五星级酒店竞争战略研究

随着中国政治的逐步稳定，我国经济的持续发展和繁荣，不断对外扩大对外开放，促进了我国旅游业的发展，同时我国以及全球范围内和国际范围内的投资谈判、论坛、研讨商品、技术、服务、贸易等商务活动大量增加，同时这些活动大多数伴随着商务人士空间的移动和目的地的暂时留居活动，从对商务旅游市场提供越来越广泛的客源基础。香格里拉酒店集团面对全面开放的酒店行业环境这一大好契机，同时外来竞争以及本地品牌竞争的涌入，新型酒店的兴起，如何把握市场机会，寻求更多的客户市场，做好经营战略，是香格里拉集团迫切需要。

本文从香格里拉的现状入手。对酒店所处的宏观环境、行业结构、竞争状况进行分析，对酒店内部环境，酒店的优势和劣势的分析，揭示出香格里拉集团与竞争对手趋同化经营，与自身资源状况，接下来酒店市场细分和定位，并结合企业战略理论，制定香格里拉的竞争战略，专一化战略，并以差异化竞争战略为辅。最后阐述竞争战略实施的重点环节和相关措施。

关键字：经济发展 香格里拉酒店 竞争 企业 战略 经营

 

酒店战略管理有利于酒店进行正确的评估、调整和决策。立足于酒店经营发展现状，结合市场发展趋势，探索如何整合资源，扬长避短，能为国内高端大型酒店如何在国际竞争中，创新服务，走特色化经营之路提供思路

一、概述

（一）、成都香格里拉酒店集团简介

从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香格里拉酒店集团便不断向国家迈进；以香港为大本营，今日香格里拉已是亚洲最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳酒店管理集团之一的任何一个城市或度假胜地，全亚洲香格里拉集团都会提供无微不至的服务。

1、酒店综述

香格里拉酒店管理集团拥有两个品牌，香格里拉和商贸饭店。香格里拉品牌主要是五星级豪华城市就死按和度假酒店。多数城市酒店的客房都超过500间，而度假酒店的规模相对较小。1989年设立的商贸饭店为四星级的品牌。香格里拉酒店集团卓越的服务的传统始自1971年开业的新加坡香格里拉大酒店。酒店15英亩，有没的花园景致，舒适典雅的客房，加上亚洲人的殷勤好客之道，位酒店业的卓越服务树立了新的标准。

多年以来，香格里拉酒店集团拓展迅速，在亚洲主要城市以及广受欢迎的度假胜地都建有豪华酒店和度假村。今天集团有54家酒店，及中国12家管理酒店，遍布亚太和中东地区，客房超过24000间，此外集团还有超过50加新的酒店项目正在筹措中，主要分布在奥地利、加拿大、中国大陆、法国、印度、日本、澳门、卡塔尔等。

香格里拉集团还设有自己的市场销售办事处，分别于：上海、北京、广州、香港、新加坡、伦敦、洛杉矶、纽约、悉尼、东京、墨尔本和迪拜。集团与世界各大航空公司的30个常旅客飞行家里计划建立了合作关系。香格里拉的贵宾金环会被广泛赞誉为业内最佳的中化四客户奖励计划之一，其会员数量已达到300万多人。

2、酒店的起名的来源和寓意

香格里拉这个名字源于英国作家詹姆斯希尔顿1933年发表的传奇小说《消失的地平线》，他所寓意的恬静、祥和、殷勤的服务，完美的诠释了闻名遐迩的香格里拉酒店集团的精髓。 

香格里拉集团的主要特色即为为客人提供优质、温馨的服务，正如其服务宗旨的定义“热情好客香格里拉情”，所有的员工都要在半年内接受“香格里拉热情好客“培训。该培训的计划旨在以香格里拉的特色服务，为宾客提供尊贵的住店体验，进而建立品牌忠诚度。尊重备至、温良谦恭、彬彬有礼、乐于助人和真诚朴实是该培训的核心。令人喜出望外；积极不就赢得客人忠实感；发扬主人翁精神。

