中外合资企业的人才管理探索

内容摘要 …………………………………………………………………………………… 2

合资企业的发展及现状分析……………………………………………………… 3

（一）中外合资企业的发展历史和时代背景 …………………………………………… 3

（二）当今时代中外合资企业的人才现状 ……………………………………………… 4

合资企业的人才管理分析………………………………………………………… 4

（一）规范明确合理的识才、选才、用才标准 ………………………………………… 4

（二）建立完善的薪酬体系 ……………………………………………………………… 6

（三）制定完善的人才培养体系 ………………………………………………………… 8

（四）建设和谐企业文化 ………………………………………………………………… 10

结束语……………………………………………………………………………… 13

参考文献 …………………………………………………………………………………… 14

内 容 摘 要

进入21世纪，全球经济飞速发展，很多跨国公司为了使得利益最大化，纷纷将资金、技术投向海外尤其是亚太地区（Asia-Pacific）组建新的合资企业。在改革开放的大好形式下，中国也吸引了大量的外商来华投资。但是，在带来先进技术、体制和管理方法的同时，很多合资企业在运作的过程中都不可避免地遇到了几乎相同的问题：即人才的严重流失。当辛辛苦苦培养出来的各类人才离之而去的时候，企业的管理者迷茫了——这究竟是为什么？

窥其原因，我们发现，除了个别企业属于自身经营出了问题之外，大部分都是由于对人才的吸引和激励策略出了问题，从而使得企业内部不和谐。而引发这一关键问题的深层次原因却是不同的文化背景、不同的经营目的所导致的不同经营风格和理念冲突——外资企业在合资合作过程中，其目的只有一个：赢利。但是，中方企业管理人员所面临的问题则是多种多样：资金和技术引进、就业率提高、地方经济增长等等，都是他们肩头的责任。文化背景不同、经营目的不同，自然很难获得真正双赢的局面，而介于两者之间的各类人才必然受到影响：既然看不到企业希望，又得不到有效的激励，不如选择离开。因此，本文将从我国合资企业的历史背景和现状出发，分析这类企业人才吸引和激励策略的弊端，探索将人才资源转变为人才资本的方法，从而找到一条和谐的、符合客观发展规律的中外合资企业人才管理之路。

[关键词] 跨国公司，合资企业，人才，人才策略，和谐

中外合资企业的人才管理探索

人才资源是本世纪最重要的战略资源，是知识经济时代竞争制胜的决定性因素。人类自进入21世纪以来，全球经济飞速发展，很多跨国公司为了赢得竞争并使得本集团利益最大化，纷纷将资金、技术投向海外尤其是亚太地区（Asia-Pacific），组建新的合资企业。在改革开放的大好形式下，中国也吸引了大量的外商来华投资。这些外商不但为我们带来了技术、体制等方面革新，而且在企业管理方面也积极实施新型战略。但是，仍有很多合资企业在运作的过程中不可避免地遇到了几乎相同的问题：即人才的严重流失。究其原因，主要是由于在人才资源管理过程中——尤其是对人才的吸引和激励过程中，这些企业忽略了对人才的重视，致使企业内部产生了种种不和谐的因素。熟知人才是社会进步和企业发展的关键，也是提升现代企业竞争力的核心。正如加拿大多伦多大学的终身教授、世界著名心理学家江绍伦博士所说，“21世纪的竞争是人才的竞争，而中国拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞争的优势所在。”[1] 如果不能持续不断地吸引人才、激励人才，为人才创造一个和谐发展的氛围，任何企业都将失去人才、失去市场竞争力直至被淘汰出局，合资企业也不例外。

合资企业在我国的发展尚处于初级阶段，它是随着改革的春风进入中华大地的。1979年，刚刚复出的邓小平同志开始全面主持中国政府工作，面对千疮百孔的中国经济，他在1979年1月17日请来了解放后一直留在大陆的原国民党时期的工商业巨子：荣毅仁、古耕虞、胡子昂等一起座谈。会上，刚刚从十年动乱中挣扎着爬起来的荣毅仁提出开办一家投资信托公司，来吸引海外资本帮助中国进行经济建设的主张，邓小平同志听罢立刻表示赞同。并且，这一主张很快便被中央批了下来，并成立了中国首家“国际投资信托公司”，以此作为外商对华投资的踏板，这标志着中国合资时代的开始。 外资的引进为我们带来了领先的技术、规范合理的运营体制和先进的管理方法，为中国经济的蓬勃发展做出了积极而巨大的贡献，也取得了巨大的成功，例如早期进入中国的摩托罗拉、西门子、大众等公司。但同时，由于地域差异、文化差异等多方面原因，很多合资企业在发展的过程中也遇到了诸多的冲突和阻碍，为人才资源的管理带来了新的课题。

