金融危机中的人力资源管理方法与模式探讨

人力资源管理概述

金融危机对于企业及企业人力资源管理的影响

金融危机中的人力资源管理方法与模式探讨

内 容 摘 要

人力资源管理经过了近几十年的快速发展，已经成为了每个企业管理者必修的一项技能。本论文从与传统管理方式对比的角度概述了现代人力资源管理及其目标，从时事的角度对今年的金融危机对企业负面、正面这两方面的影响及对企业人力资源管理的影响进行了阐述，同时对如何利用人力资源管理中的裁员管理帮助企业度过难关进行了探讨。

关键字：金融危机 影响 行业洗牌 裁员技巧

金融危机中的人力资源管理方法与模式探讨

人力资源管理概述

人力资源管理是一门新兴的学科，其主旨是是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。它是由传统人事管理发展而来，而又完全脱胎于传统，其有着更高层次的目标。

1、现代人力资源管理与传统人事管理的区别

（1）、管理观念的区别 

人事管理将人视为“工具”，而人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。资源有两种状态，一种是产生，这是人事管理所包含的重要内容，另一种是开发，这是人事管理所没有或者不具备的职能。而这才是人力资源管理的核心。在现代企业制度中，什么才是企业的核心竞争力——是人才。只有人才才具有不可替代的、不能复制的优势。企业人才必须靠自身培养和发现，因此，人力资源管理部门的一个重要的任务就是开发。这在许多的外资企业中可以发现，外企的人力资源管理才真正做到了以人为本，他们对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，我们想，外企吸引人的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个别私企，甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。关键还在于两种企业下的文化氛围，归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。 

（2）、管理重心的转移 

人事管理以“事”和“物”为核心，而人力资源管理以“人”为核心。这里我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是可以归结为相关的制度、奖惩措施等，这些是可以物化的东西，同时，这也是人事管理部门重点的管理手段。而“人”呢？我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、培训计划等提升人力资源能力的一些措施。如果我的理解正确的话，那么我们即便在今天提倡人力资源管理，仍然不能不要一套严格的“事”和

德斯靳. 《人力资源管理》. 中国人民大学出版社. 2007年. 第1页-第27页.

“物”来限制，否则，我们虽然称以人为核心，但很可能会形成因人设事，因人而异的情况。人力资源管理的重点就是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的激励和分配机制，如果不能打破这些关系网，没有一个严格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人为本”的。所以，从这个意义上说，“事”和“人”是同等重要的，或者说是互为基础的。 

（3）、管理视野和内容上的区别 

“人事管理功能是招募新人，填补空缺。而人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。从这个方面来讲，人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展，可以说重点和着力点已经完全不一样了，在这样的体制下，对人力资源管理部门人员素质要求非常高，因为他不仅要具备人力管理的知识结构，同时还要具备相当的企业管理经验，这样他才能够进行工作设计和工作流程的规范。就国有企业现有的人力资源管理部门的人员结构，其中大多数人都是人事管理部门的固有人员，从观念上和知识结构上，还不具备这样的能力，如果以这些人为主体，来推行人力资源管理几乎是不可能完成的。所以，在国有企业中推行现代管理制度中鲜有成功范例，应该说人力资源管理是个重要的障碍。 

（4）、管理组织上的区别 

人力资源管理要打破过去的人事管理模式下的条条框框，这涉及到许多企业中既得利益的分配的问题，所以这对企业来说是个难题。实际上，我觉得人力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放在人力资源的培养和调度上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应该由其它专业的部门（譬如财务）来制定和操作。这样也符合人力资源管理“以人为本”的思想，更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不致于成为一个绝对的权力部门，因为，分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的

2、人力资源管理的目标

（1）、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足

成功的人力资源管理必定是以此为目标的。无论是何种模式的人力资源管理，如果无法满足组织对于人力资源的要求，那这种人力资源管理就是不成功的。

（2）、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展

这是区别于传统人事管理的所订立的目标。现代人事管理理论是按照整个组织的可持续性发展为基础的，所以必须以此为目标。

（3）、维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充

这是依靠人力资源管理来管理人力资本的目标，同时也是本论文的目的：用人力资源管理理论来帮助金融危机中的企业度过难关。

二、金融危机对于企业及企业人力资源管理的影响

金融危机对于全球所有经济体的影响都是很明显的，大多数经济体的增长产生了大幅度的下滑，以美国为首的数个经济体甚至出现了倒退。在中国，由于国情的不同，金融危机，不仅造成了很多负面影响，但同时也给予企业许多重整旗鼓的机会。

