浅论知识型员工的流失

目 录

一、知识性员工流失管理的重要性

﹙一﹚、对于知识型员工来说，企业到底是什么………………………1-2

﹙二﹚、面对知识型员工，管理者如何对自己进行在定位……………2-3

二、知识性员工的特征及其需求………………………………3-4

三、知识型员工流失原因分析

﹙一﹚、知识型员工流失原因…………………………………………..4-6

四、知识型员工的管理策略

﹙一﹚、对知识型员工采取人性化的人力资源管理策略…………….6-7

﹙二﹚、知识型员工的人力资源开发策略…………………………….7-8

﹙三﹚、知识型员工风险控制策略……………………………………8-9

五、结论

参考文献………………………………………………………10

内 容 摘 要

随着市场经济与科学技术的飞速发展，全球一体化和我国加入WTO等，造成人才竞争的白热化。如何降低知识型人才流失给企业带来的损失。本文从知识型员工的特点以及其需求入手,对知识型员工流失风险和应对策略做出了一下分析。

关键词：知识型员工、员工的需求、流失原因、流失风险、开发策略

浅论知识型员工的流失

在当今竞争日益激烈的市场经济时代，科学技术飞速发展，技术已成为决定一个企业是否具有竞争力的一个重要因素。而技术创新与进步是由人来完成的，因此，技术的较量归根到底是人才的较量。知识型员工作为掌握科学技术知识的人才，日益成为各企业争夺的对象。这种知识型员工的供需缺口，以及全球化和信息化的不断深入，为知识型员工的流动创造了需求并提供了可能。知识型员工日益频繁的流动，成为当今社会人才流动的一大特点。如何减少企业知识型员工的流失，降低流失风险，已成为企业管理者所要关注的一大课题。

一、知识性员工流失管理的重要性

“流水不腐，户枢不蠹”，在企业中保持一定的员工流动率能够为企业不断输入新鲜血液，引进高素质员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。但是，如果员工流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。

〔一〕、商业机密的泄露。掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。 

〔二〕、关键岗位的空缺。知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。 

〔三〕、造成不必要的花费。知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本。知识型员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。

因此，知识型员工流失管理重要性凸显在企业面前。知识型员工流失管理重要性即重塑企业和员工的关系，需要我们的企业所有者和各级管理者做好两方面的工作：

第一，企业应是向知识型员工提供成长与发展的平台

知识型员工是自身工具和资产的所有者，他们实际上掌握着自己的去留和命运。他们并不再依赖一个单一的具体组织生存发展，“此处不留爷，自有留爷处”常常成为一些技术“大牛”的口头禅。很多时候，企业对员工的需要大过了员工对企业的需要。因此，企业不能再以“居高临下”的姿态来看待自己和员工的关系。而应该把员工看成自己共存共荣、共同发展的合作伙伴。企业，也不应该再把自己当作为员工提供衣食保障的庇护所，而应该把自己定位成一个平台，一个供员工成长、发展、与企业实现互利共赢的平台。

因为有了这个平台，员工可以获得更好的发挥自己聪明才智的机会和资源支持，能够克服个人单打独斗的弊端和风险，获得企业和同事的支持、帮助，实现个人能力的成长与提高。因为企业成为了自己创造和成长的平台，而且，企业把自己当成一同成长和进步的合作伙伴，所以，知识型员工才会心甘情愿、尽心竭力地和自己的伙伴——自己所服务的企业一同创造业绩。

第二，企业应转换管理角色，同知识型员工建立起真正伙伴关系

知识型员工的出现，使得原来很多“行之有效”的传统管理模式不再起作用，甚至适得其反。由于知识参与了价值创造，并且日益取得了更加重要的地位，“知识”在管理中的话语权逐渐提高。因此，我们的管理者必须清醒地认识到：作为管理者的你，不再是那个传统上被定义的，唯一进行“计划、组织、领导、控制”的人了。你必须要学会调动员工的积极性和参与热情，让他们和你一起完成“计划、组织、领导、控制”的过程，充分发挥和使用他们的聪明才智，来共同完成组织的目标。而且，你还必须清醒地意识到：作为管理者，你对知识型员工让渡权力，不是因为你的施舍或者大度，而是你的工作需要使然。你只有这样去看问题，并这样去进行管理实践，你和你的员工之间才能真正建立起伙伴关系，并真正有效地借助他们的知识和智慧来帮助你完成自己肩负的职责、使命和目标。