(二) 当今时代中外合资企业的人才现状

 早期的合资企业其基本结构是：外商出资金、技术，派高级管理人员；中方依托某一个国有企业，出厂房设施，人力和中低级别的管理人员。外商在合资合作过程中的目的只有一个——盈利。但是，中方企业管理人员所面临的问题则是多种多样：资金和技术引进、就业率提高、地方经济增长等等，都是他们肩头的责任。文化背景不同、经营目的、管理方式不同，又导致企业在人才策略上产生分歧，优秀人才严重流失或变为平庸。

合资企业人才策略通常面临许多突出问题：一是高层次人才的严重短缺。跨国公司在异国经营，需要大量的管理和技术人才，这些人才全部由母公司派出几乎是不可能的；二是由于国家和地区间的文化差异，跨国公司派往国外的企业经营管理人员往往很难适应。有观点认为，由于忽略了文化方面的差异导致跨国公司失败的比例竟达25%-40%。三是派往国外的管理人员劳动成本很高，且不太稳定。外派人员一般都要享受高额津贴、补贴以及往返差旅费等，同时因为文化背景、生活习惯、家庭困难等诸多因素的影响，他们一般不太安心国外的工作。这些问题都直接影响合资企业经营战略的顺利实施。 同时，作为公司主体的广大员工，在投资各方之间扮演着比较尴尬的角色。比如，当股东方就某一问题长期达不成一致意见时，各方通常采取搁置的态度。这种内部的决策不和谐，其结果是造成企业决策不清，执行不力、经营不畅，从而使市场前景暗淡，并有可能导致企业迅速崩溃。俗话说“良禽择木而栖”，在这样的环境和氛围中，企业人才的价值得不到最大发挥和体现，人才流失也就成了必然的趋势。

通过深入调查了解，我们发现就问题出在公司人才的选拔机制和使用标准上。合资初期，由于对员工的了解不够深入和全面，因而在选才的尺度把握上不够严谨，而且，中方主管招聘的工作人员在工作习惯和贯彻选才标准上与外方的要求存在较大差距。更严重的是，当已经发现在用人上存在问题，却不能及时纠正解决，这才是问题的核心。这种人才使用上的“任人唯贤”和“能上不能下”，严重挫伤了广大员工的工作积极性和主动性。由于文化的差异，外方似乎没有意识到这种现象的存在，也或已经被这种“传统文化”的氛围所同化，冥冥中更助长了这种不和谐的因素，使得员工怨声载道。记得美国的行为科学家弗雷德里克-赫茨伯格（Fredrick Herzberg）于1959年所提出的双因素理论中就曾仔细分析过，使员工感到不满的，大都是工作环境或工作关系方面的，这些叫做保健因素。 [3] 实际上，激励因素和保健因素有着若干重叠的现象，保健因素得到满足的同时，实际上就是对员工的激励的开始。所以，要做到正确的识才、选才和用才，必须要完善和遵循这样几个原则。

第一：公平公正地识才选才。合资企业在选拔招聘人才尤其是在内部选拔时，首先必须做到公开，以防止不正之风，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象。另一方面，还可以扩大企业影响，吸引更多的人才来参与选拔，从而有利于企业吸纳更多一流的人才。其次，在人才选拔过程中，要努力做到公平公正。对每一位竞争者都应一视同仁，以严格的标准、科学的评价，对候选人进行全面考核，公开考核结果，择优录用。孔子曾说：“以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予”。因此，要想做到真正意义上的公平公正，我们合资双方的管理者们还应该消除各种歧视的思想和做法，比如种族歧视，等级歧视等等，只有这样才能选拔出真正优秀的人才，又可以激励其他员工积极向上。

第二：效率优先地选才用才。合资企业人员选拔和任用的时候，必须考虑雇佣成本，这是市场经济条件下一切经济活动的准则。任何时候，效率高的一方总能在激烈的市场竞争中赢得主动，人才的选拔和使用也不例外。如果合资企业能够合理而公正地利用内部晋升制度，这将极大地节约人才选拔和使用成本，而且比从外部选拔更为可靠。同时，它也可以激励员工，提高企业的凝聚力和员工的忠诚度。当然，选择人才标准不是一层不变的，也要灵活变通，不拘一格。