1、企业负面影响

（1）、金融市场疲软带来的融资方面的影响

我认为金融风暴对中国的冲击可能不会太大。因为中国的金融系统还没有与世界接轨，货币还没实现可自由兑换，中国的决策者对于购买外国资产一直持非常谨慎的态度。但是，冲击不大，影响还是存在的，银行，作为企业融资的集中阵营，在此次的危机影响下，呈现银根紧缩的状态，在一定程度上地影响了企业的融资。据悉，2008年6月以来厂商普遍感到融资环境逐渐恶化。银行不仅提高了融资标准和成本，而且融资额度也随之降低不少。

（2）、外国实体经济带来的外贸业务方面的影响

金融危机对我国贸易影响将是一个逐步以及缓慢的过程。金融危机将使欧美发达国家增长大幅放缓，有些国家甚至出现负增长。在这种形势下，对中国商品的进口需求会大幅度萎缩，这对于对外贸依存度很高的中国来说，贸易顺差增幅放缓甚至负增长。但同时，由于中国产品价格较低，在国外大部分是低价产品，在金融危机的今天，欧美民众在节衣缩食的同时，必将更加青睐来自中国的低价产品。

（3）、消费者的收入及心理带来的产品销量方面的影响

金融危机还将会影响受众心理，任何企业依靠的都是消费者，金融危机下，

张玲. 《浅谈金融危机对企业的影响》. 

:// .boraid.com/darticle3/list.asp?id=114307

消费者会考虑缩减一些消费开支，并控制消费欲望，因此，消费者对于新产品的

信息敏感度和关注度会下降，因而影响企业产品的销售及企业新产品的开发速度，导致了企业生产力的下降，严重阻碍了企业的生存和发展。在愈演愈烈的金融危机下，原材料成本上升，物价也随之上升，收入降低的消费者的购买能力也大大地下降了。

（4）、全球市场发展速度的放缓带来的影响

金融危机影响全球企业及市场发展速度的放缓，在总体上造成市场需求的下降，中国厂商同样会受到这样趋势的影响，未来市场的增长潜力会有所下滑。

（5）、企业家信心方面带来的投资规模的影响

目前中国政府和企业家们对中国未来经济的稳定还是持较为乐观的态度。不过，在国际经济的低迷情势下，企业家的信心会受到影响，因为小心花钱总是没错的。信心受到影响的他们是否还会增加投资？而这样的犹豫也将影响到整个行业的现金流？这是一个需要深刻思考的问题。

2、企业正面影响

（1）、国际市场带来的潜在商机提升相对竞争力

金融危机使得欧美市场的企业面临较大的资金压力，在各方面都会更多的考虑压缩成本，保持企业稳定的策略。而在这样的状态下，国内企业在产品、服务方面相对价格更低，且技术质量又差距不大的情况，使得中国更多的企业会成为国际企业。海外企业在金融危机的影响，同样会出现资金紧张、收入下滑等多种不利情况。而在国内社会经济保持稳定的情况下，国内企业所面临的压力还是相对较小的，这也在一定程度上提升了国内企业的相对竞争力。国际企业在后方不稳定的情况下，会在一定程度上放缓向中国市场的大举进入，这也给国内企业创造了更多的机会。尤其在市场竞争启动的关键阶段，也会给国内企业带来更多的机会。

（2）、行业并购会加剧

各个行业都将会出现分水岭，强者会更强，弱者会消失。对于那些拥有垄断资源优势，以及有品牌和资源的大公司将会更加受到青睐，而那些只掌握少数资源及市场份额较少的中小公司，以及正在谋划融资来维持现状的中小公司可能面临倒闭，如果部分表现不好的公司缺乏足够的现金流无法度过寒冬，那么该行业将遵循市场优胜劣汰的基本规则，表现好的公司并购表现不好的公司将是不可阻挡的潮流，这将会提高各个行业的市场集中度和竞争门槛。

