企业竞争战略研究--关于安踏公司竞争战略研究

目 录

一、中国运动服饰行业的背景故事

二、安踏公司的奋斗史

三、中国式的模仿战略

 （一）品牌管理

 1、安踏品牌管理概述

 2、安踏品牌发展之路

 3、安踏品牌发展成功之路

 4、安踏品牌管理小结

 （二）设计

 1、设计生产概况

 2、国际合作

 3、性能设计

 4、外形设计

 （三）生产

 1、生产模式

 2、垂直业务模式

 3、质量监控

四、安踏公司的超越

 （一）中间商愿意卖

 （二）消费者愿意买

 1、性价比

 2、店铺装修与终端服务

 （三）消费者买得到

五、结论

内 容 摘 要

2009年世界最著名的两大运动品牌之一的Adidas公司在中国最大的代理商百丽集团于9月前陆续关闭了经营情况不好的Adidas门面达346家。无独有偶，达芙妮这个中国第二大女鞋运营商在2009年彻底告别Adidas的运动服饰代理业务，将手中的100多家Adidas销售门店全部转手。同时，Adidas 2009年在中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%。

这一情况在Adidas全球最大竞争对手Nike身上也有发生，而这一局面表面上看是由于公司在奥运策略上的失误加上全球金融风暴，导致库存大增，销售额下降。但是这其中缺显示出以李宁和安踏为代表的中国本土运动品牌的快速崛起，同样面对金融风暴的李宁公司更是最在2009年销售业绩反超Adidas成为中国内地第二大运动品牌。

相比于历史久远的Nike和Adidas公司，做代加工起家的安踏公司入行仅仅15年，它没有Nike强大的品牌运营能力，没有Adidas雄厚的科技实力，也没有李宁在中国深入人心的品牌形象，正是在这样的夹缝中安踏一直稳坐中国运动服饰市场的第四把交椅，并且每年都保持着超高的业绩增幅，现在它正走在一条超越的路上，并试图翻过前面的三座大山。人们在惊诧于这个企业所取得的成绩的同时，更想知道其成就的来源。

带着这个问题，本文以安踏公司为主要研究对象，通过对安踏公司的全面剖析，深入研究该公司在品牌、射击、生产和营销各个环节是采用了何种策略从而使公司业绩连年攀升，市场份额不断扩大的。

 中国运动服饰行业的背景故事

中国的运动服饰市场，包括鞋业、服装及配饰产品，近年来正在急速扩大。为中国运动服饰市场带来增长的重要因素包括中国整体国内生产总值有所增长，收入水平上升及日益富裕的消费者正在改变消费模式。

中国的运动服饰市场基本可分为三大类别；专业体育用品、休闲与时尚体育用品及时尚体育用品。专业体育用品乃专门就若干运动比赛项目的运动特性、规则及运动员生理需求而定制的体育用品，旨在协助运动员争取最佳的运动成就。休闲与时尚体育用品是既符合运动需要，亦适合休闲穿着的鞋业、服装及配饰。时尚体育用品则为休闲与时尚体育用品及时尚衣饰的混合体，柔和运动功能与时尚品味及潮流于一身。

中国运动服饰市场近年来获得了两位数字增长，2006年的运动服饰市场总规模达328亿元，预期殉道服饰市场将由2006年的328亿元增加超过四倍至2012年的人民币1312亿元，复合年增城率为26%。

巨大的市场空间吸引了一大批的厂商投身其中，仅在中国福建晋江就有3000多家的鞋企，在中国的主要运动服饰品牌包括Nike、Adidas及Kappa等知名国际品牌，以及李宁、安踏及特步等国内著名品牌。

二、 安踏的奋斗史

安踏(中国)有限公司创建于1994年，集团总部设于福建省晋江市。 旗下有香港安大国际投资有限公司、安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司等。2001年，安踏率先在国内建立体育用品专卖体系，完成了从生产单一产品到综合性体育用品品牌运营的过渡，截至目前，安踏在国内拥有超过6000家的专卖店，在国内建立了最完备的、覆盖一、二、三、四线城市的市场营销网络。 2005年．安踏率先在国内成立了体育用品行业的第一家运动科学实验室，致力于运动力学的研究，旨在提高中国运动员的表现，推动中国体育事业的发展。 2007年安踏体育(2020．HK)登陆香港主板。 经过不懈努力，已发展成为国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业。 安踏2008年销售额达到47亿元，市场份额超过10％，几年内从代加工厂成长为国内一线运动品牌，每年都保持着超过20％，的销售增长。

运动服饰行业是一个传统制造业，包括品牌管理、设计、采购、生产、销售各个环节，这个行业由于技术壁垒低、没有行业保护，因此进入门槛较低，竞争巨大，这就要求企业在产业链各个方面必须精耕细作，每个环节都将决定这个企业在市场上取得的成绩，安踏作为本土企业相较子Nike、Adids两强在品牌管理、设计、采购、生产质量方面都不占有优势，这样的形势造成安踏在2006年以前远远落后于他的竞争对手。

中国企业的一大特点就是深谙模仿之道，安踏也不例外，在设计方面模仿Nike和Adidas重金设计的经典外形，在生产方面选用与Nike相同的OEM厂商，但是安踏对于如何打造一个品牌一直无法摸清门道，直到2006年随着郎咸平教授提出运动服饰行业的本质是运动精神之后，包括李宁、安踏在内的一批国内企业茅塞顿开纷纷开始效仿。

