，引导人才积极解决企业所面临的重大难题，对做出突出贡献的要加大奖励力度。对犯重大错误的员工要严惩，而不管职位高低等。只有奖罚并举，提高人才的责任意识，才能促使人才释放最大能量。同时要注意要把利益激励和精神激励结合起来。

③要注重人才的培养。一个成功的企业不仅在于能够吸引人才，稳定人才，更重要的在于不断创造人才。为此，建议民营企业要把人才的培训工作放在重要的位置上，建立完备的教育培训体系，实现教育培训的制度化。

2、改善家族式管理，举贤任能、唯才是用。不可否认，在民营企业经营模式中，家族式经营目前仍占有重要的地位。但民营企业要想有长远的发展，必须跟上时代的变化，在观念上应冲破宗族观念的束缚，举贤任能，大胆起用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中高层，努力塑造知识型的团队。

3、慎重选择企业的各个层次的管理者。观察民营企业的人才结构，可以发现，民营企业有可能不缺专门技术人才，但是缺乏资产管理和运作的人才，更缺乏具有战略眼光，可以委任其重任的综合性管理人才。各层次的管理者素质的高低决定了民营企业的命运，因为在所有的要素中，人力资源是企业最活跃最难管理同时也是对企业的发展影响最大的要素。

4、建立健全企业员工的学习激励机制。企业要发展，必然需要与之配套的新知识、新技术、新管理。老板自己要带头充电，学习新的技术、新的管理知识。管理是头等大事——这是企业发展万变不离其宗的道理。EMBA课程的火爆，学员以民营企业老板居多，说明了民营企业创业者已经充分认识到自身素质和知识结构存在的缺陷和不足。仅仅这样还是不够的，民企老板还要带动共同创业者、原始股东，激励大家通过学习开阔眼界，提高自身素质，由经验管理向科学管理转变，由人治向法治转变，用规章制度讲话，带动企业的二次腾飞。

5、建立和完善人力资源管理体系。

①制定企业人力资源计划和长期的人力资源规划，以满足企业长期和短期经营发展的需要。