（3）、行业洗牌再度袭来

在投资需求放缓，企业增长面临较大压力时，企业或改变依赖资源投资扩张模式转向利用新技术来提高生产效率，这在一定程度上或激发企业对产品技术的需求，在一定程度上达到行业内洗牌的效果。

（4）、国家政策支持

近期，在金融危机的影响下，国家出台的各种扶持政策，刺激消费者的消费，给中小企业带来更多的发展机会。中小企业的发展很大程度上需要依靠外力，外力部分政府应该承担起责任，无论是国外还是国内，中小企业发展往往需要政府的相应政策，否则中小企业跟大企业竞争起来非常被动。

3、企业人力资源管理影响

正是基于对金融危机向经济危机过渡的担忧，国内企业相继或联合采取了一系列的措施来加强对经济危机的抵御，以便企业渡过自改革开放以来的第一次直接的重大威胁。除直接加强资金流转速度、大幅压缩管理成本、谨慎投资以外，还涉及一些企业产业结构以及产品结构的调整。没有来得及调整的中小企业纷纷的葬身于此次危机之中，广东、浙江先行的中小企业纷纷先“走”一步了。超过30%的中小企业纷纷倒闭，超过30%的中小企业勉强渡日，超过30%的企业处于微利状态或健康临界状态。只有不到10%的企业因为资源或权利的原因正常运营。 

这样的企业生存状态迫使大部分现存的企业纷纷采取裁员或者降薪的行动。具体的表现在于各个企业纷纷采取裁员或者降薪，大型国企如武钢、宝钢都在酝酿降薪，其中武钢员工拟降20%，处及处以上干部拟降50%.房地产大鳄万科、中原降薪裁员；天之骄子东航、南航降薪裁员；民企明星波导、夏新被迫削减人力成本……降薪裁员已波及房地产、航空、石化、电力、IT、证券、金融、印刷等一系列行业。 

由此可见，金融危机引发的经济危机直接影响到了市场对于人力资源的需求及价值重估。受到本次经济和市场波动影响最大的企业，其薪酬和奖金削减及裁员范围涉及到从高级管理人员到一线工人的所有层级。这必将引发员工群体恐慌症状，直接引起大规模的跳槽行为或者在工作中采取保守性行为。 

朗丽涛. 《金融危机对我国人力资源管理的影响》.

://hi.baidu.com/zwh1965/blog/item/4103222aa0514f9c033bf6f8.html

金融危机将加速中国人力资源行业新一轮洗牌。自2008年9月份以来，越来越多的企业有的因为不堪资金紧缺的压力而纷纷宣告破产，有的因为不堪用工成本的增加而不得已选择降薪裁员。这样的结果进一步激化本就饱受争议和质疑的国内劳资现状。面对此环境的中国企业，将面临更加严峻的巨大挑战自不待言，如何适时调整企业人力资源管理的战略，如何借助人力资源的科学规划从而实现最大限度的规避经济危机带来的负面影响或将成为企业后期发展的重中之重。经济危机或将构成国内人力资源行业快速发展的难得机遇，而这种机遇极有可能体现在经济危机将导致行业的新一轮洗牌。经济危机的破坏作用虽然不可避免会给经济发展带来巨大的阻力，却也时刻体现着一种深刻的“优胜劣汰”的筛选过程：在淘汰那些不顺应经济潮流，不符合经济规律的生产企业和经营观念的同时，也为未来经济的复苏和振兴贡献了一批更加经得起考验、更加扛得住风险的成熟企业群体和高素质队伍！而这些都是经济危机阵痛中所暗含的积极因素。因此，经济危机对于这些中小企业人力资源管理的筛选和淘汰，非但不会影响中国人力资源这个行业的健康发展，反而迫使它们要么优化升级要么无情淘汰，从而提高行业的素质和核心竞争力。 

三、金融危机中的人力资源管理方法与模式探讨

裁员作为金融危机中人力资源管理中最常使用的方法，因其简单、易操作、起效快而为各个规模的公司所采用，虽然裁员会产生很多社会问题，但对于自身难保的企业，裁员也一定是一条必经之路。如何理性的面对裁员？裁员时的方法、技巧又有哪些？这是我们要探讨的地方。

