人力资源管理与开发研究

一、企业人力资源管理理论概述3

（一）人力资源管理的基本内涵3

（二）加强企业人力资源管理的重要性4

（三）企业人力资源开发与管理的开发体系5

二、人力资源管理与开发现状与原因分析7

（一）人力资源开发与管理现状7

（二）人力资源开发与管理原因分析8

三、搞好人力资源开发与管理的对策9

（一）人力资源开发与管理的影响因素9

（二）完善人力资源开发与管理的对策措施10

内 容 摘 要

【摘要】人力资源作为资源之一，是政府机构、企业、社会团体等一起组织发展的核心，为了组织可持续发展就必须将人力资源开发起来，人力资源带来最有价值的发挥，最有效的运用，促进组织的发展，本文通过分析，指出了人力资源内在机理、国有企业当前现状及存在的问题，并在此基础上，提出了人力资源开发与管理的对策。 

 

【关键词】人力资源；开发；管理。

 研究人力资源管理与开发

 美国的一位心理学教授以凝重的笔调写道：“编辑二十世纪历史的时候，可以这样写道：我们最大的悲剧不是恐怖地震，连年战争，甚至不是原子弹投向日本岛。而是千千万万的人们活着然后死去，却从不意识到存在于他们身上的巨大潜力……”。当后人翻阅这段历史时，不知将如何扼腕叹息我们曾经浪费着而且也仍然在浪费着一种多么宝贵的资源——人力资源。可见，人力资源是所有资源中最宝贵的资源。

一、企业人力资源管理理论概述

（一）人力资源管理的基本内涵

1.人力资源管理的概念

人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。  2.人力资源管理的基本任务

人力资源管理的任务主要指吸引、激励、保留、开发人才为企业所用。具体说是指把组织所需的人力资源吸引到企业组织中来，将他们保留在企业组织之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，从而获得人力资源的高效率的利用。  3.人力资源管理的特征

人力资源管理是企业管理的基本职能，在企业管理中有其自身的独特性。主要表现在：管理内容上以人为中心；管理形式为动态管理，强调整体开发；管理方式采取人性化管理；管理策略上注重人力资源整体开发、预测与规划；管理体制上采用主动开发方式；管理层次处于决策层，直接参与企业的计划与决策。现代人力资源开发与管理是“以人为中心”管理思想的体现， 是企业管理的重要组成部分，是企业管理的重中之重。它不仅涵盖了传统人事管理的具体工作内容， 而且使这些具体工作内容紧紧围绕企业战略和生产经营目标来进行。它从人的自然属性出发， 把握其与物质资源绝然不同的特性，即活的、有生命的资源和智慧性、触动性、再生性、周期性等特征， 高度重视在经济活动中的特殊地位和作用， 研究生产经营过程中人与事的相互适应性和协调性。注意把握人的动态变化信息和企业内外部环境的变化情况； 它视员工为企业的稀缺资源， 是企业活力的源泉， 是企业具有竞争力和取得成功的根本； 它从关心人、尊重人、发展人的潜能出发，主张用科学的人道的方式对待员工，关心他们的需求和动机， 尊重他们的人格和选择， 帮助他们完善自我、实现目标和价值。人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。 

（二）加强企业人力资源管理的重要性 

人力资源管理能够提高员工的工作绩效根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。 

人力资源管理是企业发展的需要人是企业生存和发展的最根本要素。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。 人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。

（三）企业人力资源开发与管理的开发体系 

1.HRD体系的资金保障——加大人力资源管理的投资力度

加大对人力资源管理的投资力度，是再造HRD体系的物企业人力资源开发与管理的开发体系质基础。制定合理的开发计划，根据计划有效地进行投资。有了物质基础作保障，企业才能够通过HRD构建具有自身特色的人力资本积累体系。

2.HRD体系的精神保障——强化人力资源管理的动机

企业战略是人力资源开发的出发点，企业各种政策从制定到贯彻落实，都需要得到企业各个层面所有员工的关注与支持。企业尤其应意识到优秀人才在企业战略的制定、执行、维护等方面所发挥的作用，对他们进行特殊的培训和开发。 