（二）、成都香格里拉酒店面临的机遇、问题、及要求

1、四川和成都经济发展带来的契机

四川省今几年经济发展的良好事态为成都乃至四川的旅游、商务、会展等经济活动奠定了良好的经济基础。成都酒店业呈现出蓬勃发展趋势。利好因素如：成渝，泛珠江三角区经济合作交流加强；财富论坛的召开，世界知名度企业纷纷落户蓉城；除原有的美领馆，德国、韩国都在成都设置领事馆等。目前成都的商务活动交流活动频繁，商务客源增长迅猛；同时四川省六大经济支柱产业带来的旅游产业，在这几年得到极大的发展，每年游客达到8600万次，入境游客达到70万次，旅游收入将接近500亿，宾馆住宿收益达到200亿，并且这个数字每年都要在以20%增长；更吸引人的还有成都大力发展会展之都的会展经济战略每年给成都带来百万次的商务客源。丰富的客源市场引发了对酒店住宿的旺盛需求，成都形成了一块迷人的蛋糕。国内外资本纷纷登陆四川成都，先有法国索菲特万达、德国凯宾斯基、英国洲际等五星级品牌坐落成都，随后包括喜来登、圣达特以及香格里拉等在内的多家国际著名管理公司纷纷在四川扩军计划。数年前，以成都为核心的酒店只有三家，在短短的时间里各大五星级酒店纷纷开业，四川成都酒店行业被资本大量卷入充满动荡的市场变局时刻的来临。

作为市中心黄金地段，规模仅仅较大准五星级高档酒店的香格里拉酒店已经步入了成长期，面对市场机遇，和诸多的因素挑战，它不具备经济优势，如何在不断变的复杂环境中趋利避害，制定相应的战略，利用自身的优势和资源发展自己，谋求未来市场中的绝对竞争优势，是一项具有现实意义的重要任务。围绕酒店的生存和发展，在开业这几年所暴露出来的问题，常常困扰酒店经营和管理，解决问题，理清思路，选择正确的的发展道路，是成都香格里拉酒店的当务之急。

2、成都香格里拉酒店目前暴露出的问题

（1）、成都酒店市场是买方市场

虽然客源面在扩大，但是酒店数目也在不断的增加，其速度超过了市场增长速度，是一个供过于求的状况，未来的客源争夺将十分激烈。香格里拉大酒店规模较大，具有一定的规模经济优势，但是总体竞争能力仍然有限，如何扬长避短，制定应对战略即将开展的竞争挑战实现酒店的可持续发展

（2）、酒店虽然初期定位为商务酒店的设想

但是出于广辟客源，增加营业收入的管理思路，并未瞄准某一市场，客源结构呈现分散化、全面化，包括散客，旅游散客，商务散客，商务会议，政府会议等各种类型，商务客源并未占绝对重要比列，营业波动大。客源分散意味着风险和不稳定，酒店常常陷入这样的自问：我们的客户在哪里？

（3）、在这几年的营业过程中，随成都的经济形式向好

酒店固有的地理位置以及硬件优势，加之酒店上下的努力，不断有新的客户光临酒店召开商务会议、住宿、休闲等，但同时也有不少老客户离开香格里拉大酒店，转而选择其他酒店，香格里拉酒店适合找到适合自己的细分市场，调整经营重点，提高顾客满意顾，培植顾客忠诚感，形成自己稳定的客户群。

（4）、酒店在营业过程中，设施配置追求全面

除了基本配套设施外还拥有自己的洗衣房，擦窗机设备等，虽然为酒店运营带来方便，但其运营成本高于行业平均成本。另外，开业之初，酒店在餐饮，康乐方面投入大，但各个项目赢利状况并不均衡，有些客户需求量大的项目又未开设。酒店需明确经营方向，根据酒店主题重新配置资源，满足主流客源需求。

（5）、在人力资源竞争中

香格里拉酒店出于被动地位，酒店的员工流动大，特别是一些优秀员工的离职，不仅削弱酒店的竞争力，同时带来培训成本的增加，面对酒店行业人才的激烈，酒店需要拿出相应的对策，稳定职工队伍。

3、制定酒店竞争战略是发展的必然要求

面对以上问题，在内外资酒店夹击竞争中，香格里拉大酒店如果没有正确的竞争战略，缺乏应对复杂环境变化的措施，未能按适合自身的道路发展，那面临的不仅仅是分得蛋糕大小的问题。所以，必须审视酒店经营现状，分析酒店生存和发展所出的环境，正确制定酒店的竞争战略，在较短的时间内完成酒店的品牌形象和内涵的定义，市场的细分，目标市场的确定，产品设计的改进和服务的完善，并逐步培植起客户的忠诚度，只有这样才能在未来越来越激烈市场竞争中加强竞争力，获得稳定的客源，在竞争中求得生存和发展。

二、 香格里拉酒店行业竞争分析

企业自己有在充分了解市场竞争环境的基础上，才能制定出更能获取竞争优势的战略。根据迈克尔伯特，一个行业的竞争性质可由如下5种力量决定：企业间的竞争；潜在竞争者的进入；潜在替代产品的开发，供应商的议价力量；购买者的议价力量。