只靠模仿就能成就一个优秀企业吗? 显然是不可能的，除了模仿以外安踏最强的一环就是决定营销成败的渠道，2001年开始的渠道体系建设带来的结果就是现在安踏拥有专卖店超过6000家，遍布各级城市。 依托强大的渠道成就了它近年的快速成长，它的模仿+超越模式为它带来的是2006年以后销售额的迅猛增长。

接下来让我们看看它的模仿+超越模式究竟是如何运转的。

三、 模仿的力量

（一）品牌管理 

1．安踏品牌管理概述

品牌管理是企业最重要的经营工作之一，也是一个繁杂的系统工程。 在市场营销中，品牌是唤起消费者重复消费的最原始动力，是消费市场上的灵魂。 一个企业的产品可以被竞争者模仿，但其品牌则是独一无二的，产品极易过时，但成功的品牌却能持久不衰，品牌的价值将长期影响企业。 所以，品牌管理在企业的成功中有着举足轻重的地位。

中国的制造业之所以在长时间内没有形成竞争优势，主要是因为没有形成具有影响力的品牌，没有形成具有影响力的品牌地位，只是在低层次拼成本。 安踏从一开始就意识到了品牌管理的重要性，自始至终在品牌建设上投入大量资金，注重积累品牌溢价能力，这使得安踏在接下来的发展中，从一个曾经以OEM为主的二线品牌迅速从晋江运动品牌群落中脱颖而出，成为了能与李宁、Adiclas和Nike等国内乃至国际知名品牌相抗衡的一线体育运动品牌。

2．安踏品牌发展成功之路

20世纪90年代初期，成立没多久的安踏也像晋江其他同类企业一样，承担了很多外贸订单业务。 但与众不同之处在于。安踏在承接海外订单的同时，还密切关注国内市场，并同时运作“安踏”品牌。

1994年，安踏公司正式将“安踏”作为商标注册，并放弃代工业务，集中力量推广“安踏”品牌。

至此，安踏开始了自己的品牌发展之路，从代言人、口号和广告这三大环节上进行品牌建设和品牌管理。

3．安踏品牌发展成功之路——代言人

1999年，安踏高价聘请了乒乓球运动员孔令辉作为其形象代言，推出了“我选择，我喜欢”的口号。 当时，孔令辉因为在国球乒乓球领域的骄人战绩，在国内知名度很高，而从孔令辉身上散发出的运动精神，又很好地契合了安踏的运动品脾形象，从而为安踏品牌的发展打下了坚实的基础。

这个创立品牌的成果，因为2000年的悉尼奧运会中国乒乓军团的出色表现而得到强化。 运动员生涯正值上升状态的孔令辉在奥运会大获全胜，成为众人关注的民族英雄。当集国球运动员、奥运冠军、民族英雄于一身的孔令辉再次以安踏运动鞋代言人的身份出现在广告上时，运动精神和民族荣耀完美地融合在了安踏品牌中，安踏也由一家名不见经传的小企业一跃成为家喻户晓的品牌。

而在1999年旱些时候，李宁已推出了“我运动，我存在”的口号，聘请瞿颖作为其形象代言人。 虽然安踏模仿了李宁推出的口号，但瞿颖以影视明星的身份代言李宁这个运动品牌，不能体现出运动精神，跟安踏的代言人孔令辉相比，在品牌形象的打拼中相形见绌。

聘请孔令辉代言，让安踏在晋江的芸芸众生中迅速赢得了很高的知名度。 安踏也因此被认为是一个非常成功的模仿者。不仅在市场销售额上逼近李宁，而且市场销售量从2001年开始跃居全国第一。

继孔令辉之后，安踏又聘请了世界排名第一的中国乒乓球运动员王皓、中国女排队长冯坤等世界知名运动员作为品牌形象代言人。 他们所代表的运动精神结合中国消费者心中的民族荣耀，使安踏品牌在中国消费者的心中不断升华。

而同为安踏竞争对手的德尔惠、特步、匹克等运动品牌，分别聘请了周杰伦、谢霆锋、超女厉娜等娱乐明星作为自己运动品牌的形象代言人，他们并没有运动精神可言，品牌在消费者心目中的形象平淡无奇，无法跟安踏相比。

安踏在代言人的选择方面，成功抓住了运动鞋的行业本质运动精神，并将其完美融合在自己的品牌形象中，完胜于行业中的各个竞争对手，甚至对行业巨头造成很大冲击。 可以看到，安踏在品牌管理的代言人这个环节，表现出色，取得骄人战绩。

4．安踏品牌发展成功之路一一口号

安踏在1999年推出的第一个口号“我选择，我喜欢”，模仿的是李宁在年初刚推出的宣传口号“我运动，我存在”。但安踏首次推出的这个口号并不能算一次成功的模仿。 “我选择，我喜欢”并没有让消费者从中感受到运动精神，也没有像其代言人那样让品牌形象深入人心。

2005年，安踏公司推出全新品牌口号：永不止步(]Keel；Moving)。 开始将注意力转向国际，意欲与Adidas和Nike竞争。 “永不止步(Kcep Moving)”这个新的口号出自著名4A广告公司，同时也是原Nike中国的广告代理公司——智威汤逊的手笔。 智威汤逊代理Nike中国的广告业务长达十年之久，具有丰富的资源和强大的操作能力，它为安踏打造的全新口号“永不止步(Keep Moving)”与耐克的口号“just doit”都是运动精神的完美体现，极富运动感召力。

