中小型企业绩效管理的分析

一、叙述中小型企业绩效管理的内容 二、叙述中小型企业绩效管理的意义 1、中小型企业绩效管理的现状 2、绩效管理在中小型企业管理中的作用 三、中小型企业绩效管理存在的问题 四、解决中小型企业绩效管理中所出现问题的方法 五、总结论述

内 容 摘 要

绩效管理这一词语在企业里几乎无人不晓，正有些人所说的，“一股绩效管理浪潮正在席卷中国大江南北的企业。”然而我们是否真正理解绩效管理了呢？绩效管理这一词说来“气派”与“现代化”，但是作为管理者是否对之做好了充分的准备呢？实际上，实施有效的绩效管理体系，其“知易行难”或者甚至是“知难行易难”，远远超出了管理者的心理准备，而使得绩效管理遭遇失败，而大部分企业之所以失败，是因为企业对绩效管理孤立和片面的理解。因此我们需要重新认识绩效管理。设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。在绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，

将员工的行为引向组织战略的目标方向。本文研究了我国中小企业绩效考核指标设置的问题与对策，利用360度评估法、目标考核法和工作标准法等方法，论述了我国中小企业绩效考核指标的设置应该是：在职能部门方面是部门职责的完成情况;在员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素。并证明了绩效指标的设置在我国中小企业绩效考核中的重要性。

  

中小型企业绩效管理的分析

一、中小型企业绩效管理的内容

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是战略性人力资源管理的重要组成部分,是以实现股东价值为驱动力,以绩效合同、工作目标设定、个人能力发展计划为载体,通过制定绩效计划及其衡量标准、定期指导和强化绩效、最终评估、考核绩效并以此为基础确定员工个人回报三大步骤,实现对公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,发挥各岗位优势,调动全员工作积极性,从而提高公司绩效,创造股东价值,实现先进科学的人力资源管理。绩效管理是一个完整的系统,其关键是持续沟通,其核心是持续改进。 

 二、叙述中小型企业绩效管理的意义

绩效管理作为企业人力资源管理中的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。研究如何做好绩效管理，不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高，也有助于挖掘潜力和提高员工的能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展。尤其对中小企业而言，一方面人力资源管理综合水平不高；另一方面随着国家产业升级和结构调整，竞争更加激励，因此如何提高中小企业绩效管理水平成为迫在眉睫的任务。

三、中小型企业绩效管理存在的问题

第一是“属性误区”，不要以为任何问题，任何事情，任何工作都可以纳入考核的内容，这是一个非常错误的观点。有些问题是不容易考核的，甚至是无法核实的此类就不能纳入考核，这是由事物存在的客观属性和内在联系决定的，不能以人的主观意志所转移的。例如，一个企业家想知道下属对某一项工作部署的看法，就不能通过考核来来解决这个问题，因为你难以对员工的看法进行确切的核实。可以做民意调查，可以征询意见还可以做专项的心理和行为测试，从而收取自己所需要的信息。第二是“超市误区”，所谓超市误区就是一提到考核大事小事便全进来了，把考核当成了包罗万象的超级市场，看起来内容很多也很全，所有的工作都考核，表面上轰轰烈烈。其实，这是一种贪大求全，资源控制失当的做法。这种考核方式最终出现考核难以推进无果而终的局面。抓住主要矛盾就是抓住重点工作不放，对重点工作的考核要根据企业的发展规划和工作部署，按照职责分工，实施分类管理。

绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：病态一：指标过少，导致顾此失彼。简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。例如：忽视利润指标。病态二：指标过多，导致欲速不达。简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。病态三：指标过浅，导致似是而非。简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。最典型的例子就是对销售额指标的误读。病态四：指标过深，导致本末倒置。简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。病态五：指标不连贯，导致管理落空。简单讲，就是“各级指标脱节”。病态六：指标不客观，导致目标落空。简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。

四、解决中小型企业绩效管理中所出现问题的方法

 针对中小企业绩效管理过程中存在的主要问题, 现将有关对应解决措施分别阐述如下: 

纠正绩效管理认识上的偏差

转变观念

重新认识绩效管理要想有效地实施绩效管理, 就必须转变观念, 重新认识绩效管理。绩效考核是对员工在一定时期内的工作行为与工作结果进行评估的过程,是考评员工对组织的贡献或对员工价值进行评价, 而绩效管理是为达成组织的目的,通过持续不断有效的沟通过程,推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核只是绩效管理的关键环节,而绩效管理是人力资源管理体系的核心。要深刻理解绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降职的依据,员工能力的不断提高以及组织绩效持续不断的改进,实现企业和员工的共同发展才是其根本目的。

2、提高全员绩效意识

  提高全员绩效意识,我们必须认识到绩效管理不仅仅是人力资源经理

,或是人力资源部门的责任,上至高层领导,下至基层员工,在绩效管理过程中都应该承担相应的绩效管理责任。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来,而不仅仅只是做简单的指示,应多花一些时间思考绩效管理过程中的问题,对绩效管理系统的实施提供有力支持;直线管理者作为绩效管理实施的主体,应负责搜集信息,协助人力资源部门根据战略目标制定出本部门的绩效考核体系,并在绩效计划执行期间负有指导与辅助员工的义务,通过与员工及时有效的沟通发现问题、解决问题;基层员工也应积极主动地参与绩效管理,使绩效管理真正落到实处。