1、理性的面对裁员

（1）、什么是裁员

裁员以及裁员管理是企业正常的人力资源管理职能。通常企业裁员分为主动裁员和被动裁员。

主动性裁员是由于企业的业务方向、产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消而引起的裁员。或为了保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳、不能满足企业发展需要的员工。

被动性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本而被迫采取裁员行为来缓解经济压力。

（2）、评估裁员的成本与收益

裁员的收益从经济上看，主要是降低成本和费用。从裁员本身来看，节省的费用通过财务可以预测出来，但是裁员对于企业的发展而言也有着很大的弊端。

短期来看，裁员需要花费时间。中层高领导不得不花费时间坐下来，委婉地把坏消息告诉给员工、重新安排工作给留下的员工、培训那些幸运留下的员工如何完成他们已经承担的工作，而且还要处理其他与解雇直接有关的员工问题。

裁员还可能影响员工的士气，大量的被动裁员也说明了企业的战略失误，管理不善，应对外部环境的无奈之举。在企业内部可能会产生混乱、猜疑、挫折、生产率下降、忧伤以及组织冲突。离开的员工对企业来说也可能损失了知识、技能、顾客和联系人等等，这些都是在财力上很难量化的。

长期来看，一个企业最初节省的成本可被随之而发生的费用所抵消。当企业决定需要重新招聘员工时，需要支付额外的费用，包括招聘和筛选应聘人员的费用，新员工适应新的工作环境，培养新的技能而发生大量的培训费用。

因此说，大量的裁员的确可以降低成本，提升盈利能力，但是裁员本身就是成本昂贵的，除企业直接付出的遣散费外，其它间接费用的支出将持续不断。

在金融危机，经济不景气的情况下，企业经营的好坏很容易就能检验出来，有危机感是应该的，但必须对症下药，绝不能盲目草率地裁员。

如果企业在仔细评估之后，认为裁员确实利多于弊，在制定规则之初就该睁大眼睛，谨慎构思，确保裁员策略有足够的依据。

2、裁员应该注意的事项

（1）、传达真实的消息。

应当有组织地开展裁员工作，制订切实可行的方案。首先要明确企业选择裁员策略的确切原因，为企业员工、客户和合作伙伴准备一份正式的文件资料，避免因为间接地听到消息而导致不适当的结论和荒乱。

（2）、做好离职沟通

离职沟通是一项非常关键的工作，裁员对员工的个人心理是一种打击。在沟通过程中，企业中高层领导应认真做好谈话准备，如何面对不同的反应，如愤怒、争辩、沉默、悲伤等。

（3）、迅速操作裁员

裁员的决定需要周密而全面的考虑。但是，一旦决定了，企业裁员的操作最好能在短时间内完成。因为无论工作做得何等细致，对于被裁的员工来说，心理上总会受到一定伤害，而且这种伤害也有可能波及到未被裁减的员工身上。因为，在等待的过程中，焦虑、猜疑不可避免，每个人都会琢磨“不幸”是否会降临在自己的身上，在这样的情形下，情绪容易有所波动，影响到工作效率，继而可能会对公司的信任产生动摇。

（4）、妥善处理裁员补偿

在迅速解决的过程中，要注意妥善处理裁员补偿。目前，因为企业辞退员工、解除员工劳动合同引发的劳动纠纷案例越来越多。企业应在裁员前与政府部门作好沟通，取得相应支持。

（5）、为被裁人员提供咨询和指导

为员工提供就业指导包括简历指导、面试指导、就业信息、推荐信。对员工表示，如果今后公司业务回升，欢迎他们回来，优先考虑录用。

3、收集的裁员技巧

（1）、勇于承担责任。

裁员这一决策归根结底是要由CEO做出的，因此不要委责于董事会、市场环境、竞争或者其它一些原因，你只需要说：“这是我的决策，我们要这样做。”如果你没有这样做的勇气，那就别做CEO了。你的公司现在比任何时候都更需要一个领袖，一个勇于承担责任的领袖。

（2）、大幅度和一次性裁员。

管理层通常都持乐观态度并认为转机将很快出现，因此他们往往尽可能少裁员，期待奇迹的出现。但大多数情况下奇迹并不会出现，公司不得不再次裁员，而屡次裁员会对在职员工的士气造成极大的负面影响。

倘若能做出选择的话，最好选择大幅度裁员，即使你以后要面对不得不重新招募新员工时很难找到高素质人才这一风险。你完全能以胜利者的姿态宣布：“我们挺过来了，我们又要招募新的员工了。”

（3）、迅速裁员。

在管理层讨论裁员事宜一个小时后，整个公司都会知道接下来要发生些什么。

孙博宁. 《裁员也要快、准、狠：裁员的11个技巧》.