“永不止步(]Keep Moving)”的核心理念是：将14—26岁、立志向上、自强不息的“草根青少年”作为自己未来的核心顾客，倡导“在运动的世界里，只要努力，有付出就会有回报”的理念，这一口号既适合安踏的核心目标顾客，似乎也在向外界昭示，安踏本身就是这么一个典型，通过自己的努力，终于站在了中国运动用品的最前沿。 这一理念在中国迅速地被推行，它很好地抓住了14—26岁的年轻消费者，他们正是中国市场最重要的运动鞋消费人群。

安踏在口号方面，虽然前期的模仿并不成功，但后期通过聘请智威汤逊，成功模仿．Adidas和Nike，将运动精神很好地融入了新口号“永不止步(．Keel~，Moving)”中。 安踏在口号这个环节的表现并不逊色于同行业竞争对手，甚至可与世界级知名品牌媲美。

5．安踏品牌发展成功之路——广告

安踏以前的广告大多是依靠运动明星在广告中喊口号来宣传品牌。 这种广告制作成本小，内容单一，质量普通，很难给消费者视觉和精神层面上的冲击，给人最大的感觉就是世界冠军孔令辉是安踏的代言人。

2006年，安踏公司与原Nike中国的广告代理公司智威汤逊开始合作，迅速推出了一系列具有国际级水平的电视广告。这一系列的广告制作精良，重点从内容上突出运动精神和民族精神完美结合，与消费者在精神层面上建立连接，全面提升了自身的品牌形象，进一步打造出了自身的运动精神。 

2006年，安踏的广告及宣传费用占营业额比达到8.3%，而笼罩在北京奧运会热潮中的2007年和2008年，其广告及宣传费用的比重，分别上升为12．4％和13．8％。 安踏的一系列广告在奥运会期间滚动播放对提高其品牌形象发挥了极其重要的作用。

同时，Adidag和Nike在奥运会期间的广告却将筹码都压在运动明星身上，当Adidas的代言人中国国家男子足球队队长郑智和Nik。的代言人110米跨栏飞人刘翔在奥运会上的表现令人大失所望时，Adidas和Nike的品牌形象也随之受损。

我们可以看到，无论是安踏的口号还是如今的广告，其中“Nike'’的气息都很浓厚，这与智威汤逊这家4A广告公司是密不可分的。 安踏在广告方面，通过这种形式的模仿，使品牌形象迅速走向国际化，从整体上向世界级知名品牌Adidas和Nik。靠拢。 在广告这个环节，安踏的表现同样非常出色，不仅领先于同行业的竞争对手，甚至由于Adidas和Nike的代言人表现失常，大有赶超国际巨头之势。

6．安踏品牌管理小结

安踏在代言人、口号和广告这三个环节上，安踏以青出于蓝而胜子蓝的成功模仿打败同行业竞争对手，成为中国运动用品的领军品牌，并蓄势待发赶超国际巨头。 成功的品牌管理，让安踏在短短18年中，从芸芸晋江企业中脱颖而出，从一个没有自己品牌的OEM企业成为国内一线知名晶牌，进而向全球进发。

（二）设计

产品设计是一个极为重要的环节，它是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理。 它是产品生产过程的开始，也可以说是一个商品的灵魂。

在产品设计阶段，要全面确定整个产品的结构、规格，这关系着整个生产系统的布局，所以设计必须具有生产观点。如果一个产品的设计不具备生产观点，那么生产时就将耗费大量资源来调整和更换设备、物料和劳动力。 而好的产品设计，不仅表现在功能上的优越性，而且便于制造，生产成本低，从而使产品的综合竞争力得以增强。

所以许多在市场竞争中占优势的企业都十分注意产品设计的细节，以便设计出成本低而又具有独特功能的产品。

1．设计生产概况

同样，具有野心和远见的安踏也不会在这个环节上落后，公司非常注重提高产品的功能性、科技含量、设计的时尚性，以增加消费者的满足感。 公司于市面上推出超过1700款新鞋、1100款服装及l 000款配饰，以满足不同消费者的需求。

当安踏的晋江兄弟企业还在为国外订单的浮动而头疼时，安踏已经对整个设计生产流程进行了一个系统工程式的管理控制，井井有条，有计划可依。 按照四个季度来安排设计生产，每个季度的产品设计生产工序都严格按照步骤实施。 从这点就可以看出安踏与其晋江兄弟企业的明显区别。

事实上，其他晋江品牌不是不想做，而是没有能力做。另一方面，连实力强大的国际品牌也由于种种原因，导致在华业务不能发挥能与安踏相比的灵活性。

原因显而易见：像Nike这样的国际品牌，全球一盘棋，总部又不在中国，光反应时间就要几个月，更别说是这样的小订单。 而李宁这样的本土厂商，却苦于没有自己的生产线，要让代工厂停下几条生产线，临时“加单”，难度很大。在体育行业，只有安踏的快速反应能力是出名的。 一款新的产品从设计到下厂，到生产制造，再到走向卖场，仅仅需要花一个月的时间。 这种速度比Nike这样的国际品牌反应要快半年，比国内品牌如李宁的反应速度也会快2个月左右。

安踏每年的第一批产品大概在1月1曰便可正式上市。每季度的生产从商品企划到上架大致分为9个环节：商品企划、商品设计、样本开发、样本评核、订货会订货、排期生产、商品制造、产品验收、产品上架。

