服务型中小企业运作管理研究

目 录

1绪论 -------------------------------------------------------------------21.1 研究背景及选题意义 ----------------------------------------------------------------------2

1.1.1 研究背景 -----------------------------------------------------------------------------------21.1.2 选题意义 -----------------------------------------------------------------------------------3 1.2 概念解析 --------------------------------------------------------------------------------------4

1.2.1 服务型企业 ---------------------------------------------------------------------------------5 1.2.2 运作管理 ------------------------------------------------------------------------------------5 1.3 对已有研究成果的文献综述 ---------------------------------------------------------------5 1.4 研究内容 ---------------------------------------------------------------------------------------6 2服务型中小企业运作管理现状-------------------------------------7

2.1人力资源管理现状-----------------------------------------------------------------------------8-92.2质量管理现状--------------------------------------------------------------------------------9-103服务型中小企业运作管理发展需求--------------------------------11 4服务型中小企业运作管理案例研究-----------------------------12-15 5服务型中小企业运作管理优秀经验总结----------------------16

6结论-----------------------------------------------------------------------17 

7参考文献-----------------------------------------------------------------18

内 容 摘 要

服务型企业的经营理念是一切以顾客的需求为中心：其工作重心是以产品为载体，为顾客提供完整、舒心的服务。由于现代商业竞争的不断加剧，使得各大中小型企业必须通过各种方法有效降低经营成本，提高工作效率，增加销售收入，从而达到收支利润平衡。服务型中小企业的规模大小不一，公司运作管理各不相同，则成为中国当今社会企业运作管理一大难题，从而引发政府及社会各界人士广泛高度重视。本文针对服务型中小企业运作管理现状，从物流管理、质量管理、服务绩效评估等多方面出发，并以实际案例作分析研究，为服务型中小企业的运作管理总结一些优秀经验。

关键词：服务型中小企业 运作管理 

1绪论

1.1研究背景及选题意义

1.1.1 研究背景

中小企业是一个国家国民经济的重要组成部分。它的健康发展具有着十分重要的意义。由于中小企业广泛分布于各行各业各个领域，庞大的中小企业群体，对于促进专业化协作和分工的形成，形成合理的产业组织结构，提高资源配置的合理性，增强产业的国际竞争力起着重要的作用。而且中小企业对市场变化更为敏感，易于根据市场变化及时调整经营方针，从而大量中小企业的存在有利于降低经济波动给国民经济带来的风险。因此，不管经济发展到什么阶段，中小企业的存在和发展都是国家搞活经济，扩大就业规模，构建和谐社会，稳定社会基础的重要经济体。

截止2013年初，全国实有企业1366.6万户，实有个体工商户4059.27万户；其中，中小微企业数量占到99%以上，在繁荣经济、推动创新、扩大出口、增加就业等方面发挥了重要作用。我国中小企业虽然数量多，但是其天生“底子薄”，尤其在竞争激烈的市场经济中，中小企业往往处于劣势。一些大企业在市场中占据着主导地位，而且中小企业也受到大企业的排挤和制约，另外一些中小企业人员数量少、资本额小抗风险能力弱，同时还有组织管理、技术创新、信息资源不对称等方面的缺陷，市场稍有风吹草动便会不适应，而且中小企业服务型运作管理机制不健全，服务内容不全面，服务体制不规范等问题，不能有效地支持中小企业的发展，因此需要建立一系列规范化的服务型中小企业服务体系。而企业运作管理是一个长期、艰巨，且在短期内没有立即效应显现的过程，企业经营者需要足够的认识与坚持。企业运作管理这一复杂的经营理念使得世界各界人士不断深入研究和探讨与之更有效的捷径，企业管理以低排序为“顺客与市场管理”、“流程管理”、“经营绩效”、“领导与经营理念”、“信息策略、应用与管理”、“人力资源与知识管理”以及“创新与战略管理”。究其原因，乃是中小服务类型企业特别重视掌握顾客与市场动向，以获得良好的顾客满意度与经营绩效，进而增加在市场上生存机会。