（二）建立完善的薪酬体系

合理完善的薪酬体系是对人才实施物质激励、避免人才流失的有效途径。合资企业通常根据工作责任的大小和绩效水平的高低来确定员工的报酬等级，将担负较大工作责任的管理者与普通员工间的报酬差距拉得很大，并以程序形式确认管理者的法定特权，很多的合资企业采用保密工资制。这种薪酬体系从西方引进，本身并无不妥之处，但是当两种文化甚至几种文化参杂在一起时，就突显出不和谐的一面来。我所在的四川斯奈克玛公司就是这种情况的典型代表，其不合理的报酬体系所产生的弊端主要体现在：

第一，由于外方身处高位，而且有“接管方”的优越感，所以外方管理人员与中方管理人员的工资差距很大。例如公司中方总经理和部门经理的年薪大约只是外方总经理和部门经理薪水的五分之一，这使得中方员工产生了强烈的心理不平衡感，大多数的中方员工认为公司薪酬体系没有建立在公平的基础之上，而外方却认为合资已经为中方带来利益，所以不予理睬。在某次会议上，公司负责企业风险管理项目的外方经理竟然拿出了所谓欧盟在2005年对中国企业员工的薪资体系评价报告，报告中描述的数据指出中国企业员工的平均工资约为1200元（人民币）。因此，他的结论是，斯奈克玛员工的工资已远远超过该数据，应该很满足了。熟知，航空运营和维修业属于高投入、高风险、高产出的高科技行业，因而人力成本较高，如果用其它低成本行业作为其薪酬评判标准，势必造成人才流失。

第二，保密的工资制度成为广大普通员工不满的根源。刚开始时，大家还可以接受这种工资体制；随着企业的发展，员工们对自己拿多少工资心中越来越没底，因而产生了不安全感、不公平感、不信任感。保密工资使大家处于被动的地位，认为管理人员是借机拉大工资差距，员工之间开始相互打听工资数额，互相猜忌，公司里充斥着小道消息，气氛变得很紧张。

第三，合资条款模糊，政策不清。由于四川斯奈克玛不再负责员工的住房问题，而公司大部分员工是从原中国国际航空西南公司成建制进入合资公司的，很多遗留问题还没有解决，所以，当2004年国航实施房改政策时，很多员工就开始横向比较，抱怨公司，并产生了不满的情绪。他们认为合资条件的不清晰导致自己损失很大，股东们在当初合资谈判时就应该把这些遗留问题考虑清楚，并且要求大股东之一的国航提出解决办法。由于合资企业独立经营、独立核算，因此股东们各持己见，互不让步。他们之间的不和谐，最终导致劳资双方爆发矛盾冲突，2004年国庆节前夕，也就是法国总统希拉克即将参观工厂的前两天，全厂职工罢工，成为当年中国航空界的第一大新闻。

第四，公司的薪酬调整仍采用吃大锅饭的方法，不能体现多劳多得；干多干少一个样，干好干坏一个样。比如，公司每年为员工加薪时，总采用平均加薪3%或5%。试想一下，一个拿五千块的和拿两千块的人，不论干多干少、干好干坏一律加薪5%，那么工资低的就永远低下去，工资高的就越来越高，而且差距越来越大，当然，员工的心也就越来越凉。

众所周知，物质激励的作用是巨大而直接的，是留住人才的最简单却又最有效的方法，但是，它必须有一个合理的薪酬体系的作保正。为此，合资企业必须建立一个相对完善的薪酬体系，为员工提供生活的保障和物质的激励，防止人才无谓流失，创建一个和谐发展的良好局面。

第一，改变合资企业薪酬结构，增强激励因素，消除不平衡感。合资企业可以根据自身特点将薪酬分为两部分：一部分主要由基本工资、固定补贴等组成，这一部分对同级别员工应基本保持一致；另一部分则可定义为浮动工资，包括奖金、物质奖励、股份分红等，这一部分应视员工对企业的贡献大小、成绩好坏而变动发放，以此激发员工积极性，消除不平衡感，提高员工的竞争意识，杜绝“干多干少一个样，干好干坏一个样”的情况再次发生。