正因为有这样严格的管理计划作为基础，安踏才得以在其他各种环节上施展其战略。 而计划的实施也需要有强有力的执行和资源的支持，安踏拥有5 000平方米以上的科研场地与实验室，公司对设计生产的资金投入比例也是逐年增高的。

从2005年的科研实验室建成后，安踏每年的研发费用按投入比例计算，3年内提升了15倍，其加大的强度和速度，足见管理层的重视。 资本的投入保证了研究的设备更新、人员的动力和激情，技术才可能有所提高。

2．国际合作

产品设计的意义重大，具有“牵一发而动全身”的重要意义。 许多发达国家的公司都把设计看作热门的战略工具，认为好的设计是赢得顾客的关键。

而安踏很懂得从国外吸取所需，公司和众多国际知名设计公司及设计专家合作，同时内部引进更多高水平设计师参与设计研发。 安踏拥有世界级的研发部门，他们整合了世界一流的设计资源，跟世界上的很多国家如比利时的设计单位，跟美国的设计工作室都进行了新概念、新材料的研发。 为了更好地模仿Nike，安踏更特意聘请曾经与Nike合作过的设计师加入到自身的产品研发当中。

这里不得不提两个曾与安踏合作过的两个国际顶级设计公司：

(1)Catalyst Strategic Design

创办人Jon Wong，他在业内有着知名的设计经验、扎实技术和对国际制造业的丰富经验，由他带领的设计团队在过去十几年中，已经服务超过50家知名的国际品牌公司，其中包括Nike、Vans、Asics、Fila、Flow、Guess等等。

Jon Wong成功地运行过很多著名的商标和产品观念，开发了一个崭新的市场领域。 他们的合作为安踏的产品带来了极为时尚的特色。

(2)E—West Designs

公司合伙人Bill Peterson是Nike的第一位工业的设计者，他为Nike开发设计“后跟气垫”的产品。 同时，他也是第一代乔丹篮球鞋及NIKE AF—l设计创始人。 他有超过25年的设计经验，提供过许多成功的创新设计。 Bill Peterson在他的事业过程中为许多品牌提供过服务，其中包括：Nike、K—Swiss、Guess、Athletic等等。

这两个著名设计公司和安踏合作的代表作品就是专门为NBA球星斯科拉设计的战靴(已于2008年第2季度上市)。 该款篮球鞋可谓是采用了世界一流的设计理念和制告材料。

在万人瞩目的NBA赛场上，是球员的竞技，也是球鞋的竞技。 安踏能够在原本被Adidas和Nike等国际品牌雄霸的赛场有一席之地，可见安踏的设计已经得到了该行业内最顶尖的客户的肯定。

安踏不仅与国际著名设计公司合作，还不惜重金聘请了很多高水平的设计师。 安踏的设计团队建立起了业内非常强大的阵容，拥有100多位高级设计师，成员分别来自美国、意大利、韩国、日本等不同国家。

3．性能设计

安踏产品的经营范畴非常广泛，大致分为服装和鞋类，里面又分为篮球、网球、乒乓球、羽毛球、足球、跑步、综合训练、户外运动和运动生活时尚等子类。 要支撑如此庞大而细分的门类，不可能仅仅靠国外的支持，安踏必须有自己的研发机构。

安踏在北京、广州、厦门都设有自主的研发设计中心。2005年，在完成全国销售网络的建立后，安踏成立了全国第一家运动科学实验室。 拥有自主知识产权的科技品牌，填补国内在这一领域的空白。 实验室与比利时著名的运动鞋研发机构：RSCAN、北京体育大学生物理学实验室以及中国皮革和制鞋工业研究院合作，致力于运动鞋安全性、舒适性的研究和技术创新。 单对设备的投资就达2 000万元。 到目前为止，中国有关运动科学的，比如说运动服装、运动鞋、运动用品配件的标准，有1／3是出自安踏的运动科学实验室。而这个实验室，也已经为安踏贡献超过40项国家级专利。

打个比方说，如果非要进行产品质检，就是晋江企业全倒下了，安踏也还在，因为标准都是他们自己制定的。 换句话说，谁掌握了标准制定权，谁就更能对整个产业掌握主动权，也就能对客户产生更大的影响力。

安踏实验室有一系列十分著名的技术成果：

(1)篮球运动员脚型数据库

2005年5月，安踏开始对15支CBA球队的300多名专业篮球运动员进行脚型测量，建立了中国第一个专业篮球运动员脚型数据库，开展专业篮球运动员脚型规律研究及标准楦型设计。

大量的脚型数据对安踏的球鞋设计有极大的指导意义，并确保了安踏的设计符合运动员的脚型以提供最大限度的舒适度。 各种高科技的设计，即使可以提高赛场上的表现，但只有具有足够的舒适度，运动员们才会选择。 舒适度是重要的基础。

(2)芯技术

著名的安踏“芯技术A—CORE”就是从运动科学实验室诞生的，技术提供了优异的稳定和缓震功能，帮助提高运动表现，在运动中充分体验稳定、平衡和自然的着地感觉。

值得一提的是“芯技术”的检验过程：一枚鸡蛋从两米的高度自由落体到“MAGNETIC CORE”材料上，鸡蛋没有破碎反而会被弹起。 这就是“A—CORE”芯技术的精华所在，特指的“MACNETIC CORE”材料具有超强的吸震功效，能把能量转化为反弹力，同时还可以兼顾很好的稳定性。 该技术产生的良好弹性和实验的趣味性一直被引为球鞋业内的佳话。