1、帮助员工成长。帮助知识型员工成长包括两方面的内容：一个是专业上的成长，这是由知识员工的核心特点决定的，因为专业技能是他们安身立命的根本；另外一个就是帮助他们在职业生涯的发展上成长，让他们尽快地从一个桀骜不驯、恃才傲物的自然人成长为一个懂自律、乐分享、善合作的团队人、企业人、社会人，帮助他们为自己赢得更好的职业发展的生态环境和生存空间。在这方面，很多优秀企业给我们树立了良好的榜样。

真正优秀的企业，在帮助知识员工成长时，不仅仅关注他们的专业成长，也关心他们的职业成长（特别是职业能力和职业素养的成长）。比如，在阿里巴巴董事局主席马云看来：“员工们的专业能力总有一天会具备，但如果没有人关心他们的心灵成长，他们有一天可能会走掉，会在工作的高压下迷茫。”因此，阿里巴巴从一开始就有针对性的组织培训和相关活动，关注员工的心理，关注他们的情绪变化，帮助那些刚刚走出象牙塔的大学生在工作中学习，完成从学生到员工的顺利过渡。而且公司还会针对员工的发展变化有针对性地为他们的成长、成才提供帮助。比如，由于公司业务飞速发展，急需大量管理人员，于是一些技术尖子便被迅速提升到管理岗位，但由于这些技术出身的管理者管理风格单一，处理事情简单化，智商很高但情商不够，缺少跨部门合作和沟通能力，在职业发展中遇到了巨大挑战。于是，针对这种情况，阿里巴巴去年专门有针对性地开设了三个培训班——EQ为零班、自我中心班、简单粗暴班，帮助这些知识员工顺利成长为知识团队的管理者。

2、给予员工工作和成长的幸福感。一个真正有能力的人才为什么会来到一家企业？为什么愿意在这家企业发展？麦肯锡曾经对知识员工的流失原因做过一次调查，结果表明：“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列前三位。可见，被尊重、被认可、有成就感是知识员工最为看重的东西。而所有这些的获得，首先需要他们拥有良好的工作环境。但是，我们的现状却常常与此相反。在对很多企业进行的员工满意度、敬业度、忠诚度的调查中，我们发现：缺乏对员工的认可和激励，是中国企业中各级管理者最大的软肋。很多员工在过去的一周、三个月甚至半年中都没有得到过领导的表扬和认可。不仅如此，很多企业甚至还对知识员工采用了冷冰冰的指纹考勤、工作场所的探头监控，像前文提到的那家美资企业甚至还引入了检测和评估员工工作表现数据的智能统计与分析工具。所有的这些管理举措和管理实践，不仅没有传递出对员工的关心和认可，反而传递出了对员工的不信任和不尊重。试想，在这样的环境中，员工又怎么会感受到“愉快”？又怎么能够从工作中享受到乐趣？又怎么会和你一心一意的共进退呢？

二、知识性员工的特征及其需求

随着整个生产活动“社会化分工”的深入和加剧，“专业化”越来越成为企业管理者不得不面对的一个客观存在。就员工所从事的“专业”工作来说，管理者和员工之间的专业信息的不对称已经越来越明显，员工对工作本身的把握、控制和影响，在很多地方、很多时候已经超出了管理者所能掌控的范围。从这个意义上讲，很多从事专业性的员工都可以算作“知识型员工”了。怎么对这些比自己掌握更多专业知识和技能的“知识型员工”进行管理，就成为摆在每一位管理者，特别是人力资源管理者面前的一个现实而且迫切的管理命题了。未来企业的竞争力和可持续发展，在很大程度上将取决于企业对知识型员工的管理水平和效果。

知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人”。因此，他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同。

总的来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点。首先，他们具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性；第二，他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业；第三，他们追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识；第四，他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权；第五，他们自由选择企业，如果原有企业不能满足其需求，他们可能会另谋出路。