第二，改变合资企业计酬方式，实现全面薪酬管理。现代合资企业的计酬方式很多，例如计时、计件以及业绩薪酬方式等。计时的激励效果比较差，但可以提高员工的安全感；计件对员工的激励作用较为明显，但仅能适用于产出容易计量的任务；对于高层主管，采用计时和业绩薪酬更为合理，可以使其薪酬与目标考核相挂钩，提高其积极性，同时也避免高层管理者之间的不和谐声音。另外，还可以采用各种保险、福利、年奖、旅游、娱乐等方式，提高员工福利待遇，激励员工的工作热情，增强他们的归属感。最重要的是，各个合资企业应结合自身和同行业的实际，具体情况，具体处理，采用不同的计酬方式或多种计酬方式相结核的办法，从而完善薪酬体系。

第三，以宽容的姿态面对和解决由于历史原因和文化冲突为合资企业人才管理工作带来的种种负面影响。同时，适度开放工资保密体制，增强合资企业员工工资透明度，消除大家的不安全感、不公平感和不信任感，让员工不再相互猜忌，而是在公平公开的环境下开展良性竞争。避免以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低的不合理现象，创建一种和谐的合资企业工作氛围，以有竞争力的薪酬福利待遇吸引和留住人才。 

（三）制定完善的人才培养体系

管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。及时有效的培训是既是个人成长和职业发展的需要，也是企业提升人才的竞争能力、留住和用好人才的重要手段。 从某种意义上说，一个企业是否重视人才培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。根据美国学者对多家大公司的管理人员所做的一项调查显示：68%的管理者认为，由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力；53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。[4] 在现在及未来的知识社会里，知识与财富成正比例增长，因此企业的人才非常看重企业能否提供知识增长的机会。而且，能否提供更多的学习、培养、深造、锻炼的机会，使人才在新时期、新领域有最佳的适应能力，从而具备一种终身就业的能力，成为激励人才的又一条重要途径。

第一，没有明确的企业文化建设目标和方向。多文化背景的四川斯奈克玛在人才管理工作中始终没有找到自身文化建设的目标，公司成立六年来，没有一个员工能说出企业的经营宗旨是什么。浓缩企业文化精神的口号，是很多企业文化建设的目标和指南。例如，日本的NEC公司面向21世纪在全球提出了一个概念：Holonic，即提倡员工个体独立，同时又与整体配合融洽。按照这一企业文化的要求，作为合资企业的NEC(中国)有限公司提出了“培养闪光的个人”的概念强调充分发挥每个人的主观能动性，激发个人潜力，让每个员工能够兴致勃勃地为公司工作，取得了很好的效果。 然而，四川斯奈克玛却没有这样充满企业文化内涵的口号，员工们只能盲无目标地为了自己而工作，为了工作而工作。让优秀的人才看不见希望，最终郁郁离开

第二，没有和谐的企业文化氛围和环境。由于文化背景差异和冲突，各种文化不能和好地融合在一起，直接导致中外双方员工各自形成自己的工作和生活圈子，互不干涉交流。例如，公司每天早上9点要开生产例会（Morning Meeting）以便及时解决生产中出现的问题。按要求，公司所规定的内部交流必须同一使用英文，但是每当需要讨论问题时，经常会出现这样的情况：法方几个人一起小声用法语讨论，中方则全部讲中文，场面很滑稽。而且，更有甚者，部分中方管理人员拉帮结派，形成一些小圈子、小团体，排斥异己，严重制约了企业文化建设和团队建设。有能力的公司员工和人才纷纷选择跳槽，另谋高就，因为这里没有一个公平竞争的企业文化氛围和环境。据统计，从公司成立以来，超过15%的专业技术人才和管理人才流失，而且，大部分去了公司的竞争对手那里。这一得一失之间，企业的损失是不可估量的。

第三，没有一个“人性化”的人才管理机制。由于人才管理机制的不健全，企业没有足够重视人才精神层面需求，没有把个人职业发展规划同企业的发展相结合，使得员工感觉到自身价值不能得到最大发挥，因此也就无法竭尽全力地为企业贡献力量。正如美国著名的心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年提出的“需求层次理论”中所描述的一样，人类的需求按其重要性和产生次序分为五个层次：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。当低层次的需要得到满足后，他（她）总会有更高层次的追求。如果这种高层次的需求得不到满足，员工就会选择离开。[3] 古语云：“善为上者，不忘其下”，高度尊重、信任、关心人才，重视人才精神层面需求是遵循“人性化”人才管理的原则。

总之，不论在什么文化背景之下，对人才资源取得最大使用价值，发挥最大的主观能动性，培养全面发展的人才，这个人才开发和管理的目标是相同的，这就为合资企业人才管理上的文化融合和文化建设提供了前提。同时，文化是一个动态的概念，不是一成不变的，这也为文化融合和文化建设提供了必要的条件。建设和谐企业文化，除了要求合资双方必须要相互理解，相互尊重之外，还应该从以下方面着手。

