“阿米巴经营”的管理启示

关键词：阿米巴，管理会计，中小企业2

一，绪论3

（一）、选题的意义3

（二），国内外研究现状3

1、国外研究现状3

2、国内研究现状3

二、 阿米巴经营模式在我国中小企业运用的可行性研究5

（一） 当前我国中小企业发展中存在的问题5

（二） 阿米巴模式在中小企业的适用性5

（三） 阿米巴经营模式的启示6

（四）阿米巴经营模式在中国的实践———以海尔为例6

三，阿米巴经营模式的启示6

（一） 经营理念7

（二） 阿米巴经营的会计理念7

1、成本控制理念7

2、单位时间核算制7

1、 利益链管理连锁反应8

（三） 适用条件及局限性8

内 容 摘 要

日本企业家稻盛和夫凭借阿米巴经营模式，使得京瓷（京都陶瓷Kyocera)企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒。其独特的经营模式和管理哲学也获得了众多实业家和学者的好评。本文从经营理念和会计理念两方面对阿米巴经营模式进行深入分析，认为阿米巴经营模式的核心在于其独特的经营哲学，企业文化，成本控制理念，单位时间核算制和利益链管理。结合之前学者提出对于阿米巴适用的条件，认为阿米巴经营管理模式在现阶段国内中小企业中并不具备完全可复制的价值，但其管理思路对国内企业具有较多的借鉴意义，并通过海尔自主经营主体的比较，提出目前中国中小企业应注重战略引领，提高效率，注重以人为本，注重物质激励的同时，关注精神激励和企业文化营造。

关键词：阿米巴，管理会计，中小企业

一，绪论

（一）、选题的意义

日本企业家稻盛和夫凭借阿米巴经营模式，使得京瓷（ 京都陶瓷Kyocera）企业集团历经现代化史上4次经济危机而屹立不倒。京瓷、KDDI这两家由稻盛和夫先后一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，保持高收益并跻身世界500强，其原因也在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。这种将企业划分为“小集体”进行经营的不同于传统企业的经营管理模式给中国的企业带来无数启发，也引起了众多企业的追捧效仿热潮。改革开放三十多年来，中国的企业经历了从无到有、从小到大的过程，随着的发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词，企业管理变革也成为了新的课题。趁着稻盛和夫将“阿米巴经营”管理模式公开的机会，企业家们或加入盛和塾或参加培训公司的阿米巴培训课程，甚至一年内多次反复去学习。有很多企业试图自行导入阿米巴经营，但是效果却不显著。阿米巴经营模式固然好，然而单纯的崇拜、模仿、生搬硬套是不可取得成功的。由于中日国情的不同，稻盛和夫的阿米巴经营不完全适用于中国所有企业的发展需要，选择正确的学习途径，透彻了解阿米巴经营，才能给企业带业效益。

（二），国内外研究现状

1、国外研究现状

综合大量国外学者的研究文献，可以看出国外学者对阿米巴经营的管理模式包含着高度的热情，尤其是日本学者。他们着眼于阿米巴经营的特色，将其分析得十分透彻。

（1）三矢裕、谷武幸和加护野忠男共同创作了《创造高收益的阿米巴模式》一书，他们力求把一个原汁原味的阿米巴经营模式，也就是京瓷的经营模式详细地展现给广大读者。在《创造高收益的阿米巴模式》中，除了阿米巴的经营模式外，我们还详细解读了阿米巴经营模式下，主管以及广大员工应该具有的思考方式和行为准则。

（2）日本花丸株式会社董事长兼总经理清水铁志在《外国问题研究》（2013）发表《稻盛哲学和我的经营方略》中讲述作者从小生性胆小懦弱到长大自行摸索做生意，一路踉跄前进直到直到遇到稻盛和夫经营讲座的合辑。他苦心专研悟出首要课题——如何凝聚员工人心。

（3）稻盛和夫亲自总结经验出版了《阿米巴经营》一书，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解，本书详细描述了阿米巴经营想法的由来以及阿米巴经营的理念和管理手法。目前日本己有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得意大幅度提升。