因此，“专业至上、独立自主”，就成为知识型员工最核心、最本质的特点。“我的工作我做主”、“我的未来我做主”就是这一核心特点派生出来的典型心态。而从这一核心特点出发，我们又会发现知识型员工身上特有的对我们的管理思维、管理模式产生关键影响的两个突出的行为表现：

1、他们对自身的专业成长和对职业的忠诚要远大于对企业的忠诚。

正因为对于知识员工来说，“知识”和“专业能力”本身就是他们安身立命的根本。所以，他们把个人在专业上/职业上的发展看的比企业本身的发展更重要。一旦企业不能为他们的专业成长或职业发展提供帮助，出于对自己未来的就业能力和生存能力的担忧，他们就会考虑另外选择一家能够让自己的专业获得成长的企业。

2、专业上的权威更让他们钦佩，而专业上的成就更能激励他们的行为。

很多时候，由于员工比管理者在专业领域内更有生产力和创造力，而且，在很多专业问题的判断上比管理者更有能力。因此，他们不喜欢，甚至还会蔑视行政权力的干预（更不用说强制了），而是更多地希望能够自主地掌握工作进程，更多地进行自我管理。

而且，特别值得一提的是：真正有效的管理都要注意不能脱离企业所身处其中的大的社会和时代背景。比如，在当下的中国，快速发展的经济为很多中小型企业的创办提供的广阔的条件和机会；媒体上连篇累牍的创业致富的故事又不断撩拨着那些觉得自己已经“有两把刷子”的员工的心；而独生子女政策下诞生的不少“不差钱”的天之骄子们，因为天生习惯了“以自我为中心”，再加上常常有四个甚至八个老人（包括爷爷奶奶、姥姥姥爷）做他们的财务后盾，使他们有实力也有胆气去放手一搏，尝尝创业的滋味儿。所有这一切，更加鼓舞了知识员工们那颗“驿动的心”，也促进了知识员工的流动性的提高。

三、知识型员工流失原因分析

那么，面对这一切，我们的企业又该做些什么？又能做些什么呢？关键是在充分理解和深刻认识知识型员工的核心特点后，着力做好两项工作：1、知识型员工流失原因分析及知识型员工流失风险对企业所造成的危害。2、重塑企业和员工之间的关系

﹙一﹚、知识型员工流失原因

1、企业自身存在的原因。在人力资源管理变革项目中，对于员工来讲，在公司最难接受的可能就是企业的绩效考核，而绩效考核的推进往往很困难。在多数员工看来，薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬。这也是造成员工从企业流失在主要原因之一。

　一般而言，管理层在考核上（压力机制）推进力度较大，但在激励上（动力机制）的措施不多，员工期待的调薪没有实现，进一步强化了对考核的抵触情绪。其原因是：对国有企业，由于有上级“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民营企业，“老板”的观点是，如果你有成绩我必给你相应的回报，所以也是希望有严格的考核。但由于早先的回报方案不严密或不切实际，或由于最终的财务指标不理想，未能兑现，失信于员工，导致员工对考核不感兴趣，一提考核首先是反感。

企业对员工过多强调薪酬的协议价格，起薪与市场接轨较好，但，运行一段时间后，由于不同员工的薪酬谈判能力不同，“会哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成内部不公平。从价值链：“价值创造→价值评价→价值分配→创造更大的价值”来看，这三个环节是闭合的，各个环节同等重要，但在实际操作上，价值分配更加重要：“分蛋糕的方案决定未来蛋糕的大小”。特别是技术人员，对薪酬待遇的要求上不同于营销人员，有一个特点：营销人员对薪酬感到不满意时，会提出来跟老板讨价还价，甚至以跳槽相威胁，而技术人员往往把不满意放在心里，积累到一定程度就会直接选择离开。也就是说，如果要留住员工，对营销人员，我们还有谈判的机会，对技术人员，往往没有谈判机会，只能在平时注意观察，事先了解其需求，消除其不满意。

