选拔和培养国企管理人才研究

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XCLW169428 选拔和培养国企管理人才研究

内容摘要3

一、国有企业管理人才的在管理和经营中的作用4

二、国企管理人才选拔程序设计4

（一）理论基础5

（二）国企管理人才选拔方法和工具6

（三）选拔程序中所采用的工具6

三、选拔程序的实施方式7

（一）准备阶段7

（二）建立候选人库阶段8

（三）选拔阶段8

（四）决策阶段10

结束语11

参考文献12

内容摘要

管理人才的选择是人员配备职能中的关键环节，因为这一工作不仅直接影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个企业的活动，都有着极其重要和深远的影响。一个组织不断取得成功的最重要的真正决定因素是管理人才的质量。企业的竞争，实质是人才的竞争。因此，企业能否选择到合适

的管理人才是关系到企业生存发展的一项重要工作。

改革开放20年以来，我国在经济体制和人事制度上不断改革，希望塑造有中国特色的现代经济活动中的企业管理人才。的确，我国不断出现了一些杰出的现代企业家，但从企业管理层的整体来看，尤其是从国有企业管理层的整体来看，收效甚微。

目前，我国国有企业治理结构的基本特征是“行政干预下内部人(企业的经营管理者)控制”。这种“企业管理者缺位”，与企业管理者选拔制度直接相关。企业管理的本质在于:进行经营决策和承担经营风险。而长期以来，对企业管理者的选拔、任用、评价，均是套用政府官员的标准，官员与企业经营者没有明确的界限；从选拔范围看，又往往局限于主管领导熟悉的圈子，致使一批有管理素质的人才难以崭露头角。

本文结合我国目前经济发展和国有企业的现状，论述了管理人才选择的必要性，探讨了管理人才应具备的素质，设计了一套国有企业管理人才综合选择程序，具有较强的现实意义。

选拔和培养国企管理人才研究

管理人才对提高国有企业的管理水平有直接作用，尽管我国国有企业经过了多年的改制和调整后取得了很大的成绩，但是仍然存在较大一部分企业管理水平低下，根本不具备经营能力，判断主观武断，因此企业管理的基础工作日益簿弱;而真正专业、能管理，特别是会管理大中型企业的人才奇缺却处于不当的位置;导致一些企业缺乏系统和完善的技术信息、经济和市场预测，缺乏科学的管理和现代管理技术手段，仅仅凭借落后的经验或方法经营一个庞大的系统；另外，一些管理者玩忽职守、玩弄权术，最终造成企业效益差，经营不善。选拔和培养国企管理人才关系到中国企业的兴衰成败，因此显得异常重要。

一、国有企业管理人才的在管理和经营中的作用

首先管理水平的高低与管理者的素质直接相关。著名的日本企业家松下幸之助认为：一个企业的兴衰成败，70%的责任要由该企业的管理者来承担。一些现代企业家也曾分析过，在一个企业中，如果投资占10%，科技占30%，管理则占60%。同时国外的研究机构的资料也表明:在现代化企业里，每增加一名合格的技术人员，可取得2.5倍的经济效益;而每增加一名有效的管理者，可取得6倍的经济效益[l]。

其次，企业管理人才是将现代科技通过企业转化为生产力，使科技商品化、价值化、效益最大化的组织者、经营者，也是科技进步的推动者。在21世纪，经济的第一推动力是企业和科学的有机结合。邓小平同志也曾说过:科学技术和管理是企业乃至整个国民经济发展的两个轮子，缺一不可。如果没有科学家的发明创造，企业的创新往往是无米之炊;如果没有管理人才的经营创新，科学的发明成果也许毫无效益。然而，我们的企业管理人才匮乏，以至于我国的高科技转化率只有30%，而发达国家中科技转化率已达80%，而且转化的周期也在不断缩短。

再次，我国企业改革己经发展到转轨建制的新阶段，建立现代企业管理制度是我国企业改革的新方向。随着改革的深化，市场经济的建立，企业公平竞争、优胜劣汰的环境形成之后，企业管理人才对企业的重要性将会更加突出。企业管理人才素质的高低，直接影响到现代企业制度的建立和完善，直接影响到国有企业的成败。现在，我国还有许多国有企业正处于亏损的境地，不能否认这里面有体制和政策的问题，然而从那些因优秀管理人才的成功经营而迅速崛起的企业中，我们意识到，企业管理者的选拔和培养的特殊意义和功能。