目前，“芯技术”已经发展到第二代，在国内同行业中处于领先水平。 目前，中国90％以上的篮球运动员都穿上了安踏生产的篮球鞋。

(3)舒感胶

舒感胶(A—Cozcl)技术是由独特的PU混合配方合成的聚氨酯材料，可以为穿着者提供高效能的减震的效果，从安踏的落球实验来看，这个技术能让落球回弹的高度仅为落下高度的30％，应该说这个效果相当的不错。

除了减震出色之外，舒感胶(A-Cozel)技术还能维持持久舒适和弹性，形状记忆功能让球鞋耐摩擦，并且不易变形，独特的微细胞开孔技术还能让球鞋内部更加的干燥。

除此之外，安踏还有很多自主研发有代表性设计技术，例如TALOON“爪”式抱紧系统，为鞋帮面提供良好支撑；A—HardcorcRB室外耐磨橡胶，具有超强耐磨性能；AUTO—arch足中支撑稳定技术，将鞋的扭转程度控制在一定范围内以维持稳定性。

总的来说，安踏一直在提高生产的功能性和设计能力，紧密贴近消费者，也能够快速调整产品线，更具个性特点，更能满足消费者需求，也进一步提高了品牌的溢价能力，增加了安踏品牌核心竞争力，逐步逼近Nike。

4．外形设计

对于Nike这个国际性老品牌，可谓是一直在引领着运动鞋行业的潮流。 其他品牌的设计如果说一点都没有模仿Nike，那么肯定不是实话。 事实上，全世界各大运动鞋品牌的设计理念都日趋相似，目标都是Nike，而只是有没有模仿到精髓。 模仿有两种，第一种是，类似山寨工厂的无耻抄袭，外形完全一致；第二种是，模仿其概念，再加入自己的创新点，在中高端市场的争夺，尤其需要创新甚至超越。

安踏在外形设计上对Nike进行了大量的研究，很多产品的外形都带有Nike的味道。只要稍加留心，我们就可以发现安踏某些款式跟Nike的确非常相似，虽然这些仅仅是模仿得太明显的失败之作。 比如Nike有款鞋，在侧面设计了3个气泡以增强动感，安踏则将气泡改成了中国的太极图案。

安踏一些款式在鞋底防震设计、商标位置、气孔位置、气孔大小、鞋带、鞋底弧度、鞋帮高度等等方面都做到跟Nike大致一样。 但安踏甚至在某高端款式上好像做得比Nike某些原型更胜出。

可见安踏无论是在内在技术还是外形设计上，都已经可以做到高度逼近Nike，在消费者角度看来，一双安踏和一双Nike相比，实在没有太大的分别。 还有一点，安踏的价格只约是Nike的1／3。

（三）生产

根据前面两部分的分析，我们可以看出安踏在品牌管理和设计方面是怎么样模仿Nike，并逐步超越的 然而，有了优秀的品牌管理和出色的产品设计，还需要良好的生产配合，才可以奠定安踏在运动鞋行业的地位。 在生产方面，安踏一方面学习Nike的“轻资产运营”模式，跟Nike选用同一家OEM工厂一一裕元工业集团有限公司。 安踏超过一半的运动鞋都是由裕元负责生产，确保出产运动鞋的品质和Nike的一样，以致可以完全模仿Nike。另一方面，安踏保留一定分量的运动鞋自己生产，采取垂直业务模式，进一步控制自己的生产成本，以图逐步超越Nike。

1．生产模式 

轻资产运营

轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。 轻资产运营必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管 为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。 “轻资产运营”是国际著名管理顾问公司麦肯锡特别推崇的战略，以轻资产模式扩张与以自有资本经营相比，可以获得更强的盈利能力、更快的速度与更持续的增长力。 套用在运动鞋业之上， “轻资产运营”模式就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。 

运动鞋业巨头Nike公司在80年代提倡“轻资产运营”模式，当时正值全球制造业向发展中国家转移的高峰时期，体育产品的对象开始从专业运动员转向大众市场 从产业链的角度来看，Nike公司依靠“轻资产运营”模式，较好地整合了产业链两端，其核心内容包括高度投入产品研发，强势商业策略与营销，以及全球化经营。 自此以后，全球体育用品行业的竞争越来越趋同于“Nike模式”。 以李宁、安踏为代表的中国本土体育用品企业也同样追求“轻资产运营”模式。 不久，这一模式即成为全球体育用品产业的主流商业模式。

然而，“轻资产运营”生产模式也不是万能的。 Nike公司使用“轻资产运营”模式在1998年亚洲金融危机中显现。由于“轻资产运营”模式并不涉及具体产品生产环节，而是交由亚洲OEM工厂生产，由此会产生两大管理问题：其一是供应链管理，其二是产品质量控制。 在外部经济环境波动的情況下，Nike公司亚洲OEM工厂的成本波动性、供货、物流与配送稳定性等方面因素，都会影响Nike公司的整体经营业绩。

制造起家的安踏，也引入了“轻资产运营”的一些长处，并保留了在制造领域所积累的优势，建立其独特的局部“轻资产运营”战略：部分OEM生产和部分自产的模式。 安踏如今超过一半的球鞋由0EM生产，其中裕元工业占最大的比例。裕元工业(集团)有限公司是一家在香港交易所上市的台资工业公司，其母公司为宝成工业。 它是全球最大的国际品牌运动鞋制造商，Nike的球鞋制造主要出自裕元。 如此一来，安踏球鞋的生产跟Nike都是出自相同的原料、相同的机器、相同的人手、相同的制造程序等等，试问又怎能不极度与Nike相似呢?