从外国文献中，作者都提到了“阿米巴经营”首先所需要经营者需要有高层次的人格魅力，要“以心为本的经营”“动机至善，私心了无”的经营信念，才能凝聚人心。以“人心”为基础，在统一的意志下进行全民参与经营，相互协调，齐心协力，使公司成为一个整体来经营。其中运用到“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标，想方设法把实际成本做到比标准成本更低，从而实现附加值的最大化。因此，“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。

2、国内研究现状

 从迄今为止的相关研究文献来看，由于“阿米巴经营”在日本京瓷、KDDI企业集团中取得可观成效，国内企业试探摸索管理改革，掀起一股学习“阿米巴经营”热潮。国内学者们对“阿米巴经营”的管理模式进行了大量的研究。国内学者的研究内容主要集中在阿米巴经营的特点、阿米巴经营模式对企业绩效指标体系的影响、阿米巴经营与自主经营体的对比等方面，针对我国企业在应用阿米巴经营过程中产生的问题也进行了专门的分析和探讨。

（1）金涛在《经济视角（下）》（2013）发表《稻盛和夫“阿米巴经营”的特点、经验及启示》一文中对阿米巴经营的特点、经验及启示行了论述。（a）以制造部门为利益来源，实现赋权与利润中心下沉。（b）以“单位时间核算制度”为基础。（c）持续、有效、高频率的PUCA循环。综上特点得出成功经验与启示：（a）管理者任何时候都决不可忽视一线现场。特别是制造现场，更不可脱离现场搞“遥控指挥”。（b）采用简便易行、通俗易懂的沟通手段，将市场信息及时传递到工作一线，并坚持不懈，直至形成机制与意识，是改善现场管理的关键。（c）依靠员工的积极性、主动性持续进行的“PDCA循环”，是提高中小企业“执行力”的有力工具。

（2）杨竹在《对外经贸》（2015）发表《阿米巴经营管理与管理会计的融合与创新探析》文中提到阿米巴经营管理模式的创新之处在于，生产部门的阿米巴组织与经营部门的阿米巴组织本着规避机会损失的内在要求，形成共同的价值链，进而推进阿米巴组织的管理效率，实现公司整体利益的最大化。

（3）王秀萍、朱艳在《财会通讯》（2014）发表《基于阿米巴模式的绩效指标体系探讨》文中通过阐述阿米巴绩效指标体系的影响和给予阿米巴模式的绩效指标体系的构建，表达了通过阿米巴模式和关键绩效指标法的相关因素融入企业绩效指标体系的构建中的作用，为企业整体、各职能部门和基层员工分别设计特殊的绩效指标体系，不仅有利于完善企业绩效评价方法，也有利于实现企业的战略目标。

（4）张晓梅在《经贸实践》（2015）发表《关于阿米巴经营实施的会计思考》文中以国内企业财务存在的问题为铺垫，讨论阿米巴经营管理模式的实施措施；（a）建立于市场联系的部门核算制度，实施精细化的核算管理。（b）构建合理的阿米巴经营单位。（c）阿米巴经营实施条件。最后就阿米巴如何健康的落地中国、落地企业提出思考：（a）国内主要运用管理会计、财务会计。（b）国内的文化和员工素质。（c）国内员工的薪酬期望。

（5）王琦在《经济师》（2012）发表《中国企业管理模式的创新之路———稻盛和夫的“阿米巴经营”VS张瑞敏的“自主经营体”》文中介绍了京瓷的“阿米巴经营”VS张瑞敏的“自主经营体”这两种管理模式。通过对两分析与比较，强调了全员参与式经营与创新的重要性。同时提出了中国企业不仅要通过学习来总结出适合于自身的管理方法，更重要的是进一步提升以“道”为先的经营哲学。