竞争对手比较

从经营规模和总体竞争实力来讲，香港里拉大酒店具备一定的市场竞争但是相对于全球性的品牌酒店来讲，稍显弱势，但是在成都酒店行业，占据有领头羊之一的行业地位，只要能在成都本地酒店市场取得较高的市场占有率，树立起区域性的品牌，就足以满足其生存和发展。。因此它的竞争对手应聚焦于本地行业。

近几年，成都酒店营业收入的增长率位9%，绝大部门酒店的房价开始增长，出租率在40-60%，随着旅游行业的活跃期到来，酒店行业总体市场看好，同时伴随着竞争的越加激烈。

1、成都五星级酒店中，根据产品服务内容档次相似，客源相似的原则，如下几个酒店作为竞争对手。

项目

星级

距离市中心

商务设施

餐饮设施

洲际天堂大饭店

五星

远

展馆、会议中心

中餐、法餐、意餐、自助

索芙特万达酒店

五星

近

商务中心、会议室

中餐、西餐

明宇酒店

五星

近

商务中心

会议室

墨西哥餐

中餐

锦江宾馆

五星

近

商务中心、会议厅

中餐、自助

凯宾斯基酒店

五星

近

商务中心

会议厅

中餐，西餐，酒窖

家园国际酒店

五星

近

商务中心

会议厅

中餐，西餐

从此表看出，除了洲际酒店，其他酒店设施以及星级都与香格里拉酒店类似，洲际天堂大饭店最大，它有强大的会展旅游集团作为后盾，有会展展馆同时又有独立的会议中心，具有强大的优势，但其它酒店都在市区，而洲际酒店在三环以外，不具有地理位置的优势。新建的酒店设施设备更加先进，如果经营模式和其他酒店雷同，竞争手段趋于一致，则不会体现竞争优势。

2、从2012年会议接待服务这个歌侧面可大致反映出酒店的市场竞争力。

酒店

会议价格

团队价格

平均房价

平均入住率

婚宴价格（桌）

索菲特万达

280

280

700

50%

2800

明宇集团

300

280

800

40%

3000

锦江宾馆

300

280

600

60%

2888

洲际大酒店

350

280

880

70%

3888

家园国际

260

280

500

50%

3000

凯宾斯基

250

280

500

50%

2500

对于新开业的酒店对客户吸引力大，服务能力有待加强，无明显的竞争优势，但是本酒店在设施上缺少大型会议室，限制了总体的服务能力。洲际大酒店是本酒店最大的竞争对手。

（二）其他竞争力

潜在新的竞争者

尽管存在较高的行业壁垒，但是酒店营业的利润高。同时处于对酒店行业市场发展前景看好，如：伴随财富论坛、华商大会等商机，师徒进入中国酒店行业的内外资企业越来越多。据数据统计，近两年我国每年都有100家左右的星级酒店开业，四五星为数不少。世界酒店行业都评价说：世界上五星级酒店在建最多的当属亚洲中国。另外，大批社会旅馆和招待所在未来3-5年将借改造和改革之机涌入星级酒店或经济型酒店队伍。许多非传统饭店企业开始进入饭店业。这些未来新的竞争对手的加入，一方面家具了市场竞争，另一方面，照目前的发展速度，将来必定出现供过于求的局面。甚至出现发展过热，产生泡沫。香格里拉酒店英预测到未来的变化趋势，改善经营管理方式，提高骨科的品牌转换壁垒。、

替代产品

在不断升级的市场竞争中，既有来自产业内部的挑战，又有非传统酒店业的的挑战。如：社会餐饮，社会娱乐，疗养院，相对于酒店来说，它们在建筑、装潢、设备上的投入少，成本低，同时，专业功能强且单一。酒店可通过做好产品组合服务开弥补单项服务的缺陷。另一方面根据酒店自身实力提高服务的缺陷，加强市场渗透。要么压缩餐饮娱乐单项服务的投入，把主要资源集中在自己的优势上。

购买者的议价能力

一般来说，散客的议价能力弱，团体议价能力强。旅游客源对价格的敏感度不大。客户对传统服务的需求议价能力，对差别化、个性服务需求议价能力弱。所以，酒店应集中于商务客源，提供差别服务。

4、供应商的议价能力

酒店设备、用品的供应商很多，酒店的选择余地很大，大型酒店可通过团体订购或者后向一体化的方式降低成本，中小型酒店主要用品材料可采用长期订货的方式。

 三、香格里拉酒店竞争战略的选择以及分析

（一）、差异化的竞争战略的选择

迈克尔波特之处企业有基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。根据香格里拉大酒店内外环境的分析行业发展趋势和酒店的优劣势，香格里拉大酒店应选择集中化的战略。同时企业想要有效的采取集中化的战略。香格里拉大酒店作出这种战略选的理由如下：