2．垂直业务模式

所谓的垂直业务模式，即从生产到品牌到销售均由企业自身掌控，或以较高的参与度完成，以掌控整条产业链。发迹于生产业务的安踏，在体育用品的采购、生产、研发、推广、零售等环节已有超过10年的布局，这些经验有效保证了安踏品牌的竞争力及利润的稳定性。因此，安踏并没有盲目地抄袭Nike，把所有的生产交由0EM处理，反而保留了部分自产比例。

关于保留部分制造能力，安踏董事局主席丁世忠做了精辟的解释，他认为：“制造是安踏的优势，也是安踏大众化定位的重要前提。目前中国的制造优势十分明显，全球80％的体育用品都在中国制造。我们现在能快速发展，核心优势就是我们拥有快速的业务模式。”在体育用品市场一片红海之争时，安踏用自己的垂直业务模式和“产业闭环”以及多年来对研发的高投入，抵御住了国际动荡经济形势的冲击，并为未来的发展赢得了契机。

在金融海啸中，采用垂直模式的安踏体育相比轻资产代表李宁、中国动向更被麦格理、花旗等国际投行所看好。背靠全国领先的晋江运动产业集群，国内体育品牌安踏也是垂直一体化的代表，从一开始就定下了“立足生产、拓展销售”的思路。 2005年起，安踏跟裕元等巨型代工企业合作，进行外包生产，形成了独特的“自产”加“OEM生产”的混合生产模式。 在这种模式下，安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则，如面料、辅料的开发商要有同等开发能力；同时也要让供应商赚钱，采购团队考核并留出合理的利润空间。 安踏深知唯有在产业升级和市场洗牌的过程中变成价值链的管理者，其利润组合、定价策略才能形成竞争力；为供应商增值，他们就愿意与自己共同进退。 在让大规模生产变得更灵活的同时，安踏也同步完成了其物流和销售体系的改善，加强安踏作为“价值链管理者”的能力。

安踏策略性地优化自产及外包生产比例，更灵活及有效地应对消费者及市场需求转变。 鞋类生产线由2008年底的23条增至截至2009年6月30日的24条，连同一家鞋底厂及两个分别位于长汀及厦门的服装生产基地，安踏于期内共自行生产约6．6亿双鞋类制品及约380亿件服装。

每一个品牌都有自己的成功模式，安踏并没有照搬Nike的模式，而是在模仿的同时，进一步改善和超越。 安踏的产品能够做到物超所值，因为自己生产可以控制好成本。 安踏是从工厂发展起来的，在制造业有竞争优势，实际上在未来十年，传统制造业还是中国最有竞争优势。 保持一定的自卢比例，可以帮助安踏权衡跟供应商之间的关系，输送自身的管理标准。 此外，安踏的终端库存比别人的压力小，因为自己的工厂可以随时补单，一般都能做到10％的补单水平。 正是保留了自己的生产工厂，安踏的利润率在行业内才可以名列前茅。

3．质量监控

安踏采用全方位质量监控体系，质量管理人员旱在产品企划阶段便进行质量监测，以确保整个生产过程均经过严格的质量监控管制。 为了协助OEM提升质量，安踏支持主要的OEM供应商建立科技实验室，并引入原材料同步抽样检验制度，以便及早发现质量问题。 此外，安踏到自营工厂及供应商的生产基地实地检验生产过程及制成品，以确保制成品均达到国家制定的质量标准。 另外，安踏的鞋服产品均已通过IS09001质量管理体系认证。 此外，安踏也积极参与多个全国性行业标准化技术委员会，促进整个行业技术的发展，协助提升中国体育用品达到国际水平。 安踏在2009年获得了CTC认证证书，可见安踏在改善生产及质量控制已得到认同。 CTC为国际性的鞋类及皮革类产品验证机构，其总部设在法国，在鞋类及皮革类产品认证有超过100年历史，致力于提升鞋类产品的质量。

2009年中，安踏关于增强质量监控措施主要包括皮革高温水煮测试和3 D脚型测量仪。 皮革高温水煮测试主要是测试皮革产品在持续12小时高温水煮下的防水性及抗老化能力，而3D脚型测量仪运用激光扫描脚形形状，实时将准确的3D影像传送至电子系统，为制鞋过程及质量监测提供快速及准确的参考。 这些措施均大大提升了安踏生产的球鞋的质量。 如今，为了严格管控质量，安踏还制定了自己的制鞋内控标准，例如一双鞋子的耐穿性国家标准仅仅要求4万次，但安踏的内控标准就要求5万次，超过国家标准，这样做出来的产品都能够达到国家的标准以上。

通过独特的自产和OEM结合的生产模式，安踏除了成功模仿Nike的轻资产模式，还保留了部分球鞋自己生产，以至进一步控制制造成本、产量等等。 再加上严格的质量控制，安踏的球鞋紧追Nike的球鞋达至国际水平。 由此可见，安踏在生产这个环节上已经做到能够很好地模仿Nike了。

四、 安踏公司的超越

安踏在模仿国际品牌方面做得相当出色，但是模仿者如果没有过人之处就永远只能是跟随者而无法实现超越。 在中国，运动品牌数不胜数，之所以安踏公司能脱颖而出所依赖的不仅仅是它出色的模仿能力，更主要的是它在市场营销方面的过人能力，时至今日安踏在国内已经建成覆盖一、二、三、四线城市的庞大的营销网络，门店数量超过了6000家，如此渠道建设远超同行竞争对手，安踏是如何完成这一壮举的呢?这一切要从1996年说起。