由于“阿米巴经营”管理模式对企业的管理思考创新和改革起着重要的作用，近几年国内学者对“阿米巴经营”研究一直热情高涨。但也普遍着眼于“阿米巴经营”经营哲学和内部量化分权体制的特点的学习和分析，似乎缺少对“阿米巴经营模式”在导入我国企业的实际应用中存在的问题的发现以及提出可行性的建议。我国中小企业居多，在基础管理水平与京瓷这样的世界级大企业的差距明显，虽然经营者都在想方设法改革管理模式，但生搬硬套“阿米巴经营”管理方法并非奏效，多从自身现经营状况分析如何将阿米巴经理管理理念与现代企业管理相融合必不可少。对于我国大多数企业而言，还是应该正确认识“阿米巴经营”模式的实施条件，透过其经营做法，借鉴其管理思路。

阿米巴经营模式在我国中小企业运用的可行性研究

随着国际环境的变化，加之中国经济经过了30年的高速增长，自身增长模式亟待转型升级。如今中小企业普遍面临生存危机，同时一些完成了原始积累，规模扩大的中小企业按照过去家庭作坊的经营思路显然难以为继，同样也面临着迫切的转型需求。阿米巴经营一度成为国内各中小企业管理者进修的热门词汇。那么在日本京瓷实践颇为成功的阿米巴模式是否也同样适用于国内的企业呢？本文通过前文阿米巴模式的分析，结合国内企业的实际特点予以分析。

当前我国中小企业发展中存在的问题

从外部来看：缺乏必要的资金和政策支持。

虽然服务三农、服务小微历来是政府经济工作的重点，也制定了一系列鼓励中小企业发展的政策。但由于中小企业、特别是小微企业自身数量多、分布广、周期短、特点情况又不尽相同，加之其本身往往经营管理不规范等等因素，导致真正能落到实处的扶持政策仍然较少。此外，我国目前企业融资的主要渠道仍是通过银行贷款。而中小企业本身经营前景不明朗，又缺少抵质押担保，银行作为盈利企业，必然考虑的是风险与收益的平衡。因此导致大型国有企业获取资金容易，而且价格低。中小企业相获得银行贷款成本往往反而较国有企业要高的多。当然上述的问题属于企业发展外部的影响因素，都不是某一个企业所能控制的，其解决需要政府、金融机构、企业社会多方的共同努力。因此，在此不再详述。

从中小企业自身内部来看，也存在许多制约其发展的问题：

1、组织机构不健全，中小企业由于自身基础管理较为薄弱，组织机构往往缺少科学的设计，实际中要么存在管理混乱，多头领导，要么存在组织架构松散的问题。

2、创新能力不足，中小企业底子薄，资金少，但创新必须要允许适当的失败，技术创新的周期往往又很长。而中小企业本身技术、设备、生产水平都较为落后，因此可能一次创新的失败或者市场的波动就可能导致某一中小企业彻底倒闭。

3、缺少必要的战略规划和一以贯之的企业愿景，很多企业在规模较小的时候往往效率极高，生产迅速扩大，但当其具备一定规模时，转型发展却遇了瓶颈，这与中小企业普遍缺少对外部经济金融形势宏观判断，和自身战略的长远规划有关。

4、人员素质不高，特别是小微企业，过去走的都是低人工成本、价格战的经营发展模式，不论是企业领导者还是员工能力都无法适应转型发展的需要。

阿米巴模式在中小企业的适用性

从阿米巴经营模式的特点可以看出，其有利于提升企业的经营效率，注意质量和成本控制，在实践中培养领导人才。这些都正是中国企业所或缺的。但我们从上文阿米巴经营械的适用性条件分析中可以看出：1、阿米巴模式需要企业本身具备较为完善和透明的基础管理。2、需要全体员工具有相同的愿景和目标。3、企业文化要注重人文和精神荣誉，企业领导人必须具备较好的管理能力。

而我国目前中小企业自身管理薄弱，人员素质较低，员工仍然更为注重物质激励，而非精神归属，企业领导者自身的素质也有待提高。从这些因素匹配来看，如果我国中小企业完全生搬硬套阿米巴经营模式，必然是“画虎不成反类犬”。