3.HRD体系的内容保障——增加人力资源管理的需求分析

增加企业内部的培训需求分析，对员工而言，增加了其工作满意度、调动了其工作积极性；对企业而言，巩固了与员工的"心理契约"，为企业的发展保留了核心人才，从而达到了双赢的结果。 

4.HRD体系的结果保障——加强人力资源管理的监督评估

为了达到最佳的HRD结果，企业对HRD的监督应贯穿其整个实施过程。企业可以通过对开发记录系统的监测等手段，根据现有情况的变化等及时发现HRD过程中出现的问题并予以更正、调整，从而保证培训活动的实施不脱离企业的战略目标。在对企业培训与开发的效果进行评估时，除了采用科学的评估方法和指标体系外，还应该及时将培训的结果及时反馈给员工所在部门的管理人员以及员工本人，以帮助员工今后的工作得到更好的改进。对于取得效果明显的培训活动，要予以肯定并在以后的工作中予以传承，而对于效果不佳的培训活动则要分析原因、找出差距、吸取经验教训，以有利于日后培训活动的改进。企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的，具有独特的个性，而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。企业一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法，学习及科学理性管理的精髓。另一方面，也要注重东方文化，创建适合中国民营企业特点的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的定位，提高人力资源从业人员的素质，同时运用现代电子信息技术，建立完善的人力资源信息系统，提升企业人力资源管理层次，为企业创造更大的价值。

二、人力资源管理与开发现状与原因分析 

（一）人力资源开发与管理现状 

人力资源的管理与开发，是当前企业面对的问题。我们的人力资源素质与我国的大国地位还是很不相符。我们应该清醒地认识到： 国际竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。一个国家的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，就先要重视人力资源管理， 在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知识的主体，他是生产力诸要素中最关键要素，因此，高效的人力资源管理就成为知识经济发展的主动力。目前，许多企业还延续着过去那种“人事管理”的模式，通过企业的人事制度，硬性的管理方式来管理员工，而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反， 它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，力求在员工和员工之间，企业与员工之间达成双赢的协作关系，例：一些新企业会对办公室的摆设进行布置，如：摆放一些花和植物和播放一些轻松的音乐这样员工会感确不到办公室的刻板气氛，令员工更有在家的感觉，还有每月举行员工生日祝贺活动， 集合办公室员工对每月生日的员工给予赠送礼品哪怕是一张贺卡，都代表作关心与关怀，这是与传统企业人事管理有所不同，从这细微的小事看这更显现代人力资源管理更具人性化更易员工接受。因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念。 

（二）人力资源开发与管理原因分析 

 据有关权威部门统计， 我国企业家创新的综合素质水平在世界46 个主要国家中仅列在第41 位，能胜任的高级管理人员及开发市场的素质能力列在倒数第一位。这样的企业家队伍是根本不可能带领我国企业在国际市场的竞争中取胜的。企业高层管理者是企业的将帅和灵魂，是企业成败的关键。对他们的开发管理较之对一般员工的开发管理， 应当更为迫切、更为重要。当务之急， 首先是让他们补上人力资源开发与管理这一课， 真正树立“以人为本”的管理思想； 其次，采用科学的测评技术和方法，评估其综合素质， 发现和挖掘其潜能；第三， 引进竞争机制， 考核其绩效， 优胜劣汰；按照人才市场的价值和企业的经营状况确定其应当享受的工薪报酬和福利待遇。做好企业高层管理人员的开发管理工作应当成为企业人力资源开发管理的重点， 也是企业兴旺发达，立于不败之地的希望所在。陷入上述误区的根本原因是受传统人事管理模式的影响， 对人力资源开发管理缺乏正确的认识。走出误区， 必须深刻认识人力资源开发管理同传统人事管理的区别和联系；必须牢固地树立“以人为本”的管理思想，充分认识人力资源在生产中的地位和作用， 充分认识人力资源开发与管理在企业管理中的地位和作用； 必须加大企业改革和制度创新的力度，改革一切阻碍企业进步和发展的旧规章、旧制度、旧运行机制和旧运行方式；加速培养一支高素质的“复合型”管理人才和员工队伍； 加速培养一支高素质的人力资源开发与管理队伍。走出误区，才能使人力资源开发与管理真正成为企业管理的重中之重， 促使我国企业管理水平迈上一个新的台阶。