当时中国的运动服饰行业远没有如今的剑拔弩张，竞争还不是十分激烈，这一年Nike在苏州投资成立Nike中国公司，开始拓展中国市场；这一年李宁公司从广东迁往北京正式告别健力宝，它的代理商主要以体委系统为主；这一年Adidas还没有进入中国，1997年它们才在中国成立公司。 安踏的主要竞争对手们在中国只是刚刚起步或尚未起步，面对此时市场渠道大面积空白、行业品牌少竞争弱企业品牌意识差而中国消费者品牌意识刚刚启蒙的局面，安踏召开了它们的第一次订货会，这次订货会对安踏产生了极为深远的影响，为安踏的快速成长奠定了基础。

订货会现在在中国已经相当普遍，它是现在国内运动鞋企业最常见的销售产品、拓展渠道的方式，在订货会上企业会邀请全国的经销商集中至企业总部，向经销商们集中展示未来一年或半年的主打产品，每年两次的订货会将销售全年60％一80％的产品。 订货会这种召集经销商、大力推动销售的模式随着2000年前后一大批晋江品牌转战国内市场才刚刚开始在中国闪亮登台。

在1996年以前，安踏只有1 000多个专营点，这些专营点主要以商场、鞋店为主要形式，有些只是在一家鞋店的某个角落摆上了安踏的运动鞋，绝不像如今装修讲究的专卖店一般，这时的代理商同时代理多家产品，国内的小品牌又十分杂乱，在市场上没有主次之分，网点作用非常有限。 1996年安踏召开的订货会在当时还是非常新颖的一种方式，改变了诸如在大康鞋城批发等客(经销商)上门那种近似原始的形式，主动出击。 订货会在批发、开发商场之外多了一种重要的“间接销售”方式，但却是非常重要、直接有效的方式。 这种方式对如今的众多泉州运动品牌而言，是建立渠道、销售产品的主要方式。 招到一位有实力的分销商，就相当于安踏几年来辛辛苦苦开拓的北京渠道。

经过1996年的订货会，安踏在其竞争者尚未觉醒前开始建渠道，逐步改变了之前的状況，将以前零散的销售网点重新规划，整合划分代理范围；将专柜、专卖点发展为专卖店；将大批发的模式发展为代理商+加盟店的运营模式，安踏事先充分的准备和会议本身的新颖性，吸引到了一批经销商，他们对于推动安踏早期的渠道建设、网点布置，起到了一定的作用。：

做生意与下棋一样都讲求先手优势，安踏在渠道建设上抢占了先手，但是先手并不是胜负手，它只是一盘棋局中的一个占先的优势，想赢得一盘棋局必须要找到这个胜负手。 究竟什么样的渠道才是一个优秀渠道，这个问题的答案就是获得这盘棋胜利的胜负手。 一个渠道其实就是围绕着三方面来构建，第一，使中间商愿意买；第二，使消费者愿意买；第三，让消费者买得到，解决了这三个问题你的渠道就将无往而不胜。 下面就让我们看看安踏是如何围绕这三个点构建它的渠道的。

（一）中间商愿意卖

安踏的营销模式如图3一13所示，安踏总公司控制着公司的各地区性营运中心和总公司直营的旗舰店(直营店由于数量较少将不作为本文的重点研究范围)各个地区性营运中心负责管理代理商和直接通过营运中心加盟的小经销商，代理商则直接经营着安踏超过40％，的店铺，同时也负责管理加盟的小经销商。 这种渠道构建模式有别于Ad：idas和Nike的大代理模式，由于在一个区域有多家代理商，实现互相制约，不容易形成一家代理商做大的局面，另外分布全国的加盟店更加灵活、有效，将安踏的渠道铺向全国各地，尤其是国际巨头一直无从下罕的三四线城市。

除了独特的营销模式之外，安踏更是深谙代理商们的所求所想。 正所谓“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”，要使代理商们愿意卖你的鞋就必须要让他们挣到钱。在1999年以前安踏公司通过价格优势抢占渠道资源，由于安踏拥有包括生产在内的全产业链，因此它将商业利润让给代理商，而自己只赚取生产获得的加工利润，这一做法为它带来的是专卖店数量五年间从0上升至2 000家。 2000年以后随着安踏代言人乒乓球选手孔令辉的悉尼夺冠，安踏的品牌号召力大幅提升，一夜之间家喻户晓。 但是随着品牌形象的提升安踏并没有大幅提高批发价，而是继续选择让利经销商。 一组数据显示，2008年安踏每件衣服平均批发价57元，每双鞋子平均批发价94元；2000年时，安踏每件衣服平均批发价34元，每双鞋子平均批发价58元，根据CPI消费品生产物价指数，2008年较2000年上涨121．8％，而安踏批发价上涨不足20元。 虽然安踏向经销商让渡了大部分利益，但同时也把销售的管理压力分摊给了经销商，比如说销售网点的装修、店员的培训。 安踏通过定期检查、神秘顾客(2008年巡查了4 737家门店，覆盖率达90％)、制度约束等方式控制经销商门店装修和人员培训的情况，提升安踏品牌美誉度，顾客的满意程度亦大大增加。 由此安踏培养了一批忠诚的代理商，这些代理商不会像百丽般店大欺主、不会像达夫妮般由于利润率下降而选择关闭代理门店，安踏的代理商们多年来与安踏一同成长，而逐渐形成为一个共同体，有着一荣俱荣、一损俱损的关系。