1.1.2 选题意义

我国中小企业在促进国民经济发展、活跃市场、解决就业、改善人民生活、增加地方财政收入、进行创新探索等方面发挥重要的作用。而服务型中小企业更是在促进我国第三产业发展，增强我国经济发展活力的方面发挥了积极的作用。随着经济的发展和时代的进步，服务型中小企业的一些传统的经营理念已越来越不能适应企业的生存和发展，必须引入先进的运作管理，提高企业的市场占有率和核心竞争能力，为企业生存、发展提供了可靠的保证。

本文针对服务型中小企业运作管理现状，从物流管理、质量管理、服务绩效评估等多方面出发，并以实际案例作分析研究，总结了服务型中小企业运作管理的优秀经验，为服务型中小企业经营理念的转变和运作管理的引入提供参考借鉴。

1.2 概念解析

1.2.1 服务型企业

服务型企业是指从事现行营业税“服务业”科目规定的经营活动的企业。经营理念是一切以顾客的需求为中心：其工作重心是以产品为载体，为顾客提供完整的服务；其利润总额中，提供服务所创造的利润占据重要比例。与传统的产品型企业相比，服务型业能够更好的满足顾客的要求，提高顾客的满意度和忠诚度，增加服务型企业的利润，增强服务型企业的市场竞争。

1.2.2 运作管理

运作管理是企业日常管理活动的一个重要组成部分，它是指对产品制造和提供服务过程中各种运作活动的计划、协调和控制。其核心在于对生产系统进行有效管理，可以从两方面进行理解：一是对服务和产品进行高绩效的设计；二是获取资源，同时对员工、设备、设施、资源分配、工作方法等构成要素进行计划、协调和控制，把资源投入变为产出。

1.3 对已有研究成果的文献综述　

目前专门针对服务型中小企业运作管理的研究不多，相关研究主要有基于卓越绩效模式的中国服务型企业管理研究、后勤服务型企业经营业绩的评价研究、中小服务型企业质量管理自我评价模式建构研究等。其中，基于卓越绩效模式的中国服务型企业管理研究以卓越绩效模式为基础，以问卷调查为手段，采用结构方程建模的方法对中国服务型企业的管理现状进行分析，对卓越绩效模式中各要素间的相互关系进行探讨。研究肯定了13条路径关系假设，验证了驱动三角对结果三角产生作用。结果表明：在卓越绩效模式的驱动三角中，“领导”是最主要的驱动变量，对“战略”、“顾客与市场”产生直接影响；在结果三角中，“过程管理”对“经营结果”产生直接影响，“领导”、“战略”和“人力资源”通过“过程管理”对“经营结果”产生间接影响；“测量、分析与改进”贯穿于整个模型之中，对除“领导”之外的所有变量产生直接影响。这些研究结果对于中国服务型企业深入认识卓越绩效模式中各要素间关系，更好的识别自身优势劣势，提高组织经营质量具有积极意义。

1.4 研究内容

研究内容主要包括以下几个方面：一是服务型中小企业运作管理现状分析，主要有服务型中小企业 人力资料管理现状分析、质量管理现状分析等；二是调研论述服务型中小企业运作管理发展需求；三是通过案例分析进一步论述服务型中小企业运作管理；四是对服务型中小企业运作管理的一些优秀经验进行归纳总结，以为服务型中小企业经营理念的转变和运作管理的引入提供参考借鉴。

2服务型中小企业运作管理现状

2.1 人力资源管理现状

中小企业作为我国现阶段最有活力和生命力的一部分,它本身还存在着一些潜在的和现实的危机,从根本上来说是人力资源管理问题,人力资源配置优化与否直接影响着中小企业的长远发展。但目前中小企业人力资源管理的现状不容乐观。