阿米巴经营模式的启示

从要述分析来看，阿米巴经营模式在中国中小企业中不具备可复制性，但其管理思路还是有很多值得借鉴的地方。

1、企业要解决战略引领和动力两大问题。对于企业来说，实现转型发展一要有正确的战略引领，二要解决动力问题，即如何调动企业内部的积极性，二者缺一不可。我们当今正处在一个全球都在变革的时代，互联网正在深刻地改变人们的生活和工作方式。中小企业逐步衰亡，而大企业寡头正在逐步形成，在这样的大变革的历史时期，机遇与挑战并存，这样的外部环境下，既需要阿米巴经营模式这种高效率的运营方式，也需要前瞻性地思考企业未来的发展方向。更需要将其转化为企业内部明确的共识。

2、如何同时具备规模优势和运营效率。企业发展到一定阶段，这是一个不得不面对的问题，如何能在享受企业规模扩大带来的规模优势的同时，又不至于变成尾大不掉的巨大而轰然倒塌，阿米巴经营模式中的组织架构设计给我们带来很好的启示。通过合理科学的组织设计是可以做到充分授权又目标一致。但要防止出现小集体内只顾自身利益，因此企业在划分小集体时候，应以产品、区域而非人体链为原则划分。以免同一价值链中的不同部门因过于注重自身利益而产生内耗。

3、以人为本，要将员工视为企业最为重要的资产和核心竞争力，而非企业的负担和成本。在提升员工福利待遇，保障其生活必须的同时，引入以人为本的企业文化，增加其归属感，引导其关注物质激励的同时，逐步关注精神荣誉。当前，因内的企业特别是制造型中小企业还主要是将经营效益与个人物质挂钩。但在满足中物质需求的同时，也要在企业树立正确的价值观和持久的企业文化。从赫茨伯格的双因素政府分析，如果只是给予员工物质奖励，只是消除了员工的不满意，但不能给员工带来满意。如果要最大限度地调动员工的积极性和创新能力，必须要从精神激励着手。从社会大环境来看，这也解释了当前中国人民物质生活大发展的同时，为何幸福指数提高甚微，甚至很多人认为反而不如以前的原因。

（四）阿米巴经营模式在中国的实践———以海尔为例

海尔的自方经营模式，与阿米巴经营模式在某些方面存在异曲同工之妙。海尔将企业80000多个员工分成2000多个自主经营体，自主经营体又分成利共体、平台体、战略体三级，打破了部门和流程的界限，战略体把握方向，利共体直接面向客户，平台体做支持，内部形成从客户需求到客户满意的系统闭环，自主经营体的体长竞聘上岗，根据绩效考核可上可下。

但其在某些方面与阿米巴模式存在不同。一是每个自主经营体都是一个闭环管理，可以面对客户、市场。二是利益分配机制，自主经营体交足集团之后，剩余的利润在集体内部分配，更像是改革开放初期的包干到户的联产承包责任制。在利益分配上更注重物质激励，其次再关注精神激励。这与中日两国处在发展不同阶段有关。三是海尔的自主经营体更注重战略引领。这也与当期所处的外部环境和国情有关。

综上，我们通过对阿米巴经营模式特点、适用条件的分析，对照国内企业的困难的当前的发展阶段，认为完全套用阿米巴经营模式，对国内现阶段的中小企业作用并不大。但其经营思路和管理实践仍有较多值得借鉴的地方，对现阶段中国管理会计的提升也有一定的意义。

三，阿米巴经营模式的启示

 阿米巴（Amoeba）意思是一种细胞动物。稻盛和夫正是用这一形象的比喻，将一个企业划分成一个个相对独立的小集体，就像能不断复制的单细胞组成了各种各样复杂的生物。每个小集体都是一个独立的利润中心，进行独立经营，独立核算，激发和调动每一个一线员工的积极性，也就是我们所说的“主人翁”意识，依靠团队的力量，集体的智慧完成整个企业的经营目标。