://hi.baidu.com/zwh1965/blog/item/4103222aa0514f9c033bf6f8.html

如果你认为确实需要裁员，那就迅速地去执行。一旦员工预感到裁员将临的话，其生产效率将会直线下降。

（4）、借机清理冗员。

裁员虽然是痛苦的，但也是一个清理边缘雇员的好时机。这对公司来说未尝不是一件好事，因为借此可以迅速解决许多人事问题。这对边缘雇员来说同样也是好事，因为他不会因为被公司的解雇而从此背上污点记录；当然，对留下来的员工也有好处，因为他们看到了你对员工是否能胜任其职位这一问题了然于心。

(5)、不徇私情。

很多创业者都会雇佣自己的朋友、朋友的朋友或者是亲戚。当要裁员时，所有的员工都会关注这些“裙带”们会怎样。好奇与猜测随之而来：“他留下来了，或者是他被解雇了？公司更看重的是裙带关系还是业务能力？”

(6)、不要乞求同情。

有时经理们想极力显示裁员对其来说多么艰难。这使我想到了过去对“厚颜无耻”一词的定义：一个男孩谋杀了其父母，随后向法庭请求宽恕，因为他已成为孤儿！真正感到痛苦的是被解雇者，而不是执行者。

(7)、提供帮助。

有时员工被解雇不是因为其自身的过错，而更可能是其上级主管的过错所致。所以，从道义上讲，你应该给他们提供一些帮助，比如求职咨询、撰写简历和寻找新工作。有些公司专门处理有关员工解雇及过渡期问题，可以试试他们的服务。

(8)、不要让员工自己选择。

如果让员工自己选择是被解雇还是退休，你可能会失去最好的员工。做出解雇决策时应该有前瞻性：挑选出开拓性的团队，以确保你不用再次裁员。

(9)、下逐客令。

除了一些例外情况，你最好在一天或一周结束前下逐客令（我认为星期五是公布裁员的最佳时间，因为可以让被解雇者在周末缓解压力）。下逐客令似乎很残忍，但实际上这样做无论对离职者还是留任者来说都更好。

(10)、继续前进。

让员工们互相道别，然后还要继续前进，这是一个领袖所必须具备的素质。犹豫不决或许在经济景气时并无大碍，但在经济不景气时必须淘汰那些经验不足者而留用真正有实力的成熟人才。

裁员后，留下的员工可能会感到内疚（“为什么我留了下来而同事却被解雇了？”），或许会担忧他们自己工作的稳定性（“下一轮裁员我还能留下来吗？”）和公司的前景（“公司能生存下去吗？”）。

你应该设定目标（或重新强调已有目标），告诉团队里的每一个人：为实现这些目标应该做些什么，并马上付诸行动。走出裁员阴影的最好方法就是投入工作之中。

(11)、激励与动力。

说完该说的、做完该做的之后，你可能想退回自己的办公室，关上手机，不再回复电子邮件，避免见任何人。千万别做这么糟糕的事。这时你更应该到员工中巡视以激励士气。员工们希望看到你，和你谈谈心，征求一下你的意见。他们不想看到自己的领袖躲在角落里暗自神伤。你应该表现出勇敢，这非常重要。

[参考文献]:

[1] 德斯靳. 《人力资源管理》. 中国人民大学出版社. 2007年. 第1页-第27页.

[2] 张玲. 《浅谈金融危机对企业的影响》 

://.boraid.com/darticle3/list.asp?id=114307

访问时间:2009年7月5日

[3] 孙博宁. 《裁员也要快、准、狠：裁员的11个技巧》. 

 ://hi.baidu.com/zwh1965/blog/item/4103222aa0514f9c033bf6f8.html

 访问时间:2009年7月20日

[4] 朗丽涛. 《金融危机对我国人力资源管理的影响》. 

 ://hi.baidu.com/zwh1965/blog/item/4103222aa0514f9c033bf6f8.html

 访问时间:2009年8月31日