 (一)人力资源管理体系不完善

人力资源管理作为企业经营战略的重要组成部分,包括人力资源规划、员工招聘、培训、绩效管理、薪酬管理和文化建设等方面的职能。目前许多中小企业在人力资源管理上还仅仅停留在事务的表层,或仅仅重视其中的某一部分,还未建立起系统的、全面的人力资源管理体系,致使管理效果大打折扣。

 (二)对培训的重视程度不够

员工培训既是提高员工素质的手段,也是激励和保留员工的一种重要方法。在国外,中小企业人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右,而在我国该项支出不到1%，国内中小企业在培训方面的欠缺太多,主要表现在三个方面:一是对培训的重要性认识不足,有的企业把培训作为一种成本,而不是看作一种回报率很高的投资。二是在培训方面的投资严重不足。据一项对我国主要城市100多家中小企业的抽样调查表明,我国有30%以上的中小企业年人均教育和培训费用在10元以下,将近20%的企业在10-30元之间。三是没有固定的培训场所,没有严格的培训制度、培训计划和目标,使培训限于一种短期行为。

(三)缺乏行之有效的激励机制

目前在不少中小企业中,由于管理基础比较薄弱,在制定福利方案和激励机制时,难以做到细致和具体,不能符合员工的具体需要。此外,有的企业对激励的理解十分简单,把激励等同于“奖励加惩罚”,这样不仅导致了长期、有效的激励机制的缺乏,激励手段也过于简单,且随意性较大。

(四)目前人力资源管理对中小企业的作用或贡献不大

这里所说的作用或贡献,是指人力资源管理活动对企业长远的发展、员工绩效或企业效益以及企业整体竞争优势等方面的影响力度或作用大小。企业任何一个部门,特别是辅助服务部门,如果其对企业的作用或贡献不大,一方面很难得到企业其他部门及其员工的认同,另一方面也很难得到企业老总的重视,这样很容易造成一种恶性循环。

总之，中小企业面临的人力资源管理体系不完善，人才整体素质不高，结构不合理，人才流失严重等现实状况，这些都制约着中小企业的发展壮大。基于以上情况，分析中小企业人力资源管理存在的问题主要有以下几个方面。

一是对人力资源管理存在认识误区。目前，中小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，很多中小企业对人力资源管理的认识水平还停留在传统的人事管理阶段，只把其当作一个企业的后勤管理部门，人力资源管理部门没有真正地参与到企业的战略决策制定过程和企业利润创造过程中。大多数企业的人力资源管理机构职能大都由总经理办公室或其他部门兼任，管理模式还停留在传统的人事管理水平上，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系。

二是普遍缺乏人力资源规划。大多数中小企业在制定企业发展战略时，往往会忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。中小企业大多在客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，且具有一定的随意性，为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业也比较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。三是缺乏科学的用人观，导致人才整体素质不高，人才流失严重。目前大多数企业人力资源管理往往注重招聘、考勤、绩效、薪酬、调动等与员工有关的事项，却没有关注与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源战略规划。人员招聘缺乏科学、规范的流程和甄选测评体系，人员的选聘过于草率。同时，由于缺乏科学的用人观，导致企业人才流失严重，而人才流失不仅直接给企业的长远发展带来负面影响，而且还会削弱企业的凝聚力，降低员工对企业的认同感和忠诚度，降低现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。四是未建立完善的服务绩效评估机制。绩效考核是企业管理中的一大难点,是人力资源管理的核心问题。“人员”、“岗位”和“绩效”并称人力资源的三个关键点。绩效考核的目的是通过客观评价组织各单元(部门) 和员工的工作绩效,帮助组织各单元(部门) 和员工提升管理和工作水平,从而有效提升组织整体绩效,实现组织预定的战略目标。绩效考核往往被应用于薪酬分配、职务升降、岗位调动、员工培训、评选优秀等方面。由此可见,绩效考核在人力资源管理中占据着重要地位,被企业管理者高度重视,也是员工关注的焦点。然而建立绩效考核体系时,服务型企业遇到的一个难点是员工的工作量量化考核。服务型企业不同于制造企业,对外提供的主要是无形的服务,一般无法采取计件式考核员工的工作量，常常造成服务绩效评估出现较大偏差。