经营理念

对于制造型企业来说，追求销售最大化、控制成本最小化无无疑是最理想的状态。从销售端来看，产品价格由市场决定，其高低受制于市场容量、同业竞争程度、产品的可替代率等等多种因素。因此，阿米巴经营更注重控制成本，使每个员工都能自觉地精打细算，主动控制企业生产中各个环节的成本，不断提高生产率，使产品成本低于行业标准，从而成为企业的核心竞争力。一般认为阿米巴经营模式的目的或者说经营理念包括：一是实现全员参与的经营；二是培养员工的目标意识；三是实行高度透明的经营；四是自上而下和自下而上的整合；五是通过精细化管理实践，培养领导人才。

而稻盛和夫作为阿米巴模式的创始者和主要实践者，其独特的经营哲学和管理理念（“京瓷哲学”）对于阿米巴经营模式的推广至关重要。其本人很形象地论述道：在我的企业里，“单位时间核算制度”和“阿米巴经营”是支撑一切经营管理的支柱，而这一切则建立在“京瓷哲学”这一地基之上。“京瓷哲学”就是把“何为正确的做人准则”、“敬天爱人”作为判断事务的基准，以光明正大、谦虚之心对待工作。

阿米巴经营的会计理念

1、成本控制理念

阿米巴经营的会计核算实现了从事后管理向事中和事前控制，与目标成本法相似。即从市场价格出发倒推决定成本，市场决定价格、价格决定成本、成本决定经营。传统成本理念是计算各类成本费用，从而得出产品价格。而售价还原成本考虑了市场充分竞争这一要素，根据市场需求决定价格，减去企业的边际利润得到成本，形成目标导向倒逼管理者和员工想方设法地降低种类成本。同时其也是一个持续的成本降低的过程，充分发挥组织的整体优势，各个环节及上下游供应商均被纳入进来，紧密合作，持续改进增值作业，从而达到最优化的生产。

2、单位时间核算制

阿米巴单位时间核算制作从管理会计的角度来说，就是一种经营管理控制和业绩评价指标体系。计算每一个阿米巴小集体所产出的附加值的公式如下：

单位时间附件值=销售收入-扣除金额/劳动时间

劳动时间=正常工作时间+加班时间。此外，值得注意的是阿米巴单位时间核算制中未将支付给员工的薪酬算入扣除金额中，体现了企业将人才视为价值资产而非成本。表1提供了阿米巴单位时间核算的一个具体例子；

表1、阿米巴经营会计报表

项目

公式

金额（元）

总生产量

A=B+C

50000

对外出货

B

30000

内销

C

20000

内购

D

10000

净生产量

E=A-D

40000

扣除额

F=f1+f2+f3

16000

原材料

F1

10000

水费

F2

3000

电费（等等）

F3

3000

总附件值

G=E-F

24000

总时间

H=h1+h2

80

正常工作时间

H1

60

加班时间

H2

20

单位时间附加值

I=G/H

300元/小时

从这种报表中可以看出，其对扣除额的列支非常明显，如水电费，分成水费和电费，以便每个小集体能够清晰地看到每一项成本费用，加以改进控制。其突显的并不是每个小集体创造的利润，而是更为关注每个小集体单位时间内创造的附加值，作为其对整体企业贡献的评价。另外，从报表中可以看出其关注的焦点在人而非产品。要提高单位时间附加值，就必须缩短工作时间。因此其与“京瓷哲学”高度吻合，既要提升企业的利润最大化，也要提升单位时间的效率。这点对于过去我国大多数制造型中小企业通过低人力成本和长时间加班来创造效益很有借鉴意义。通过这张表格每个阿米巴部门根据市场价格与外部进行交易，这里所说的外部包括外部客户、市场，也包括本企业内的其他阿米巴部门。实际操作中，表格中的每个数字每天都会更新，以便管理者能够适时调整，获得最有效率的生产方式。