 三、搞好人力资源开发与管理的对策

（一）人力资源开发与管理的影响因素

1.数量调节

人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。但是，人力也不可投入太少，社会化大生产要求发挥分工协作的作用。

2.合理配置

人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。例如，目前国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事；有的研究开发部门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。

人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题，由于每个人的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同，因此，企业人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。

3.教育和培训

通过教育和培训提高企业员工的素质，是提高劳动生产率的第三个基本途径。根据联合国科教文组织提供的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系，如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43％。初中毕业108％，大学毕业提高300％。舒尔茨早在20世纪60年代也指出并论证了人力资本投资 对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。可见员工的教育和培训是最有效的提高劳动生产率的途径，也是企业人力资本增值的重要途径。企业要把对员工的教育培训作为一件大事来抓，对培训工作加强管理。 

（二）完善人力资源开发与管理的对策措施

1.建立完善的培训体系，让培训成为诱人的待遇 

 当今社会，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚入企业的大学生，几年以后，其大学时代所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。培训就是企业的希望工程。从公司目前的培训现状看，我公司的培训体系还有一些不足。首先，公司的培训与公司需求有点脱节。公司在年初制定培训计划时，没有深入基层进行培训需求调研，只是根据企业现有岗位进行编制，而企业员工由于参差不齐，培训需求各异，加之 生产任务较紧，使培训往往没有预期的效果；其次，公司培训没有考核确认，培训就成了走形式，员工参加培训的积极性不高；再次，能力提升和奖罚没有挂钩，员工参加培训，本身能力提升了，但公司没有对其进行表彰，这样降低了员工参加培训的积极性。 针对以上这些不足，完善培训体系就显得尤为重要。培训并不是简单的对企业员工进行授课，而是一个完整的系统。从培训内容到培训考核再到培训的奖罚，每一环节都很重要。完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障。根据目前公司的培训现状，为了让公司的培训更有效，应从以下几个方面来考虑培训体系的建立： 

培训是人力资源管理中的一项职能，企业培训流程附属于人力资源管理流程，是人力资源管理流程的一部分，很多企业在培训方面缺乏计划性和针对性，没有一个系统、规范的培训管理流程。公司在制定培训计划前，要对现有岗位进行素质（文化、能力、专业素质）描述。通过本岗位人员的素质描述，掌握企业现有人员的素质现状，同时也可作为制定培训计划的详实依据。 

对培训需求进行分析，在企业的培训中，培训管理人员和直线经理必须根据需要明确培训需求，找出组织中员工欠缺的知识与技巧或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现，从而决定进行哪些内容培训、怎样培训。培训需求的来源包括个人、群体和组织整体。产生的原因大致包括：工作变化、人员变化和缺乏绩效。工作变化可能源于新设备、新方法、新的工作流程、新的管理风格等；人员变化主要是员工主动选择或被动接收的结果；而绩效低下是将绩效的应有状况与现实进行比较，确定需要补充的知识和需要提高的技能和能力。 在培训需求分析的基础上，根据培训的紧迫程度、难易程度、成本高低等因素，分别列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要外训、哪些可以内训、哪些可以部门自行培训，以及年度培训费用预算等，制定出年度培训计划。 

 设计培训与开发课程体系很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力，但效果甚微，究其原因，是培训的内容针对性不强，且没有比较完整的培训体系。因此，我们在实际工作中，要根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，员工需要提高岗位业务技能。考虑到企业的发展战略和客观实际，应当对不同的岗位设置不同的培训课程体系：新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训。 