二、国企管理人才选拔程序设计

国企管理人才选拔程序设计的设计，就是根据企业的具体情况结合管理人才职务要求，利用科学的测评工具以及测试方法，设计一套选拔人才的客观实用的程序，以选择出适合本单位管理人才的过程。

要实现国有企业管理人才选择，政企分开是必要的前提。真正的政企分开之后，企业才真正能够获得人事任免的自主权，才能实现企业管理人才职业化、市场化，才能真正做到市场经济模式配置管理人才，更利于加快国企管理人才民主选拔进程。

考虑到选拔成本，本文设计的选择程序主要应用于国有大中型企业。因此，本文中关于素质构成的论述和评价要素体系的建立，也只是针对国有大中型企业的。

（一）理论基础

选拔程序是应用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，对人才的能力水平、个性特征以及发展潜力等进行测评与定位，并且根据职务需求和组织特征进行选拔，做到人才与企业管理职务的合理配置。企业的管理人才与技术人才不同，其才能表现在对企业生产要素的管理和经营上。对管理人才的选择的难度大于对技术人才的选择。管理人才的选择要做到客观、准确和定量化，因此必须采用科学的理论和方法。选报程序的理论基础是群组决策理论、层次分析法(AHP)理论、间接测评理论[2]。

1、群组决策理论。

在国企管理人才的选拔中，为克服单一测定或者评定方法的局限性，提高对企业管理人才的素质评价准确性、公正性，本文在选拔的程序设计里，采用多种不同方法的合理结合，以减少单一方法产生的偏差;用多种测评方法引入的不同范畴、不同程度的评定管理人才的素质。引进群组决策的基本思想保证了评价工作更加科学、准确和真实反映管理人才的实际能力，纠正了由于决策人员的个人偏好而导致候选人素质测评过程中的失真。

2、层次分析法理论。

尽管层次分析法的应用需掌握一些简单的数学方法，但从本质上讲层次分析法仍是一种思维方式。它可以把复杂问题分解成许多个因素，然后又将这些因素按支配关系分组，最终形成递阶层次的结构，通过穷比的方式来确定层次中因素的相对重要性以及决定性，然后做出综合决策的判断。这种方法的过程体现了人的决策思维的基本特征，即分解、判断、综合。层次分析法又是一种定性与定量结合的方法，将人的主观判断用数学形式表达和处理，因而大大提高了决策的有效性、可靠性和可行性[3]。

3、间接测评理论。

国内外管理科学的研究表明，每个人的工作成效取决于两个决定性因素:动机和能力。人的动机水平是由个人思想道德和价值观念等决定。而人的能力平不但与人的先天智力状况有关，而且与后天的学习和训练等有关，更与一个人的工作经历和提供的工作模式有关。因而在进行管理人才选择时，要成功地测试个人的潜能，就必须对个人素质进行具体分析。但是社会生活的复杂性以及人对社会的适应性，经常会使许多人表现行为与内在的心理状况之间存在着一定程度的差异，这种差异就决定一个事实，即无法借助现代设备或者仪器对人的综合素质进行直接测量，只能借助于一种特定的技术和方法进行间接地测量。

（二）国企管理人才选拔方法和工具

由于现代企业对管理人才素质的要求越来越高，而且越来越强调企业自身的特点对人才选择的要求，管理人才选拔的方法和工具正向迎合企业要求和职务要求的方面发展，随着企业管理科学化发展的进程，管理人才选拔的方法和工具已经成为现代企业人力资源管理的重要内容。

1选拔程序采用的方法

第一个方法是笔试。笔试是人才选择实践中最普遍的技术之一。尽管在现代日益发展的选拔方式中，笔试仍然发挥着不可替代的作用。笔试区别于其它选拔方法，主要是用于测评人的智力、知识和发展倾向。

第二个方法是面谈。面谈是指在经过精心设计后，给定选拔者一个特定场景下以进行面对面的交谈和观察为主要手段，用于测评被选拔人有关素质的一种方式。它是一种方法灵活、应用广泛、简便且技巧性很强、收集信息量大的管理人才选拔技术，在现代人才测评中具有举足轻重的地位。面谈一般三种方式，即结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈[4]。在本文的选拔中，采用的是结构化面谈。结构化面谈是指按照预先确定的内容、程序和分值结构进行的面谈。在面谈的过程中，主持人不能随意变动，必须根据预定好的提纲逐一对选拔的人行进测试，而且选拔的人也必须针对问题进行有条理地回答。这种结构化面谈结构严密，层次性强，评分模式也比较固定。

