中小企业改革与发展研究

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XCLW171675 中小企业改革与发展研究

内容摘要........................................................2

我国对中小企业的界定.....................................3

中小企业的特点...........................................5

中小企业的发展困境以及改革措施...........................7

中小企业的战略选择.......................................9

参考文献........................................................17

内容摘要

我国中小企业在经济发展中具有重要作用，对其界定经过数次变化。现阶段，中小企业除具有规模小、市场适应性强、市场反应快捷、富有创新精神等优势外,还存在着技术力量薄弱、管理水平落后、竞争能力差、经济效益低下、资金人才缺乏等重要缺陷。面对科学技术迅速发展、全球经济一体化进程加快所带来的机遇与挑战,中小企业能否立足内外环境、结合其组织特点、扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营发展策略,对中小企业的生存发展至关重要。

本文积极对我国中小企业的改革和发展进行研究和探讨，针对目前国内相当一部分中小企业自身的发展特点和面临的经营困难,提出了可供企业选择的主要几种改革和发展思路,如:中小企业集群化战略、以专配套的协作化经营和“小而特”的拾遗补缺、积极进行融资和技术创新等发展战略，以其能够对中小企业的发展提供一定的参考作用。

中小企业改革和发展研究

第一章我国对中小企业的界定

中小企业有广义和狭义两种理解。广义的中小企业，一般是指除国家确认的大型企业之外的所有企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。狭义的中小企业则不包括微型企业。

一般而言，各国对中小企业的界定有定量界定和定性界定两种方法。定量界定试图通过一定的数量标准来准确划分中小企业，主要包括从企业雇员人数、资产额以及销售收入三方面进行界定。这些数量标准是相对的，会因国家、地区、行业和经济发展水平的不同而有较大的差异。例如，美国小企业管理局一般把雇员人数不超过500人、销售收入不足500万美元的企业，称之为小企业；而欧盟规定雇员在500人以下，固定净资产在7500万欧元以下的企业为中小企业；日本《中小企业基本法》界定的中小企业为从业人数300人以下或资本金l亿日元以下的工矿企业，从业人数100人以下或资本金3000万日元以下的商业批发企业，以及从业人员50人以下或资本金1000万日元以下的零售和服务企业。而定性界定一般从企业质量和地位两方面进行界定，试图从本质上判断其在竞争中是否具有先天的弱势地位。

我国对企业的界定先后经过几次调整。建国初期，曾按固定资产价值划分企业规模。1962年，改为按人员标准对企业规模进行划分。1978年，国家计委把划分企业规模的标准改为“综合生产能力”。1988年，按不同行业的不同特点作了分别划分，划分的依据主要有以实物产量反映的生产能力和固定资产原值。企业规模分为4类6档：特大型、大型（大型一档、大型二档）、中型（中型一档、中型二档）、小型，具体标准共计150个行业标准。当时中小企业一般指中二类和小型企业。1999年，再次修改，将销售收入和资产总额作为主要考察指标，将企业分为特大型、大型、中型、小型4类。目前，我国中小企业标准暂行规定如下：

中型企业

职工人数

销售额（万元）

资产总额（万元）

工业

300-2000

3000-30000

4000-40000

建筑业

600-3000

3000-30000

4000-40000

零售业

100-500

1000-15000

批发业

100-200

3000-30000

交通运输业

500-3000

3000-30000

邮政业

400-1000

3000-30000

住宿和餐饮业

400-800

3000-15000

注：同时满足表内某一行业所有条件的企业为中型企业，其余为小型企业

第二章中小企业的特点

对中小企业的界定，在不同的时期有不同的意义。由于我国中小企业在国民经济中的重要地位和作用日益显著,以及在亚洲金融危机中中小企业所显示的特有活力,使我们应该更加重视中小企业的发展。然而,由于我国中小企业支持发展体系不甚完善,形成我国独特的中小企业发展模式。经过近期的研究和比较，我发现，我国现阶段的中小企业主要具有以下特点：

一、“小”、“灵”、“快”