 对培训与开发效果进行评估任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，在培训的过程中，应注意到对其效果的评估，评估结果一定要与员工的切身利益相结合，与员工的加薪、晋升、淘汰等相结合。 由于培训效果有些是有形的，有些是无形的；有些是直接的，有些是间接的；有些是短期的，有些是长期的。因此，培训效果的评估十分复杂，很难全部用量化的指标来衡量。为此，培训与开发效果评估设计的重点是从过程、方法、行为变化的角度去进行评估。行为变化的评估主要考察受训者在参加培训后的一些关键行为的变化；过程的评估主要对培训过程的评估；方法的评估主要是从评估技术角度考虑，采用面谈和调查问卷形式进行，并且分别对培训项目负责人和受训者进行，体现评估效果的代表性，并且培训效果的评估一定要简洁直观、一针见血。 评估的结果一定要通知员工本人。对于好的员工要加以鼓励；对于没有达到培训效果的员工，可以为其制定今后培训计划，并要求有实际效果。 

 做好人力资源培训与开发的长期规划 企业对人才的使用和培养要有长期规划和部署，要充分明了，未来的时代是知识经济的时代，未来的市场是科技、人才竞 争的市场，面对人才短缺的问题，就必须加大人才培养力度，除利用企业资源，对员工进行岗位技能、职业工种培训外，还要选拨各类优秀人才送到重点院校或专业培训部门进行定向培训，通过在职学习、脱产培训，帮带提高，合理使用等方式，搞好人才培养工作。笔者认为随着两个网络建设的不断上档，诚信服务的要求不断提升，社区化管理的模式不断延伸，企业人才的培训重点应放在微机运用、服务技能、协调关系上，要实现“三个转变”：教育培训的重点由学历教育向岗位能力培训转变；教育培训的对象由一般员工为主向高层次人才为主转变；教育培训的方式由一般性长期脱产教育培训向针对性短期教育培训转变。日本松下幸之助有句名言：“本企业主要生产人才，兼营电器”，松下把经营人才看作是效益最大的经营，是一切经营之首，一切事业之首，可以这么说，正是因为有了一批又一批松下精英的诞生，才有了松下一页又一页的辉煌历程，我们要认真借鉴松下成功的经验，在企业发展过程中，一定要处理好使用人才和培养人才的关系，高度重视人对自身发展的内在要求，高度重视人的才能发展，高度重视人的自我价值，做到以人为本，取予并重，做到在最合适的时间把最合适的人放到最合适的岗位，从而实现人力资源的升值，使人力资源得以有效的开发和利用。

 2.完善薪酬制度，将 “薪”比心 

 如果说培训能很好地让员工为企业服务的话，那么完善的薪酬体系则能更好的留住人才，它是一个企业有没有吸引力的主要依据。每一位员工都希望自己获得同事、企业、社会的认可，其中最主要的表现方式就是其薪酬。设计与管理薪酬制度是一项难度较大的人力资源管理任务，如果建立了有效的薪酬制度，企业就会进入期望－创新的循环，而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。完善薪酬制度，做到将“薪”比心，要用企业的“薪”情去换取员工的心情。 如果要做到将“薪”比心，最重要的一点就是要为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的能力发挥出来。较高的报酬会带来更高的满意度，与此同时是较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，是能留住优秀的员工，淘汰表现较差员工的。 其次，要做到将“薪”比心，还要重视内在的报酬。内在的报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系，让员工从工作本身中得到最大的满足，这样公司就能把员工从主要依赖好的薪资制度转换出来而让员工更多地依赖内在报酬，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 再次，要做到将“薪”比心，就要增强与员工的沟通交流，让员工参与报酬制度的设计与管理。公司领导层应该与员工进行相互交流沟通，开放相关的薪资信息，让员工了解到只要通过努力就能得到与付出相应的报酬。让员工参与报酬制度的设计和管理有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。用公司管理层的真心换取员工的信任和信心。在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就行同虚设。公司制定薪酬、报酬所遵循的原则是“论功定酬”，也就是员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。在“论功定酬”中，对员工进行公平、公开、公正的绩效评核至关重要。同时评估也要因人而异，真正做到“以人为本”。 完善的薪酬体制是公司有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。