1、香格里拉大酒店实施集中化战略的动因和条件：（1）、酒店作为一个较大规模五星级酒店，实力和资源有一定的优势，但是要全面开展竞争还是具有一定的困难，并且我们都是高端客户，想要掌握成本，我们可以把握住这一高端客户群体，与其将优先的资源投入到全方位综合服务，还不如把优势集中到特定的中高端客户群体，该特定市场产生巨大有效的市场力量，建立起竞争优势，比竞争对手更好的服务这一特定的市场客户，并由此获取高收益率。（2）、随着酒店行业的发展，商务客户与其他旅游形式相对比，酒店的设施需求，服务方式有所不同。与一般人相比，商务客户对服务品质越来越高，越来越趋于专业化。可以说商务客人群体已形成一个完全不同的酒店消费群体。（3）、香格里拉大酒店集中化的目标市场足够大，且具有较大潜力，目前正成为高档酒店的消费主流，如果集中化战略成功实施，酒店的盈利率就能够得到保证。4、酒店具备服务特定目标市场所有要资源能力。（5）、香格里拉所集中的目标市场，虽然也是行业中的竞争的关注市场，但是他们大多是在原来的经营模式上增加商务设备，并未真正提供商务五星级酒店需要的专业服务，在这一特定的细分市场并没有优势。香格里拉大酒店选择集中化的的竞争战略，可抢先机，快速在目标市场占据地位，取得领先地位。（6）、香格里拉大酒店实体建设投资巨大，回收周期长，他不可能像一般商务酒店那样走低价格，有限的服务竞争路线，更何况酒店具有自己的资源优势，有条件成为最顶级的五星级酒店之一，低成本战略对于香格里拉酒店来说既没有必要，也没有可能。因此，要选择集中化战略，取得竞争优势，夺取市场份额。

2、酒店集中化战略为主差异化为辅的动因和条件：（1）、随着酒店行业的发展，顾客对酒店服务的要求不再仅仅局限于传统的住宿、餐饮或复印出、传真等服务，而趋于个性化，创新的服务。费尔蒙特饭店总裁兼首席运营官卡希尔预言：“消费者将厌倦千篇一律的连锁饭店和新潮的经济型饭店。先格里拉大酒店货的竞争的又是基础在于：酒店可以细分商户顾客，位他们提供特殊的产品和差异化的服务来满足他们的特殊要求，即建立差异化的竞争优势。（2）、本地一些酒店冠以商务酒店的名称或增设商务客房，但其经营模式和大多数三、四星级的运营模式相同，各个酒店之间没有实质上的区别，市场产品供过于求，产品雷同性强，服务无特色的酒店都会面临生存危机。未在行业中得以生存，必然会进行激烈的削价，形成恶性循环。而有特色服务的酒店在行业中显示出强有力的竞争力和生命力。（3）、酒店基础设施配套性强，油条从多方面实现差异化战略。

（二）、优势与风险分析

差异化的集中战略所具有的的优势很明显，从目标市场来看说：1、便于集中企业的资源和力量。2、是企业所需要的信息范围缩小。3、企业的战略目标集中而明显。从差异化方面来说：1、可以建立其顾客对酒店的忠诚，形成其品牌差异化壁垒，对本地其余进军商务酒店市场进入阻碍。2、可降低客户对产品价格的铭感成都。3、增强酒店的讨价还价能力。4、差异化程度加大，可替代产品无法在性能上与酒店竞争。

香格里拉酒店选择差异集中化也存在着风险，从集中化的角度来看：1、集中化战略必然是酒店经营会转入单一，如果目标市场环境发生大的变化，酒店经营将受到冲突，升值出现危机。2、随着商务群体的不断增长，必然有更多的酒店计入专业化的商务酒店团队，而且如果现有的戏份市场发展足够大的华，他们会采取更为集中的战略：集中于IT行业客户，香格里拉酒店竞争优势就会逐渐失去。3、集中化战略在初期香格里拉酒店的服务产品会减少，同时创新产品会增加，从而导致成本的剧增，由于消费者的需求不确定性，投资回报具有一定的风险。从差异化角度看如下风险：1、由于客户个人偏好多样化，选择差异化战略可能会失去一部分客户。2、酒店是无形的服务特征，服务特性无专利，竞争者会速度模仿差异化特征，酒店的独立性不会保持太长。3、对差异化的程度把握不适当，过度的差异化，会适得其反。

参 考 文 献

弗雷德。R戴维《战略管理》2001年

于建源主编《营销管理》2004年、

赵涛主编《酒店经营管理》2003年

宋雪《饭店创新经营与策划》2003年

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6、梁熙著《非经典管理》