1996年的订货会之后安踏开始了大规模的渠道扩张和整合，随即推出订货证制度，提高代理和经销门槛，淘汰不合格中间商，各省大量有实力的经销商加入到安踏。 专卖店数量也一路攀升，从1999年的2000家上升到2009年超过6000家。 这些代理商有实力又了解当地的市场，为安踏的渠道拓展贡献了巨大力量，比如山西代理商按安踏要求投入300万，这“等于”安踏在山西投入了300万开拓了优质的零售网点。现在根据中国的行政区划共设置了39个一级代理商，最大限度地保证了这些代理商的利益要求，同时也在一定程度上实现对代理商的相互制约。为了进一步刺激经销商开大店、开精品店，安踏又出台了一系列的让利政策，公司开始根据代理商开大店(面积大子120平方米)的比例，自营店的比例和订货量的大小来决定他们的折扣点从41％-3％不等，较于之前的统一折扣率有助于提高分代理商的积极性。 同时，近年来安踏开始入股它的代理商，开始回购优质门店，力图更有效地控制渠道。 现在安踏代理商开的自营店虽然数量仅占安踏店铺总数的40％，但是却贡献了60％的收入，相信它的代理商们一定会为安踏的渠道贡献更多的力量。

（二）消费者愿意买

通过调查笔者发现最容易影响到顾客购买运动鞋的几大因素是：性价比、终端服务、店铺装修。 接下来让我们看看安踏在这几方面分别是如何做的。

1、性价比

性价比包括四个方面分别是：价格、质量、品牌和设计。先说价格，一组统计数据显示李宁、安踏、特步、361度的运动鞋销售均价分别是380、220、250、200元，由此可见安踏的价格适中；再看安踏的品牌建设，从安踏成立至今安踏始终注意自身品牌形象建设，并且成绩显著，从孔令辉到王皓，从“我选择，我喜欢”到“永不止步”，安踏的品牌在中国已无人不知，2006年以后安踏更是着力打造运动精神形象，更是使企业品牌形象得到极大的提升；安踏的设计一方面在外形上高仿Nike，一方面提升鞋的科技含量，在舒适度上下工夫，使得安踏的设计不输于人；质量方面安踏更是全面领先国内竞争对手，运动鞋的生产对各大企业而言都已没有秘密，做OEM起家的安踏有着非常好的质量控制体系，目前安踏超过35％的动鞋自主生产，另外部分由Nike代加工厂商裕元等工厂代加工，连选用的工厂都与Nike一样那生产质量自然也是相同的。 综上所述安踏在性价比方面领先着它的竞争对手，对于消费者有极强的吸引力。

2．店铺装修与终端服务

安踏在全国采用统一的店铺形象，整齐专业的陈列，并且从2008年开始安踏推行大店战略，鼓励代理商开大店，意图进一步提升店铺形象，另外安踏在多个城市开设旗舰店，旗舰店由安踏总公司直营，将很好地层现安踏的品牌形象。

安踏在全国门店店员均采用统一的篮球队服务模式，这种方式充分体现安踏的运动精神，调节店员在卖场的精神状态，增加团队意识，同时也带给顾客轻松、活力的购物空间。

安踏公司用这样的性价比和终端来吸引着顾客，这也是安踏公司之所以能连续7年获得销售量全国第一的秘密所在。

（三）消费者买得到

中国5—25岁的人群达到5亿，这部分人是运动鞋的重点消费人群。这部分人分布在中国一、二、三、四级城市中，有如此大的市场自然每年都吸引大量的经销商希望经营安踏，灵活的加盟方式，较低的加盟投入(没有加盟费，只需要自己装修店铺)都吸引着各级城市的加盟者，尤其是投入小、人口密度大的二、三、四级城市。 通过经销商们的不断扩张，2009年安踏的专卖店已经超过6200家，仅次于李宁的6600家，基本覆盖了各级城市。 笔者发现在一个三级城市的不到2000米的王商业街上就有三家安踏的店铺，如此覆盖率很难使消费者买不到安踏。二三线城市2008年为安踏贡献了超过60％的收入。

五、结论

安踏的完美模仿加超越的模式带来的最直接效果就是业绩的惊人上涨，安踏的销售额20()1年只有1亿元到2008年突破46亿元，短短七年翻了46倍，这一成绩很难不让人感到赞叹，尤其是2006—2008年这三年间，安踏的销售额从12.5亿上升到46亿，跨越式的成长在很大的程度上是由它的完美模仿加超越的模式所取得的，了解行业本质后的打造运动精神为其发展注入了强心剂。

一直走中低端路线的安踏公司，始终无法在高端市场分得一杯羹，2008年它从百丽手中收购FILA中国经销权，正式开始抢占高端市场的路程，安踏能否在高端市场取得同样的成功现在下结论还为时尚早，但是安踏这十几年來在中国市场所获得的成功是谁也无法否认的!

如果安踏能够继续以“永不止步”的精神发展下去，不久后中国人的鞋柜里将不再是Adidas和Nike而是安踏。

参 考 文 献

1、安踏中国官方网站。

2、中国物流招标网《安踏“独一无二”的产业链管理理念》。

3、中国投资咨询网，《安踏：永不止步 领跑国内市场》。

4、郎咸平，《中国企业没戏了吗I》。