第一，明确的企业文化建设目标和方向，有计划、有步骤地逐步实施文化建设策略。一个没有目标和方向的企业是难以获得成功的，同样道理，没有明确目标和方向的企业文化建设注定是要失败的。只有确定了目标和方向，并且有计划、有步骤地分阶段逐步实施，才能取得成功。

第二，创建和谐的企业文化氛围和环境，以宽容和容忍的态度对待文化冲突。对于文化差异和文化冲突，应该从合资企业的管理层做起，在相互理解，相互尊重的基础上，对各自文化采取学习的态度，吸取其中优秀的部分为我所用，切不可抱有偏见或一概排斥。尤其是中方和外方的管理人员更应站在“中立”的立场上，以宽容和容忍的态度对待文化冲突。要知道，原有文化的变革和新文化的形成都不是一时之事，需要耐心，才能水到渠成。[7]

第三，制定和完善“人性化”的人才管理机制，实现管理人才的本土化。“以人为本，尊重人性”是现代企业人才管理最重要的理念之一。重视员工各个层次的需求，把员工的需要和企业的发展牢固结合，为员工制定职业规划，使其自身价值得到最大发挥，是“人性化”的人才管理机制最重要的内容。日立（中国）研究开发有限公司（简称“日立（中国）研发”）总经理增位庄一先生在接受《财富》中文版记者李全伟采访时称，日立（中国）研发吸引的都是高素质人才，主要都是名牌大学的博士、硕士研究生。他们愿意留在日立，因为“这些人都有自己的梦想，而公司为他们提供了实现梦想的舞台”。[5] 可见，现代合资企业应该为人才提供共同远景，将企业的目标与人才的期望结合在一起，让他能够清楚地看到自己的发展前途和发展空间，才能使之与企业形成长期合作、荣辱与共、共同发展的伙伴关系。

在合资企业中，由于本土的管理者对本土文化最了解，也容易与员工交流、被员工所接受，同时，使用本土管理者为企业内部人才的晋升提供了机会，具有较强的激励作用，也是避免文化冲突和建设和谐企业文化的重要手段。世界最大的商品零售业巨头、美国的沃尔玛公司十分注重使用本地人才，对人才也十分尊重，他们大力发展本地团队，在49家沃尔玛中国分店中，有47家是由通过公司系统发掘的中国本地人才组成的团队管理的。正因为沃尔玛有着这样优秀的本地团队和团队协作精神，才成就了其在商品零售业的霸主地位。[5]

三、结束语

人才是企业最宝贵的资源，他对现代企业的影响是巨大而深远的。微软公司（Microsoft）董事会主席、微软创始人比尔-盖茨先生曾经说过，“如果微软最重要的20名专家选择离开，那么，微软就什么也不是”。[8] 现代合资企业和人才两者间有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才，再好的人才也需要在特定的企业环境和氛围中施展才华。

中外合资企业发展的这二十多年中，在人才管理战略上所遇到的问题主要还是体现在管理方式落后和对人才的激励不足方面。想要把企业的人工转化成为人才资源，把资源变成企业的资本，从而使企业在知识经济和市场经济的竞争条件下赢得先机，必须持续不断地争夺人才、激励人才，创造宽松、和谐的环境和氛围留住人才，激发人才的积极性、主观能动性和创造性，使之竭其所能为企业服务，为企业创造最大价值，才是合资企业人才管理的真谛。

参 考 文 献

[1] 胡君辰，郑绍濂：《人力资源开发与管理》，复旦大学出版社，1999年1月第二版。

[2] 李洪伟，高化文：《用人之道》，科学技术文献出版社，2006年5月第一版。

[3] 关培兰：《组织行为学》，中国人民大学出版社，2003年1月第一版。

[4] 姚艳虹等：《人力资源管理》，湖南大学出版社，2003年8月第一版。

[5] 李全伟：《卓越雇主——中国最适宜工作的公司》，《财富（中文版）》 FORTUNE CHINA，2005年12月第八十五期。

[6] 王长根：《学习型企业文化创建方法》，企业管理出版社，2005年10月第一版。

[7] 王永峰：《激励员工的49个细节》，企业管理出版社，2006年6月第一版。

[8] 王通讯：《人才学新论》，蓝天出版社，2005年12月第一版。