第三个方法是情景模拟测验，情景模拟测验是指将不同的素质测评方法相互结合在一起的一种新型人才素质测评技术。它是通过创造一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将候选人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作，如处理公文，主持会议，处理各种日常事务，进行决策和处置突发事件等。在情景模拟测验中，主持人采用多种测评技术和方法，观察和分析选拔候选人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价候选人的管理能力和潜能等素质。情景模拟测验法对管理人才的选拔特别有用。

（三）选拔程序中所采用的工具

选拔程序在笔试中使用的工具主要是个性品质测验，在面谈中主要采用职业适应性和管理能力方面的相关测验；在情景模拟中主要采用公文筐测验和无领导小组讨论两种方式。在选拔过程中所采用的方法和工具之间并不是完全对应，有交叉的地方，只不过是某些方法中更适宜采用某些工具。

个性品质测验。个性品质测验对于选择企业所期望的管理人才有着重要作用。个性反映一个人的行为方式和思维特点，它渗透到管理者的所有行为活动中，影响管理者的活动方式、风格和绩效。某种个性和管理活动有着特定的关系，对企业的贡献不同，所适宜的管理环境也不同。目前应用较广泛的个性测验工具主要包括DISC个性测验、卡特尔16F因素人格测验以及管理者人格测验[5]。

职业适应性测验。职业适应性测验主要考查所选拔的候选人与职务之间的匹配程度，其测试和了解个体的生活目的方式以及个人的追求，所反映的是个体对工作的期望。职业适应性测验主要包括需求、动机、兴趣三方面的测验。在本文选拔程序中主要采用了动机测验。

管理能力测验。能力是直接影响工作效率，使工作得以顺利完成的决定性因素。管理能力是管理人才素质构成的核心部分，管理能力测验不仅体现在笔试中，而且还体现在面谈和情景模拟测试当中。能力测验就是根据具体职务要求，考察选拔候选人是否具备充分的管理能力胜任工作[6]。

公文筐测验。公文筐测验是对实际工作中管理人才掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的一种抽象与集中。测验要求选拔候选人以管理者的身份，在规定条件和规定的时间下对各种公文材料进行处理，形成报告。通过观察选拔候选人在处理公文过程中的行为表现和书面作答，评估其计划、组织、预测、决策和沟通能力。

无领导小组讨论。无领导小组讨论是指由一组选拔候选人组成一个临时工作小组，讨论所设定的问题，并快速做出决策。在讨论中，可以给候选人指定特别的角色，也可以给每个候选人指定一个彼此平等的角色。主考官通过观察每个选拔候选人在小组讨论中的表现，来检测候选人的口头表达能力、组织协调能力、说服能力、洞察力、处理人际关系的技巧、感染力以及非语言沟通能力等各个方面的能力。通过给选拔候选人的各个要素评分，从而对候选人的能力、素质做出准确的判断。无领导小组讨论的突出特点是具有人际互动性，能看到许多笔试乃至面谈看不到的现象。

三、选拔程序的实施方式

（一）准备阶段

选拔程序准备阶段的主要任务为职务分析。所谓职务分析，就是对企业中的某项职务进行全面系统的调查和分析，调查范围主要包括关于职务的各项内容以及雇员对此项职务应具备的素质、应负的责任以及技术水平等。它包括职务描述和职务说明书两部分。

职务分析的主要内容包括:

1.职务的目标：

设置这项职务的原因?

这项职务的重要意义是什么?

这项职务最终所要取得什么样的结果?

2.职务在机构中的位置：

该职务的对内对外联系有哪些?

该职务应该受辖于哪个部门?

哪些职务和本职务同属同一部门?

3.该职务所需具备的知识和能力：

该职务的基本素质要求是什么?

所需要的专业知识包括哪些?

需具备哪些管理能力?

该职务的在技术、专业以及经济方面的状况以及该职务的前景如何?

4.职务工作中需解决的关键问题：

职务中的最大挑战?

工作中关系最大的问题?

在处理棘手或重要的问题时的依据?

解决问题的唯一途径？

能否采取更好的方法解决问题?

5.管理工作最终取得的结果?

是负责具体处理某问题还是负责监督别人来处理问题?

是确定任务还是组织完成任务?