利益链管理连锁反应

这也是阿米巴经营到头重要的一环，因为各个阿米巴部门之间是有机整合体，会形成一条共同的利益链，其整体目标是一致。其中某一个阿米巴部门效率的提高会企业内部的其他部门之间产生连锁提速反应，从而提升整个企业的效率。比如某一企业内部生产部门通过改进工作效率，使产能较以往提高了一倍，那么生产周期就缩短了一半。但如果此时整个企业的订单不变的话，生产部门单位生产附加值的提升不能直接转换为企业利润，造成了产能过剩，这就出现了机会损失。销售部门为提升自身的效率，通过努力追回订单数量，以消化产能，从而达到共同实现企业整体经营高目标的达成。

适用条件及局限性

京瓷企业的实践证明了阿米巴经营模式的成功，但其适用的条件是较为苛刻的。一般认为一个企业或组织是否适用阿米巴经营模式，要满足以下条件：

一是该企业必须具备较为完善的基础管理，阿米巴经营模式要求整改企业的组织架构较为成熟，将各个部门划分成多个能够独立核算的阿米巴小集体，这需要高度统一、严密的流程设计，企业管理者必须对整个组织及流程非常熟悉。而且众多阿米巴小部门在日常运行中，是否能互相配合、随着市场变化随时调整，对信息的及时性和真实性要求很高，以便管理者能够分析核算信息，及时掌握企业动态，这也要求企业具备很高的基础管理水平。否则，不但无法实现企业利润最大化，成本最小化的目标，反而会陷入各个部门之间的协商和矛盾之中。

二是该企业内部有高度一致的共同愿景。因为每一个阿米巴小集体的负责人都拥有比传统组织架构下的部门负责人更大的决策权，甚至每一个一线员工都需要在现场做出决定的时候，便得每个人清晰地知道企业最终的目标是很重要的，因为他们随时随地都可能影响到企业的经营管理。而且该企业领导者必须具备高度的管理艺术。阿米巴经营模式的有效运行很大程度上依赖稻盛和夫的“经营哲学”，包括“敬天爱人”、“以心为本的经营”等等一系列复杂的体系。

三是充分授权的管理模式，需要领导者与员工之间建立高度的相互信任，并给予他们经营这个阿米巴组织所需要的权力，使他们变成一个个小创业者，从而负责地经营管理好这个阿米巴组织。

四是该企业应具有相适应的企业文化。比如，京瓷不直接采取用金钱刺激的薪酬制度，如果一个阿米巴部门提高了单位时间附加价值也不会因此获得相应的高额薪水或奖金，更多的是得到企业内部的认同和精神荣誉。相反，如果过于强调物质激励，没有相适应的企业文化作为依托，企业内部小集体会过度注重内部利益而忽视整体利益，反而可能增加企业的协调沟通成本。

同时，运用阿米巴经营模式也局限性：单位时间核算制是控制成本的有效手段，但如果随着企业规模不断扩大，经营管理各项工作日益复杂的情况下，精细化管理的要求也会日益提高，核算本身也会并影响管理效率，核算过程也会变得极其复杂，反而占用大量时间和资源。而要从众多的核算数据中得出正确判断，将会更加困难，导致管理者决策的正确性和及时性。

参 考 文 献

[1]秦山，张赢，阿米巴经营模式体现的管理会计理念[J],现代营销（学苑版），2011,06:27.

[2]郑波，阿米巴经营之我见[J]。企业管理，2014,04:29--31.

[3]张凤冉，战略实施的阿米巴模式研究[D]。广西大学，2013

[4]王建华，从经营会计中透视企业的盈利哲学[J].企业管理2013,09:80--81.

[5]高岩石，论阿米巴模式在中小企业的应用[J].中国乡镇企业会计，2013,06:160--161.

[6]金涛，“阿米巴”的局限与启示[J].企业管理。2013,05:10--12

[7]孟晨，于志毅，阿米巴经营模式在我国中小企业的应用探讨[J]现代交际，2014,02:173--174.

[8]张星，浅析阿米巴模式的优点及实施条件[J].企业研究，2012,22:72--73.

[9]（日）稻盛和夫，阿米巴经营[M]，北京中国百科全书出版社，2009.