⑴、知识型员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展，而企业要求他们能够创造价值。这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同。如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的不满，进而造成他们的跳槽。⑵、人才观念错位。企业通常存在的人才观念误区有：重文凭轻能力观念、重资历轻道德观念、重招聘轻使用、大材小用、人才错用观念等。如果企业没有树立正确的人才观念，即使企业通过各种方式和手段招揽到各类人才，也较难真正地使用、开发好人才，最终很难发挥人才潜能并留住人才。⑶、员工在企业中的工作得不到认可，对员工缺乏职业生涯的规划和设计，往往把人才长期放置在一个岗位上从事几乎一成不变的工作，对人才的评估、培训计划、轮岗计划、考核计划、职业目标等均没有明确的计划和安排，使人才看不到发展希望；部分领导素质不高，人才观念淡薄，把引进的人才当作简单的劳动者，生活上不关心，工作上不支持，严重挫伤他们的积极性；或者因为看不到长远目标和企业发展前景等，人才便千方百计寻求另谋高就的机会。

2、知识型员工的个人因素。知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织工作。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。 

3、社会环境因素。市场经济使知识更新加快，即知识的陈旧周期缩短。据美国的一份调查，1976年的大学毕业生到1980年时，它所掌握的知识已有50% 陈旧老化，到1986年完全陈旧过时。知识陈旧周期的缩短使知识型员工为了在瞬息万变的市场经济中能更快获取新知识而加快了流动。另一方面，市场经济对知识型人才的需求很大，而目前知识型人才仍是稀缺的。以新兴行业的信息产业为例，据国际数据公司介绍，2000年全世界共有160万个左右的职位空缺。于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。 

4、外界原因。一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。

我国现在处于市场经济繁荣时期，越来越多的跨国公司到中国来融资、办厂。不仅如此，近些年来还采用人才本土的化的管理用人方法，造成大量的知识型人才受到诱惑而离开原来的企业。原因就在于，跨国企业，有着以上良好的优点，即良好的管理经验和素质，人员可以在一个优良的环境中合作，创造的价值更是可观。再次就是员工的培训。在这方面也比我国企业做的好得多，在员工的管理上，虽然也做绩效考核，但他们思考的更加全面、妥善。

还有现在越来越多的猎头公司在中国的市场出现，他们的出现严重影响到了企业的人力资源的管理，冲击了以往的人力资源的管理制度。以目前的情况来看，越来越多的知识型人才都是经过猎头公司的各种手段从企业流失的，我们必须清醒的认识到这点的严重性。目前，猎头公司的中国各地还正处在发展的阶段，制度尚不健全。我们有必要认清这点在企业中建立新的人力资源管理制度，防范知识型人才不必要的流失。

再来看我们国内企业，越来越多的私人企业，合资企业都在国内建立起来，市场分额并不会因为企业的增加而增加，在现在要怎样才能获得更多的市场利益？关键就在于知识型人才在企业中的应用，他们可以为企业带来良好的收益，也是企业发展潜在的能源，妥善用好就会为企业带来更大的收益，这样各个企业之间越来越注重知识性人才，相应的就会造成他方人才的流失。上海交大正源在不久前进行的对外商独资合资投资企业的薪资福利调研显示，2004年33.3％受调查企业的员工流失率在1％－10％之间，27.3％企业的流失率在10％－20％之间，平均流失率为17.9％。流失率最大的部门仍然是销售部，其次为生产部、技术部、财务部等。在离职原因中列第一位的是职业的发展，其次为薪酬福利、工作压力等。但是不同层次员工离职的原因也不尽相同，比如，经理主管层除了个人发展、薪酬福利外的原因是人际关系；专业人员的离职原因往往还有出国留学、搬迁等原因；销售人员往往还因为工作压力而离职。   

对于理想的流失率，有45％接受调查的企业选择了5％－10％，33％的企业选择了5％，22％的企业则选择了10％－15％，而没有企业选择5％以下和15％以上的流失率。这表明流失率过高固然给企业带来严重的经济损失，但是流失率过低也并非好事。缺少必要的人员流动会使企业缺乏新鲜“血液”，造成整体人力资源结构不甚合理，影响企业的创新、开拓能力。保持适当的流失率可以激发公司内部适当的竞争，增加工作效率，同时通过人员的适当流动补充新生力量，对公司的发展大有好处。

四、知识型员工的管理策略

﹙一﹚、对知识型员工采取人性化的人力资源管理策略

 1、人性化管理是管理科学性与艺术性的完美结合。人性化管理是在东方文化基础上生长起来的,强调对人性的尊重和关怀,体现了以“情”为纽带的“柔性管理”的特色,突出了管理的高度艺术性。人性化的管理主要体现在如下几方面：

