论中小企业吸引人才的主要困难与现实策略

一、中小企业目前概况4

二、中小企业在吸引人才方面存在的难点4

1、中小企业的整体重要性与个体弱势性的矛盾4

2、可利用的资源较少5

3、行业分布广，但地域性强6

4、受个体的影响较大6

5、缺乏良好的企业文化7

三、中小企业应树立正确的观念7

1、树立全面的人才观7

2、从“人才完美”到“人才不完美”8

3、人才“要事业，也要生活”8

4、合适的才是最好的9

四、创造吸引人才的各种条件9

1、运用薪资和福利9

2、运用职位11

3、运用股权11

4、运用企业文化12

5、其它可以创造的条件12

五、采用各种形式，不拘一格降人才13

六、总 结14

参 考 文 献15

内 容 摘 要

中小型企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，截至2005年底，中国经工商部门注册登记的中小企业已达420多万户，占全国企业总数的99.6％；国内生产总值的59％、出口额的68％、税收的49％都是由中小企业创造的。中小企业将从经济政策的边缘地带走到前台，这在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。

发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。

关键词：中小企业　人才吸引　主要困难　现实策略

论中小企业吸引人才的主要困难与现实策略

一、中小企业目前概况

中小企业是国家经济发展的重要力量。如空气般散落四处的中小企业，如今已凝聚成中国经济发展最不容忽视的力量：根据CMP咨询的分析，截至2006年底，中国中小企业的数量在2950万以上，占到了中国企业数量的99.5%以上。中小企业所创造的GDP也占到了58%以上。。可以说，中小企业已经成为中国国民经济的重要组成部分。与此同时，中小企业将从经济政策的边缘地带走到前台，如一位企业人士感受到的气息：“中小企业发展的春天来了。”

发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。2002年6月29日九届全国人大常委会通过了《中小企业促进法》，说明社会对中小企业已愈来愈重视。

随着经济全球化趋势的不断增强和中国加入世贸组织后两个市场的进一步融合，中小企业的发展正面临着一次前所未有的历史机遇和挑战。如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然现阶段中国中小企业规模较小、知名度较低、整体发展水平不高，普遍存在获取信息、人才、资金等生产经营要素资源较难、开拓国际市场能力较弱等问题，但人才战略却是整个企业发展战略的核心。

二、中小企业在吸引人才方面存在的难点

由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在吸引人才方面困难重重，而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。

1、中小企业的整体重要性与个体弱势性的矛盾

中小企业的发展是逐步受重视的。70年代以前，中小企业在理论上受到忽视或歧视，在实际生活中受到排挤。从理论方面来说，19世纪末的英国经济学家马歇尔被视为中小企业“淘汰论”的代言人。他十分赞赏达尔文“物竞天择，适者生存”的生物进化论，认为这一法则在经济学上也适用于中小企业。但随后受《小的是美好的》一书的影响下，各国重新审视和重视中小企业。事实上，中小企业整体上看，非常重要。概括地讲主要体现在四个方面，一是数量上占绝大多数；二是经济增长的重要动力；三是科技创新的重要源泉；四是提供就业的主要渠道。但中小企业与大型企业相比较，又处于弱势地位。中小企业的这种弱势地位主要表现在以下四个方面：一是中小企业普遍规模小。美国80 年代一般将500 人以下的企业列为小企业，日本制造业、批发业、零售业和服务业中小企业的就业人数分别不超过300 人、100 人、50 人和100 人；二是中小企业破产倒闭的概率大。中小企业在创业和发展中面临诸多不确定因素，企业稳定性差，基本上是每年新设立的数目和倒闭的数目大体相当。在日本，20 世纪90 年代，中小企业倒闭数始终占全部企业倒闭数的98%以上。在美国，68%的小企业寿命小于5 年，存活6－8 年的占19%，只有13%的企业存活超过10 年。三是中小企业资金缺口、人才缺乏等矛盾比较突出。早在20 世纪30 年代，英国金融产业委员会发布了《麦克米伦报告》，提出了著名的“麦克米伦缺口”(Macmillan Gap)，认识到中小企业在发展过程中存在着资金缺口，对资本和债务的需求高于金融体系愿意提供的数额。四是家族企业占很大比例，公司治理十分不完善。

2、可利用的资源较少

相对大公司而言，中小企业在人才管理方面所投入的资源相对较少。由于中小企业不管是生产规模，还是品牌效应，市场份额、企业知名度，还是人员、资产拥有量以及影响力等各方面都要弱于大企业。和那些大公司CEO动辄几百万上千万甚至上亿的年薪相比，大部分的中小企业难以提供高薪、高福利。此外，中小企业主管手中所拥有的权力和所能支配的资源，与大公司主管也是无法相比的。这就使得中小企业很难通过提供高薪或是高成就感、高权力感的职位，来吸引人才，留住人才。

同时，一般而言中小企业的稳定性比大企业差，就外部而言，中小企业更容易因为政策、政治、经济、社会等各项外部因素的变化而受到重大的影响；就内部而言，中小企业的结构变动、人员调整，甚至文化变迁都更加频繁，企业主要经营者对企业的影响力也更大，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。 

3、行业分布广，但地域性强

中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高新技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。就中小企业自身而言，其活动范围通常不太广，地域性较强，尤其是企业中的人员构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。就外部环境来讲，目前国内的人才流动率和人才利用率在很大程度上与地域有着密切的关系，中西部地区尽管有了国家给予的政策倾斜和优惠，但在对人才的吸引力上还是难以和沿海发达城市相抗衡。即使在同一座城市，市区和郊区几十公里的地域差距也会对企业的人才策略产生较大的影响，笔者公司下属一家工厂位于上海南翔，如何吸引和留住市区的优秀人才常常成为困扰这家工厂的一大难题。而有的中小型企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，更是很难吸引人才。