对事情的处理是否有决定作用?

（二）建立候选人库阶段

建立候选人库是指由于有些选拔候选人不是立马能在职务中马上能够发挥最大的效能，在正式选拔之前需要作一些必不可少的开发。建立候选人库阶段就是吸引、寻找更广泛、更合适的选拔候选人的过程。

1.来源

运用本程序选拔管理人才时，候选人的来源是多渠道的，但无非两条途径:企业外部和企业内部。在建立过程中，面向社会各界有识之士，同时面向企业内部各部门、各层次的管理人才。

2.提高候选人库水平的措施

建立候选人库阶段的一个突出问题是怎么样提高候选人与职务的适应性，即怎么样吸引更多、更高层次的现职管理者参与管理人才的选拔。公开选择的方法对刚毕业的年轻人和处于低层次的人员的吸引力超过已有一定社会地位的人人，而许多高层次管理职务的任职要求，是需要一定时期的工作实践和磨练的。因此，可以采用以下措施提高候选人库水平:

（1）在职务分析基础上，撰写的选拔启事的时候应当明确空缺职务及特征，以及该项职务基本要求，要求做到务必清晰、具体、客观，可操作性。

（2）让候选人了解企业信息、企业的优势以及该企业存在的问题。

（3）在优秀的候选人与企业中间寻找共同点。通过发现他们的价值观和他们的需求，寻找与企业所追求的共同之处。

（4）务必让候选人感觉企业很重视他们的价值。

（三）选拔阶段

企业经过职务分析和建立候选人库阶段之后，已经有了一定数量的候选人，就应该进行选拔阶段的工作了。管理人才的选拔阶段就是通过严格设计的选拔方式的测试，在大量的候选人中选拔出符合职务的人选，为决策阶段提供足够多的资源[7]。本文采用如前所述的笔试、面谈、情景模拟测验方法。

1.资格审查

候选人必须具备一定的条件才能参加笔试。通过资格审查可以尽早淘汰基本条件不合格的选拔候选人，能有效地提高工作效率，降低选拔的成本。

2.笔试阶段

（1）试题的设计

如何设计一套符合实际情况的，又能高效地选拔出企业所需的管理人才的试题，是困扰着测评阶段的问题。因为我们所选拔的是高级的管理人才，这部分人素质和情商都较高，他们在测试中可能会故意迎合主考官的心理，因此不能完整地表现出选拔者的才能。试题的设计和解释，应由对此有一定研究、具有深厚相关知识的专家来完成。试题设计时务必注意以下几点:

能体现管理人才特有的素质，同时也能测评出管理人才的真实水平;

紧密结合职务分析，能体现出职务的特殊要求;

试题的题量和难度，能准确区分出不同选拔候选人的水平差异;

结合我国企业现状，以及新形势下企业管理人才素质的新要求。

如要真实地反映其素质情况，笔试的试题应该采用何种形式是很重要。往往难以控制和防止候选人的掩饰行为和倾向性做答。候选人在谋职的动机驱使下，可能对题目有所猜测，因此改变在测验中的反映，塑造出迎合职务需要的形象，因此这种水平并不代表候选人的真实情况[8]。因此，在测试题的设计上，给出三点建议:

尽量用客观题的形式；

尽量减少诱答性的试题；

采用投射测验方式。

在分数的设计上，为了便于主考官打分，每类素质的分数最好都是100分。得分分数乘以其加权平均后折合成标准分，候选人该类素质在笔试中的得分就是每类素质的核心要素折合后的标准分之和。

3.面谈阶段

（1）主考官的选择

面谈对主考官的要求是比较强的，主考官的经验、素质直接影响面谈的效果和质量。面谈是由在业内威望极高的专家组成的面谈团队来实施，因此高效的面谈团队的挑选是面谈的基础和重要前提。合格的主考官应具备以下六个方面的条件:

①精湛的专业知识以及测评手段。精湛的专业知识是主考官的最基本的素质。尽管在笔试中可以部分了解候选人的知识水平，但是在面谈过程中，专业问题的提问更是一种面谈技巧，因此作为面谈团队的人员必须具备相关专业方面知识，在一个面谈团队中，主考官的知识层次应该涵盖企业相关的专业知识的各个方面。

②完备的品格和修养。主考官是企业的代表，是企业文化的塑造的典型，从他们身上，可以看出企业的作风。因此无论在工作中还是面试中，他们必须以正直、公正和良好修养，使每一位选拔候选人在与他们的接触中感受到彼此的价值。