1、作为管理者应该要尊重知识型员工的自我价值和人格尊严，鼓励知识型员工参与管理,将外部控制转化为自我控制，营造知识型员工的发展空间,促进员工价值与组织价值的共同实现。

2、要多和员工交流沟通，尽量做到通过了解达到理解，知人善任,“因人施管”。管理者要“身入”群众,成为员工的一员,这样才能真正“心入”群众,与员工打成一片,才能真正听到员工的“心声”,才能收集到员工的真知灼见,从而避免偏听偏信，做到全面、深入地了解情况。

3、对员工要充分信赖。对知识型员工的充分信赖,是实施“情感用人,事业用人”的最好举措。领导要科学授权,充分发挥知识型员工的独立自主性，对有能力的员工要委以重任，对员工委以重任,实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值,成为推动知识型员工为组织发展贡献全部聪明才智的强大动力。

4、对知识型员工适宜进行宽松式管理，就是要为他们创造更为宽松、开放的工作环境,具体包括自主工作的权力,弹性工作制,自由发表意见的氛围等等。实行弹性工作制,包括弹性的工作时间、利用现代信息和网络技术可以在家办公等等。对知识型员工的考核只需对其工作结果提出要求和考核,而无需对中间过程进行严格监控和督促。

5、对知识型员工的选用要量才任职,扬其所长。知识型员工就是具有某一方面知识或特长的专门人才。作为专才必然是擅长某一方面,而不一定擅长其他方面。因此,对专才既不能求全责备,要求他们什么都行,更重要的是量才任职,用当其才。用之不专,则其才能就无法发挥出来。用非其才,结果与无能者几乎没有什么不同。

﹙二﹚、知识型员工的人力资源开发策略

1、完善职业培训机制。美国哈佛商学院学者詹姆斯·利克特说：“注重员工的培训，是企业最有意义的投资，最有效果的人力资源整合。”可见对员工进行培训教育，是企业与知识型员工共同发展的需要。企业应根据市场变化和技术发展的需要，结合企业自身的特点和实力来建立有计划、有组织、有目的、有特色的人才培训机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。另外，企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。这包括授权管理和内部提升机制两个方面。让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路；让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会；让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

2、运用现代激励政策。美国著名学者詹姆斯认为：“个人发展的机会是最大限度激励员工的方法之一，它有助于员工取得更好的业绩。”作为一名优秀的管理者应为每一位知识型员工设计个人事业发展计划，将个人在企业中的工作和个人的发展前途即职业生涯的发展紧密联系起来，从而使员工不懈地进行自我激励。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，更要充分了解员工的个人需求和职业发展倾向。帮助员工制定合理的开发计划，并使员工的个人发展前景与组织的发展规划有机结合起来。

企业还应成为学习型组织，市场经济时代成功的企业，一定是善于学习、勇于创新的组织。 另外，领导应致力于在企业的发展中塑造企业文化，并将企业文化根植于员工的意识之中。优秀的企业文化是一种无形的力量，其核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。通过企业价值观的塑造、企业精神和企业形象的树立，使人产生归属感、自尊感、成就感，使知识型员工从内心产生出一种情绪高昂、奋发进取的工作热情，从而在企业内部形成一股强劲的凝聚力。

3、建立综合测评体系。为了贯彻“以人为本”的管理理念，让知识型员工最大限度的发挥潜力，创造效益，在完成组织目标的同时实现自我价值，对知识型员工的考核测评就必须加以创新。首先，必须明确考核标准。本着公平、公正的原则，制定科学、实用、可操作、导向性的综合测评体系。其次，多方位的收集信息，进行立体考核。考评与自评相结合，把定量结果与定性分析结合起来，更全面地观测测评对象。最后，测评小组与知识型员工之间进行及时反馈沟通，适时调整改进，同时给员工一个申诉的机会，并且提倡“允许失败”的精神。杰克•韦尔奇认为：“难事和错事往往最能造就人才。”新型的综合测评体系要敢于打破传统的绩效考核标准，将个人考核与团队考核相结合，更好地达到对知识型员工测评的目的。