4、受个体的影响较大

不少中小企业无论是在创业阶段还是在发展阶段，公司的主要业绩常常是由一小部分精英所创造，开拓市场、开发新品、组织生产等等这些重任往往都落在这一小部分人的身上。所以，对中小企业而言，这些个体对企业的贡献度往往较大，影响也大。此外，由于企业本身规模就不大，因此无论是主要经营者，还是每一个普通员工，对企业的日常生产经营活动和稳定发展都很重要。

所以，大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，而中小企业则往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能力和素养，而没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，个别核心员工的到来往往会在短期内为企业带来大笔的业务和可观的利润，而他们的离职又通常会对企业产生极其严重的影响，这既会影响企业的经营业绩，同时也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。

5、缺乏良好的企业文化

虽然企业文化不像过去几年那么热，但却有越来越多的企业真正地认识到企业文化对企业发展的重要性，不论企业的规模有多大，强势、先进、与企业实际相适应，为企业员工所广泛接受的企业文化都将对企业的发展起到至关重要的作用，有不少公司甚至把自己的企业文化看作是企业的核心竞争力。国内成功的大企业如海尔、联想、华为等，无不视企业文化为成功的必然条件，在他们为企业文化建设大投入的背后，是企业文化所产生的巨大的凝聚力、创新力和上升力。然而，与大企业相比，大多数中小企业由于资源缺乏等原因，并不注重企业文化的建设，并没有把企业文化建设上升到企业战略管理的高度，更没有一个真正适合自己企业的企业文化建设规划和建设体系，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

三、中小企业应树立正确的观念

观念是行为的指导，中小企业要想在人才战略上取得成功，就必须要先树立起正确的人才观念，笔者针对当前中小企业在人才观念中的一些误区，提出以下几点建议：

1、树立全面的人才观

从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。

由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。

技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。

建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业主要应建立如下人才观：

人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才、资本运营人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。

人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是杰出的营销员；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人；可以是富于技巧的谈判专家，也可以是口若悬河的演说天才。

树立全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。

2、从“人才完美”到“人才不完美”

由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。

如前所述，对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。

正确的用人方法是，在合适的时间，将合适的人才放到合适的岗位上，或是赋予其合适的任务。成功的用人之道不求用最好的人，但求用最合适的人。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人” 或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。

3、人才“要事业，也要生活”

 很多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。诚然，个人价值的实现、事业成就感的满足，这些对人才的确十分重要，但在现实社会中，个人所获得的报酬仍然是衡量人才价值最重要的标准之一，也是企业留住人才的主要手段之一。尤其是在当前市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确地认识人才的需要，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。

4、合适的才是最好的

虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲””，但仍有不少企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。即使是大企业，家族制也已经越来越不适应企业发展的需要，我们看到不少国际知名的家族制企业也正在通过上市和股权结构调整等措施逐渐改变这种现状，所以对中小企业而言，这种情况必须纠正，但与此同时，也完全没有必要走向另一个误区——“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。据调查，有不少成功的CEO都是在本企业中脱颖而出，并带领企业从成功走向卓越的。

四、创造吸引人才的各种条件

目前，就我国的中小企业而言，应该充分发挥自己的优势，抓住我国新一轮企业改革和产业结构调整的有利时机，有效地利用企业的有限资源，使用各种灵活有效的方式，努力创造吸引人才的环境和氛围。

1、运用薪资和福利

考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活有效的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：

首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。

其次，中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。 针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。

对不同工作性质的人才可以采取不同的，有针对性的措施：

1.对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励;而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。

2.对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。

3.对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。

另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。

2、运用职位

人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。 在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。

3、运用股权

在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。

1.期股权：即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司（股票容易变现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况，其实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益。

2.干股：即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权。它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。

3.岗位股权：即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力。宜与期股权配合使用。

4.贡献股：即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。适用于进行产权改革的企业。

5.知识股：即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该项的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。

每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用。

4、运用企业文化

我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。 企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。 

5、其它可以创造的条件

现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。

1.做好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。

2.由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，他们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展（这种发展本身具有对未来社会的适应性）机会。因此企业不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。通俗地讲企业要有一个“企业的梦”，同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系，它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”，也就是个人职业生涯规划。 除了采用、落实前述各种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。对此，企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。

五、采用各种形式，不拘一格降人才

1、从企业内部选拔

从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

2、外部选聘

外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：

1.通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才。

2.与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。 

3.从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

中小企业由于影响力较小，在使用以上这些做法时，应特别注重企业与人才的直接沟通，以加深人才和企业双方的相互了解。

3、其他方式：

考虑到中小企业的条件，为降低人才利用的成本，还应不拘形式聘用各种人才。

1.临时聘用：比如通过私人关系，按照必要的法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才。

2.钟点雇佣：比如按小时付费的各种管理经营咨询等。

六、总 结

随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，建立一个有效的吸引人才的机制，并在实践中不断改进、完善，从而保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，并不断发展壮大。

参 考 文 献

1、叶国标，《中小企业乘风破浪正有时》，今日上海，1999.8

2、[日]小川英次，《中小企业现代经营术》，改革出版社，1992

3、施振荣，《再造宏基》，上海远东出版社，1998.8

4、贾宗宜译，《The HP Way-how bill Hewlett and I built our company》，《浙江社会科学》，1999.6

5、邢以群，《管理学》，浙江大学出版社，1996

6、托马斯，《In search of excellence 》，中国对外翻译出版社，1985