2.2 质量管理现状

质量是企业的生命，任何一个企业要想获得长远的发展，必须将质量放在第一位。但目前对中小企业而言，质量意识还很淡薄，大多数企业将销售、生产放到了第一位，并提出“一切围绕着销售”的口号，大打扩大销售的战役，企业经营是为了创造利润，否则失去了企业本身存在的动力，这本无可厚非，但是企业往往为了所谓及时供货、满足客户，对存在瑕疵的、甚至是不合格的产品，采取了质量上的“绥靖政策”——随意放行不符合要求的产品，将一些明知存在质量问题隐患的产品交付到了顾客手中，并且在出现质量问题时，仅仅以经济考核作为处理的手段，从问题的源头开始分析根源，并采取有效的纠正/预防措施来杜绝问题的再次发生。这样的企业彰显了企业对质量问题认识上的不足，主要存在以下几种情况。

一是高层管理者对质量管理理念的认识不够，对质量管理不够重视，为了追求短期效益、重视销售、轻视质量，造成了公司在质量管理方面的整体缺乏。二是公司员工品质意识薄弱，对产品质量的重要性认识不够。三是企业对员工的教育培训投入不足公司仍处于发展阶段，连最基本的入职培训、技能与质量意识等培训整体缺乏，不注重员工质量意识教育,没有对产品质量进行有效宣传。四是公司现有运作流程里没有设置品质控制环节，企业在前期发展过程中,注重短期效益,忽视长远目标,注重形式、轻视过程;注重销售业绩、轻视质量;高层管理者在整个产品运作流程里并没有设置品质检查岗位。五是质量标准等文件的缺乏。六是缺乏有效的供应商质量管理制度。

3服务型中小企业运作管理发展需求

中小企业的发展有助于建立和完善充满竞争活力的市场经济体制，增加就业机会；服务业的发展对提高城市综合竞争力、完善城市功能、提高市民生活质量、增强百姓幸福感等有重要意义。中小服务型企业，作为中小企业和服务业的交叉，汇集了中小企业和服务业的核心优势，但也面临着诸如竞争加剧和人工成本上升、公司发展战略问题、企业服务理念、员工素质、用人观念等需要解决的问题，迫切需要良好的运作管理。目前服务型中小企业面临的问题主要有以下几个方面。

一是行业竞争加剧和人工成本上升。人工成本上升主要是两点：一个是职工人数的增加，一个是工资的增加。据资料显示，我国企业员工数量从2009 年以后年均增长率是7.8%。西部增长最快，西部企业员工的增长数量在2010 年达到13%，2012 年达到15%。在各类员工中，管理人员的平均工资增幅是最高的，年均达到31%。按区域分，工资涨幅最高的是西部，涨幅是35%，远远高于中部和东部。虽然薪金不断提高，但是招工的形势还是比较严峻。分行业看，住宿和餐饮业招工难的情况比较严重，将近48%的企业有招工难的问题。按所有制分，发现外企的招工比较难，57%的外企说他们招工比较困难。行业竞争加剧主要体现在中小企业的数量逐年增加，越来越多的资金进入服务型中小企业行业。二是税费负担的影响。税费负担是影响服务性中小企业发展的因素，有超过80%的中小企业表示税费负担比较大。三是服务性中小企业的融资渠道有限。一些担保机构的调研发现，在服务性中小企业的融资时担保机构发挥的作用不够。往往只能借助于私募基金参加融资。在企业融资方面，超过九成的企业是通过银行贷款。服务类企业因为规模比较小，所以贷款绝大部分来自股份制商业银行，而不是国有商业银行。这无形中增加了中小企业的融资成本。四是管理制度不健全。不少中小型服务企业缺乏细腻的监管体系，导致企业的管理往往“虎头蛇尾”，无法落实。同时，企业内部缺少详细的职务分工，工作内容无法流程化，员工对自己的责、权、利搞不清楚，导致服务型中小企业无法实现长远发展。五是用人机制不科学。目前中小型服务企业，主要是股份合作制和私营经济两种。它们中有相当一部分企业的管理制度、管理方式与手段停留最初级阶段。领导上的家长制、职工构成的家族制、权力控制的血缘制度等，都成为制约我国中小企业发展普遍存在的问题。以上存在的各种问题迫切需要服务型中小企业具有良好的运作管理，在人力资源管理、质量管理、组织机构管理等方面有严格的管理制度和长远规划。