3、建立以绩效为导向的企业文化

  良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人的奋斗过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围,通过共享的价值观念和相应的管理机制,从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境,对企业的绩效产生强大的推动作用。因此要想成功地实施绩效管理系统,以适应急剧多变的竞争市场,最大限度地发挥企业的潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融合的高绩效企业文化。要建立高绩效的企业文化,就要做到奖惩分明、鼓励员工积

极学习、创造一种良性竞争的工作氛围、使工作丰富化、鼓励承担责任、为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境,通过满足客户需求来保障股东利益。

 （二）绩效管理与企业战略相一致

 绩效管理与企业战略相脱节, 会使企业的战略无法得到有效地实施, 企业的可持 续发展能力受到限制。这就要求企业中的所有人员从战略高度认识到绩效管理对于整个组织的重要性。通过实施绩效管理促进组织和个人绩效的持续改进和不断提升, 进而保证企业战略目标的实现。在确定了清晰的战略目标的情况下, 企业可通过绩效管理工具将战略目标转化为可衡量的指标,分解到各个业务单元, 然后层层分解到每个员工, 并对这些指标加以落实, 提高个人绩效, 进而提高组织绩效。因此，为了中小企业自身的长远发展, 企业应从战略的角度重视绩效管理的作用, 将绩效目标与企业战略目标相联系, 把员工的行为引向企业战略的方向, 并通过持续有效的绩效沟通和绩效激励实现绩效改进, 最终实现组织战略。

（三）力求绩效计划的制定合理、规范

 1、制定程序要科学合理

 在制定绩效计划时,我们应提倡参与式绩效计划的制定过程。在这一过程中,应该在制定各级目标时保证每个小组成员都有充分的发言权,并鼓励下级人员积极参与上级目标的制定,这样目标制定的过程既是自上而下的,又是自下而上的。绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同参与制定,是一个在人力资源管理专业人员指导下开展的双向沟通的过程。人力资源管理专业人员的主要责任是帮助相关人员制定绩效计划,以确保整个组织在绩效计划中确定的绩效目标和绩效标准具有相对稳定性,从而保证整个绩效管理系统的战略一致性;直线管理者能够提供绩效计划过程所要掌握的许多有关的职位信息,他们是整个绩效计划工作的最终责任人;员工参与是有效实施绩效计划的保证,因为只有员工知道了组织或部门对自己的期望是什么,他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。总之,我们要深刻理解绩效计划的制定是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程将个人目标、部门目标与组织目标结合起来。

 2、绩效指标设置要科学规范

 根据组织的实际情况设计科学的绩效考核指标体系, 有助于引导员工行为的方向。一般来说, 设置有效的绩效考核指标应具备以下几个主要特征: 首先, 在确定绩效考核指标时, 应根据企业的战略目标, 确定关键绩效领域, 不能面面俱到; 在此基础上, 将企业的绩效指标分解到各部门, 并结合部门职责, 形成部门绩效指标; 在确定部门绩效指标后, 将之分解到个人, 并结合各岗位职责, 形成个人绩效指标。这样战略目标经过层层分解形成一个有机的整体, 进而保证所有部门和员工的努力方向与企业保持一致。中小企业处于不断发展的阶段, 其经营重点和经营策略都在变化着, 因此, 中小企业应该保持绩效指标与经营战略的联动。其次, 定量指标与定性指标相结合。在数据收集成本允许的情况下尽量量化指标, 但是指标设置不能为了量化而量化。同时定性指标也要有明确的评价标准和客观尺度, 以提高评价结果的客观准确性。最后, 使绩效指标具有可操作性。绩效指标的可操作性是指绩效指标的选择, 在保证其效用的前提下, 要力求简洁, 防止面面俱到, 以便于操作和管理, 容易被管理者所接受。中小企业大多规模较小, 所以不宜也没必要把绩效指标设计得很复杂, 即便是为了应付种种挑战, 采用各种指标引导员工行为。另一方面, 由于中小企业处于不断发展的阶段, 其经营战略处在动态地变化过程中,因此也要逐步地将考核指标完善起来以应付现实情况的要求。

五、结论

 效管理体系旨在提升企业整体管理绩效，这要求我们充分合理应用绩效考结果，包括利用考评结果分析企业现存问题与发展瓶颈。可见，正确的绩效管理目标与相关指标设置是绩效考核的关键，同时会给企业带来了一种理论指导。另外，绩效管理过程中的持续沟通和信息反馈也是很重要的，这不仅会影响员工对绩效管理的认识和参与，更是进一步改进绩效管理的基础。总的来说，我们依据平衡计分卡设计的绩效评价指标和绩效管理流程具有可操作性，但由于平衡计分卡的局限性和绩效管理实际操作可能出现的问题，我们的绩效管理设计仍然存在缺陷，这就需要我们在理论和实践中不断摸索并加以完善。随着全球经济一体化的不断发展以及中国加入世界贸易组织，我国企业将面临日益严峻的挑战，国内竞争呈现国际化态势。竞争的加剧是许多企业认识到，要想在当今市场上求得生存和发展，就必须制定有效的企业发展战略并且对其进行合理的调整控制来持续改善企业的经营和促进发展。然而在具体的发展战略的制定和选择过程中，影响因素众多，且范围也十分广泛，无法面面俱到，因此，企业要在未来市场的竞争中占有一定优势和具备长远的发展动力，在残酷的市场竞争之中得以生存并不断发展，就必须完善绩效管理体制。  

参 考 文 献

1．赵慧军编著，《动力与绩效》，第一版，2004年8月

2．葛玉辉、陈悦明编著，《绩效管理实物》，第一版，2008年10月

3．方振邦，罗海元编著，《战略性绩效管理》第三版，2011年8月