3.合理配置人力资源， 实现企业利润的最大化 

 一个企业只有完善的培训体系和薪酬制度，这还不够，还需要合理的配置人力资源。人力资源是企业最宝贵的资源。企业的最终目的是赢利，只有合理配置人力资源，才能实现企业利润的最大化。在合理配置人力资源中，一定要体现出“以人为本”，就是说，在最合适的时间把最合适的人放到最合适的岗位。人是配置的中心，一切都要围绕人来进行。 人力资源的合理配置，首先要预测企业有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。弄清工作岗位的性质很重要，不要盲目的招聘高级人才，否则往往会形成高人才低配置的现象，造成人才的极大浪费，对员工和企业都有损失。 其次，考虑企业员工的现实能力和潜在能力。现实能力是由一个人以前的学习和经验积累而成的；而潜在能力则主要是一个人的兴趣、性格、气质等方面的。对于岗位职责明确的工作，可以侧重于现实能力；对于岗位职责不明确的，则要更多的考虑潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，将合适的人放到合适的岗位上，从而实现人才的合理配置。人力资源的合理配置可以很好的激励员工最大限度地发挥自身的潜能，它比薪酬激励更有效，是人力 资源管理比较高的境界，同时对于挽留高级人才也是最有效的方法。从招聘到培训、薪酬管理以及到人力资源的合理配置，是一个企业人力资源管理上的重要问题，能够合理的安排，将会发现人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。 

 4.塑造企业文化，凝聚 团队力量 

 在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依靠组织文化来支撑。 人是企业的主体，是生产力中最积极、最活跃的因素。知识经济社会中，企业中的人将不再是劳力，企业依赖员工的不再是简单的体力和技巧，而是深藏在人的头脑中的知识与智慧。企业文化建设的目标是将组织中的人力资源充分地挖掘和利用起来，形成企业全新的知识资本积累。企业要围绕尊重人、关心人、爱护人、培养人这一主线，重视从文化和实现人的价值的角度关注员工的需要、特点和追求，通过情感交流、人际沟通、群体活动、参与管理和智力开发等多种形式和手段，形成良好的文化氛围，为企业的发展积累强大的智力资本。引导组织成员按照企业文化和未来社会个人发展的规律和要求不断加强个人修养，提高自身素质，成为有理想、讲道德、懂知识、有技能的新型人力资源，进而实现企业文化促进人的全面发展的终极目标，成为企业积累面向未来发展的竞争资源。

 总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力， 就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。再次，创造层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。人员的招聘可以实行内部招聘和外部招聘。内部招聘可以确保招聘的员工对公司的忠诚度，也能很好的激励现有岗位的员工不断的进步，使员工的成长与公司的成长同步。外部招聘的挑选余地较大，可以确保招聘到较多优秀的人才，同时外部招聘在无形中给公司原有员工会施加压力，形成危机意识，也能激发斗志和潜能。但内部招聘和外部招聘也会有挫伤内部员工积极性和外来员工“水土不服”等现象。在招聘过程中必须权衡利弊，内部招聘和外部招聘相结合，才能真正招募到合适的人才。

参 考 文 献

[1]吴照云.管理学原理[M]. 北京：经济管理出版社，1997. 

[2]王东升.加入WTO 对人力资源开发的影响[J].经济管理与研究，2002（4）

[3]石晶.企业文化导向下的人力资源管理[J].华北电业，2008（3）. [4]陈睿.千金的企业文化与人力资源管理[J].商场现代化，2009（4）. [5]黄焕洲.浅谈企业文化与人力资源管理创新[J].商业文化（学术版），2009（1）. [6]史秋莲.怎样打造成功的企业文化[J].经营管理者，2010（3）.

[7]白万纲.人力资源管控.中国发展出版社，2008.