4服务型中小企业运作管理案例研究

市场营销分析之 “美邦 ”上海美特斯邦威服饰股份有限公司诞生于1995年，主要研发、采购和营销 自主创立的“美特斯邦威”品牌休闲系列服饰。公司坚定不移的两个目标：为年轻消费者提供“个性 时尚”的服饰产品和体验，公司在坚持“虚拟经营”的轻资产业务模式基础上，全面贯彻价值链整合管理和品牌整合营销的理念。通过整合品牌策略、产品企划、产品开发、生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等各个价值链， 公司不断地提升整体管理能力和运营绩效。 2003年：“美特斯邦威”被评为“中国名牌”； 2005年：美特斯邦威跻身“中国制造业500强”； 2006年：“美特斯邦威”商标被认定为中国驰名商标。

随着华尔街爆发的这场席卷全球的金融海啸的不断蔓延和恶化，危机正 逐渐向实体经济传导，全球范围内的经济危机一触即发。据报道，这场金融危机的“蝴蝶效应”波及的已不只是对金融及资本市场依存度较大的房地产等产业，很多传统产业特别是外向型产业也难以幸免，大量中小企业销量与利润骤减、开工不足、提前“过冬”，甚至关门破产、身陷囹圄，这当中，已经融入全球经济的服装行业更是首当其冲，据业内人士透露，已有超过10％的中小服装企业破产倒闭。 当然，国内服装行业的运营态势其实也并非一片惨淡，不少品牌在自救中都激发出了很多的创新之举。譬如，美邦服饰在资本市场哀鸿遍野的八月逆风上市，在华尔街这场席卷全球的金融海啸爆发的前夕一举融资14亿元人民币，使得美邦的可持续发展与新业务布局有了稳健的资金保障；而几乎就在启动IPO的同时，一向善于并且专于校园风格与学生市场的美邦，硬是在行业整体低迷的时候打起了高端牌，强势推出面向城市精英与都市新贵阶层 “MECITY”品牌系列，与“美特斯邦威”在品牌定位上形成差异化经营，尽管其现在还处于市场培育阶段，但从其终端市场的动销表现和目标消费者群的品牌认知来看MECITY”作为美邦集团开创高端商务休闲服饰领地的一架马车。在此之前，尽管公开资料显示，美邦上市前的市场占有率仅为0.95％，行业前20大品牌的合计市场份额也仅为5.9％，且无一家公司的市场份额超过1％，行业集中度相对较低，但是，依据美邦现在的发展态势特别是新推出的高端商务休闲“MECITY”系列的成长势头，在下一年度的财报中，集团市场份额一定有望获得大幅提升。 营销策略一.凭借网络平台，开辟虚拟世界的服装品牌。 二.求变与应变的“3C”思辨基因 。三.锻造基于企业文化的独特品牌性格 。四.创意立业，设计第一 。五.坚持个性化的代言人路线。六.卓越的终端形象管理策略 。