③熟练地运用面谈技巧，掌握候选人的心理状态。主考官必须熟练掌握各种面谈技巧，才能精确地对候选人做出完美的判断。如果在面谈过程中，能有效地掌握候选人的心理状态以及职务需求，就能控制面谈的过程。

④掌握企业经营状况及熟悉职务要求。主考官对应试职务和企业状况有较为深入、全面地了解，有助于提高面谈工作的质量，选择出企业真正需要的管理人才。

⑤丰富的社会经验。面谈的质量如何，在很大程度上依赖主考官所具有的工作经验，借助于丰富的工作经验的直觉判断往往能够准确地把握候选人的特征。同时，丰富的社会经验也是掌握和提高面谈技能的保障条件之一。

⑥公正的立场上对候选人进行客观的评价。为企业选拔企业管理人才，不能由于个人偏好或者候选人的习惯、外貌、家庭背景等无关原因响选拔的结果。

在以上步骤完成之后，开始设计面谈提纲和要领。在设计时，应注意把面谈的着重点放在工作能力、管理能力、专业技能与工作动机上。

4.情景模拟测验

情景模拟测验是测评企业管理人才与公务员系统招录中的重要工具，在高层管理人才的选拔中，是一种高效的测评方式，为选拔管理性人才设计提供了科学可靠的方式。本文中采用 “公文筐测验”和“无领导小组讨论”两种方式来进行管理人才的选拔[9]。

（一）测试题的设计和无领导小组讨论主持人的选择

公文筐测验中的考试材料，应主要围绕企业管理职位所需的素质取材；无领导小组讨论的讨论题的设计，要考虑测评目的、性质及候选人的特点，应注意以下三个方面:

①讨论题在内容上应该与拟担任职务相适应。

②讨论题一定要难度适中，以便使候选人经过周密分析和仔细推敲，方能理出头绪，才能进行争辩，使不同候选人的水平和特点真正自然而然地表现出来。从而从“无领导”状态下产生能够操纵讨论的管理人才，使能力强者崭露头角。

(3)讨论题最好能给候选人比较广阔的空间，让候选人有自由发挥的余地。

（四）决策阶段

在建立评价要素体系过程中，最根本的是根据企业自身的情况，选择和确定评价要素，建立起一整套高效的评价要素体系。不同的企业特点不同，所要求管理人才的素质和能力也有差异。但是，我国的国情决定了国有企业具有很多共同点，建立一个具有代表性的管理人才评价体系是可行的，以此作为各企业建立具体评价体系的参考和基础。在具体运用时，各个企业可以根据自身情况对评价要素体系和权数作一定的修改[10]，以确保被选拔出的管理人才符合具体企业和具体职务的要求。

结束语

本论文从我国国有企业现状出发，结合新的形势和未来发展趋势，论述了国企管理人才选拔的必要性和素质要求，并提出国企管理人才综合选拔程序。笔者认为，国有企业管理人才选拔的研究对于改变国有企业管理者的现状有很强的现实意义。

从人力资源角度来看，管理人才的选拔与培训和管理人才的报酬设计，是人力资源开发中的重要内容，即如何选择人才、使用人才、留住人才的关系，是紧密结合在一起的。限于篇幅，本文只论述了管理人才的选拔过程，不涉及薪金报酬和人才培训，这可能使得本论文在结构上略显不足。

截止到目前，国有企业利用市场机制选拔管理人才的少之又少，所以没能以实际的应用来验证和修改论文中的相关内容。这可能使得某些内容略显主观。上述问题有待在以后的学习和工作中进一步改进。

参考文献

[l]廖泉文，人力资源开发和管理研究，同济大学出版社1997

[2]萧鸣政，人员测评理论和方法，中国劳动出版社2000

[3]谢晋宇，企业人力资源的形成--一招聘、筛选与录用，经济科学版社1994

[4]徐升、王建新，人才测评，企业管理出版社2000

[5]王垒、姚宏，实用人事测量，经济和学出版社1999

[6]加里·德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社1999

[7]麦克纳、比奇，人力资源管理，中信出版社1996

[81世界经济中国编写组，世界经济与中国，经济科学出版社1996

[91朱庆芳，国家公务员录用考试面谈技巧与方法，中国人事出版社1998

[10]S·P·罗宾斯，管理学，中国人民大学出版社1997