4、实施全面薪酬战略。市场经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型员工价值实现的一种形式。1999年《财富》杂志对全美工作环境最佳的100家公司雇员做了一次“为什么你留在现在的公司？”的问卷调查。得到的答案有：先进的技术、激动人心的工作、有挑战性的海外任务、内部提升的机会、优厚的福利等。由此可见，令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容，因此很多发达国家企业提出了“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。 所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权、认股权、股份奖励等长期激励薪酬；退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、培训的机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系等。外在的薪酬与内在的薪酬各具不同的激励功能，它们相互联系、互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

﹙三﹚、知识型员工风险控制策略

1、加强人力资源信息管理。建立一个电脑化的人力资源信息系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解知识型员工离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。比如，根据企业以往的平均离职率，可以预测这一阶段的离职人员数，根据这一情况，提前从人才储备库中挑选后备人员进行培训，这样就降低了离职发生时岗位长期空缺的可能性。离职原因信息还可以帮助企业更好地制定用人、留人政策。企业外部信息主要包括同业人员信息、同业人才需求信息、人才供给信息等。通过对人才供给状况的了解，企业可以快速有效地为知识型员工流失后的空缺岗位补充优秀人才；而同业人员信息中，了解其他企业特别是直接竞争对手企业中知识型员工的薪资福利水平和政策以及行业平均薪资水平，可以帮助企业更好地制定本企业薪酬政策，防止因薪资问题而导致知识型员工的流失。

3、做好人才备份工作。这一工作有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而中断新产品研发和市场开拓。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。即使有几名技术人员流失，也不会对企业产生太大影响。对于非技术岗位的某些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让“替补人员”提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。

 2、重视运用工作团队，建立工作分担机制。项目开发通过运用工作团队来完成，整个项目的运作过程是团队中每一成员共同努力的结果。通过这一机制的建立，可以有效降低因知识型员工流失而导致关键技术泄露的风险，因为每个成员都不可能单独完成整个项目和掌握全部技术，所以，即使某个员工跳槽到其他企业，也会因缺乏这样的团队而难以对企业构成真正威胁。

3、合同约束。合同约束即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。如企业可以与知识型员工事先签订“竞业禁止”协定，要求员工在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的工作。企业还可以在合同中规定如果员工离开企业，需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等，同时规定相应的补偿措施。在这一方面，企业应十分重视运用已有的《专利法》、《劳动合同法》、《反不正当竞争法》等法律手段保护自身的合法权益。

4、担保。这是一种将知识型员工的流失风险转移到企业外部的有效方式，其实质是保证人承诺对被保证人的行为不忠、违约或失误负间接责任。具体来讲，当职业介绍机构向用人企业推荐知识型员工时，使其承诺对所推荐员工在应聘、工作、离职过程中的弄虚作假、失误或违约等行为负间接责任 。比如可以要求保证人承诺员工在规定期限内不得随意辞职，否则由保证人支付赔偿金。当然，为了取得这种承诺，员工要付出一定代价（如向担保人支付一定的担保费）。这样企业就把由于员工流失或行为不确定带来的风险损失转移到了保证人，即职业介绍机构身上。需要注意的一点是，在具体操作时必须遵守劳动法有关员工权益的若干规定。

五、结论

企业的长期发展，人材是不可缺少的，在人力资源管理的环节里，我们不能忽视人材的流失现象。在世界经济一体化和加入WTO的现在经济体系里，无论高新技术产业还是传统产业，知识型人才有着举足轻重的地位。可见人才、技术优势是珍贵的资源，我们都必须注意他们的流失。

参 考 文 献

[1] 李艳红，“企业核心员工流失探源”，《经济论坛》，2003年第21期 

[2] 李涛, “企业员工不安全感产生的原因及对策”，《中国人力资源开发》,2006年2月

[3] 姚裕群 ，《人力资源开发与管理概论》第七章 人力资源就业 

[4] 维海工学院学报(自然科学版) 第16卷 第4期 2007年12月

[5] 韩大勇，《知识型员工激励策略》 中国经济出版社 2006年1月

[6] 孙宗虎、宗立娟，《薪酬体系设计实务手册》 人民邮电出版社 2002年5月

[7] 余世维，《打造高绩效团队》 北京大学音响出版社 2007年1月