实际市场运作中，一是美特斯邦威凭借网络平台更把营销开展到了网上网下， 消费者只要购买美特斯邦威服装，就可得到赠送的劲舞 服装，美特斯邦威再给劲舞所属的游戏公司。二是求变与应变的“3C”思辨基因 。3C 1.Company 2.Competition 3.Customer Company 对美邦来说，不论是前13年来一直走“美特斯邦威” 的单一品牌路线，还是现在力推“MECITY”，向高端商务休闲领域延伸，走多品牌路线，都与美邦阶段性的战略定位密不可分。三是独特品牌性格。美邦的远景战略是要做服务全球时尚消费群的国际化品牌，既有的低端单一品牌战略显然无法支撑这样的远景战略，美邦品牌必须能有效覆盖高、中、低端消费群，才有可能真正走向国际化品牌。当然， 业内人士都清楚，高端品牌衍生低端子品牌去影响覆盖低端消费群是件可行之举，反之却是遑论，所以，美邦只能再造一个与“美特斯邦威”平行的高端品牌，走多品牌战略之路。 Competition 1.不走寻常路从“先工厂，后市场”的老经营套路到 “先市场，后工厂”逆向经营思维。开创新的战略模式使美邦在国内业内开创了“生产外包连 锁经营”的战略模式，将自身重点资源全 部集中于品牌建设、产品设计、渠道和供 应链管理等方面。 Customer “MECITY”主要针对的是走出校门成长起来 的都市职场新贵阶层。在品牌定位上，“MECITY”强调品质、时尚、 个性，这对偏重“校园”的“美特斯邦威”品牌构成强有力的互补与支撑。锻造基于企业文化的独特品牌性格。美邦的文化中特别强调“四敢精神”和“三专主义”，强调“认真做事只能做完事，用心做事才能做好事”的执行文化。 美邦自己走的和追求的其实本身也就是一条“不寻常的路”，这与其针对目标消费群的年轻、性格特质提炼出来的“不走寻常路”的品牌核心诉求，直接将之作为品牌口号和广告传播语，在最大消费受众范围内、最大限度 地激发了消费者的情感与价值的共鸣，销量“井喷”与品 牌一直以来的畅销、长销，都成了顺理成章的商业逻辑：“MECITY”的高调面市，更是成就了美邦品牌的“高价 销”梦想。四是创意立业，设计第一。美邦在创业初期，依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，美邦都毫不吝惜地大量投在了服装设计上。早在 1998年，美邦就在上海专门成立了设计中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，他们经常奔波于世界各地，调研流行趋势和消费走势，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，不断研究、跟进

和满足消费者求新求变的心理，形成了“设计师＋消费者”这种独特的设计理念。五是坚持个性化的代言人路线。 对于服装连锁品牌来说，越是高速发展，越需要强大个性鲜明的品牌力支撑。从一开始，美邦就将自己定位为“服装品牌运营商”，在包括品牌定位、品牌个性、 品牌形象、品牌价值等方面做了大量的工作。并且，2001年开始导入全新的视觉识别系统，并提出了“不走 寻常路”的口号，同时，一发不可收拾地引入了大手笔的代言人策略。六是卓越的终端形象管理策略。 直至今日美邦在营销网络“五个统一标准” 统一形象、价格、宣传、配送、服务一直非常重视终端形象的建设、渠道的合理规划和布局，也同样注重管理的细节化，无处不在地为消费者考虑，处处体现对消费者 的人文关怀，这些从美邦的店铺装修设计和顾客服务中，可以得到充分体现。在经营管理标准化 （Standardization ） 运营系统的简单化 （Simplification） 支持系统的专业化（Specialization） 。

美邦在服装行业 特别是休闲服饰行业刚刚市场化起步阶段，就已经认识到服装行业总体来说是一个进入门槛较低，缺乏核心技术， 难有核心竞争力的行业，企业要想获得可持续发展并在瞬息万变的市场竞争中胜出，必须努力培育和修炼出属于自己的独特的核心竞争能力。美邦并不是线性地看待和运作品牌，而是将企业的整体运营，特别是核心业务流程的优化架构与品牌紧密衔接，重组企业结构，实现由面向职能向面向流程的转变，使企业信息流、资金流、业务流三流归一，增强企业对市场的反应速度。其中，品牌、营销、 设计研发是一条流程主线以品牌为中心，加强营销与设计的联动，整合相关配套资源，使品牌这条流程宽道短距，为美邦实现品牌化经营提供了系统保障。

5服务型中小企业运作管理优秀经验总结

 随着新知识经济时代的到来，企业间的竞争已发展为管理的竞争，良好的运作管理为服务型中小企业的持续发展、壮大奠定基础，通过上述文献及案例分析我们总结出一些优秀经验。

（一）转变观念，注重运作管理，尤其是把人力资源管理提升到战略高度。

人力资源是一种能动的资源，只有这种资源才能实现价值增值。在知识经济时代，经济形态不仅要求产业知识化，而且更重要的是知识产业化。由于知识经济对劳动者知识和智力的依赖，人力资源不仅是当今社会上最宝贵的资源，也是战略性的资源。企业间的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争；这就要求作为市场主体的中小企业，必须高度重视人力资源管理的战略规划，以充分实现人力资源管理的价值，为人力资源管理职能的有效发挥提供良好的平台，使企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

(二)做好人力资源管理的规划工作

作为一个立足长远发展的中小企业而言，要从战略高度，树立人才储备意识，为企业不同发展阶段对人才的需求，提前做好人才定向储备工作，在人才引进上要搞引进规划，要结合企业战略发展的需要，要合理引进企业真正需要的人才和人员，不能盲目的、无计划的乱引进；要建立科学合理的人才引进结构，既要有数量，又要有质量，年龄要形成梯形和职位等级阶梯，循序渐进。

（三）科学合理建立职业培训机制，建立完善的激励机制和绩效考核制度。

建立灵活多样、科学合理的职业培训机制是提升员工专业技能和综合素质的有效途径。定期或不定期地由企业管理者给员工指导培训，或者聘请专业的技术讲师、管理咨询专家到本企业对员工进行实地培训等，有效地提高企业员工的专业水平和综合素质。

企业建立健全激励机制和绩效考核制度，以人为中心,尊重人格,充分发挥个人的潜能和创造性,注重满足个人的自我实现和需求。在强调严格绩效管理的同时,也强调要通过物质激励,企业文化等手段让这种严格管理所带来的工作压力在物质回报以及尊重和信任的环境中得到平衡和释放，善业绩评价体系，实现客观准确的评价员工的各种表现，并依此采取相应的福利措施、制定人培训与升迁计划等，企业也可以把实现企业的目标与提高员工收入，改善员工劳动条件、增加福利等措施，从而在企业中形成人人心系企业命运、共谋企业发展大计的局面。实施民主管理、决策方式鼓励员工为企业发展献计献策，让员工积极参与企业的生产和管理、企业上下齐心，共同促进企业的发展，或是通过物质奖励和精神奖励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。

（四）建立正式的质量管理系统，着眼于企业的长远发展。切实把好质量关，才能赢得忠实的顾客，保证企业的持续发展。

6 结论

目前，随着我国宏观经济环境的改善，为中小企业提供了更多的发展机遇，同时也使中小企业面临竞争日益激烈的市场环境。良好的企业运作管理成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。因此，当前中小企业应致力于管理创新，加强企业运作管理。在人力资源的开发与管理上，树立“重视人才，以人为本”的人才管理理念，加强人才培养力度，完善用人机制，并创造良好的企业文化氛围，“留住人，用好人”；建立有效的绩效管理制度，建立以业绩为导向的管理、评价、激励体系，科学、客观、公正地评价团队和员工的业绩表现，帮助团队和员工寻求业绩改善的方法和途径，提升公司整体绩效。在公司和员工中树立和强化以业绩为驱动、价值创造为核心的公司经营理念和价值观，保证公司战略目标的顺利实现。在企业质量管理上，应建立正式的质量管理系统，不能只顾眼前利益，应着眼于企业的长远发展，只有切实把好质量关，才能赢得忠实的顾客，保证企业的持续发展。总之，服务型中小企业应切实做好企业运作管理，并在实际中不断改进和完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，以迎接新世纪企业发展的机遇和挑战。

7参考文献

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