与大型企业相比较,中小企业的首要特征之一,即在于企业规模小、经营决策权高度集中,特别是小企业, 基本上都是一家一户自主经营,使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。由于经营者对千变万化的市场反应灵敏,实行所有权与经营管理权合一,既可以节约所有者的监督成本,又有利于企业快速作出决策。其次,中小企业员工人数较少,组织结构简单,使得在经营决策和人员激励上具有较大的弹性和灵活性,能够对不断变化的市场迅速作出反应，在及时调整经营方向和产品结构中不断获得新的发展。

二、“小而专”和“小而精”

中小企业由于自身规模小,人、财、物等资源相对有限,因而往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场,专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量,提高生产效率,以求在市场竞争中站稳脚跟,进而获得更大的发展。从世界各国的类似成功经验来看,通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营,走以专补缺、以小补大,专精致胜的成长之路,这是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的最有效途径之一。

三、小批量、多样化

一般来讲,大批量、单一化的产品生产能够充分发挥巨额投资的装备技术优势,但大批量的单一品种只能满足社会生产和人们日常生活中一些主要方面的需求,当出现某些小批量的个性化需求时,大企业往往难以满足。因此,面对当今时代人们越来越突出个性的消费需求,消费品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化。从整体上看,由于中小企业量大、点多、且行业和地域分布面广,又具有贴近市场、靠近顾客和机制灵活、反应快捷的经营优势,因此更有利于适应居民日常生活中多姿多态、千变万化的消费需求。

四、以开发新型小产品为起点,中小企业已经成为成长最快的科技创新力量

现代科技在工业技术装备和产品发展方向上有着两方面的影响,一方面是向着大型化、集中化的方向发展；另一方面又向着小型化、分散化方向发展。产品的小型化、分散化生产为中小企业的发展提供了有利条件。特别是在新技术革命条件下,许多中小企业的创始人往往集管理者、所有者和发明者于一身,对新的技术发明可以立即付诸实践。正因为如此,20世纪70年代以来,新技术型的中小企业像雨后春笋般出现,它们在微型电脑、信息系统、半导体部件、电子印刷和新材料等方面取得了极大的成功,迅速成长为如惠普、微软、雅虎、索尼等闻名于世的大公司。

由上可见,中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势，适应着当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求,因而在我国的经济发展中,中小企业有着举足轻重的地位,发挥着不可替代的作用。现阶段，我国中小企业约有1000万户,产品出口额占全国出口总额的60%左右，缴纳税款约占税收总额的50%。改革开放以来,从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小企业所吸纳，现在，中小企业提供了大约75%的城镇就业机会。因此,在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家,促进中小企业的改革，使其健康发展具有重要的意义。

第三章中小企业的发展困境及改革措施

中小企业的存在和发展有它的自身特点和优势,但也要看到,由于长期以来受各种因素的影响,我国的中小企业生产经营普遍面临着一定的发展困境。

第一，存在着“小而全”、“小而低”和“小而散”现象。企业规模小、产品技术含量低,且生产能力分散、低水平重复建设的问题突出;加之在体制转轨过程中,不同地区之间盲目攀比、争相上项目,有利可图的产品遍地开花,造成了同业间的恶性竞争,致使相当一部分国内中小企业在目前相对过剩的经营环境中更加步履艰难。

第二，人力资本薄弱。从定量界定标准看，中小企业人员数量少，美国不超过500人，巴西不超过250人，我国解放初规定为不超过3000人，人员的整体素质也较差。从定性标准看，中小企业大都是业主自主经营，相对于职业经理人专业知识有限，管理手段、管理体制相对较差。

第三，财力、物力有限。中小企业与大型企业相比较，其中一个最大的特点就是它的资产额、经营额较小，在市场竞争中处于弱势地位。更重要的是，中小企业几乎都缺少形象力，中小企业不像大型企业一样财大气粗，可以在一个较长时期内不计成本地从事市场份额的扩张以及品牌形象的铸造。而在市场竞争已由产品竞争经资本竞争过渡到品牌竞争的今天，若没有品牌形象，中小企业哪怕想从事传统的为市场拾遗补缺这一角色也是非常困难的。

为使我国中小企业走出困境，适应经济发展和市场竞争的需要,充分发挥其在国民经济中的重要作用,就必须加快中小企业的改革和发展。我认为，主要应从以下内外两方面进行考虑：

从外部条件来说，针对中小企业竞争能力较弱的现实，政府应着手扶持中小企业的发展。中小企业在我国的经济发展中具有不可替代的重要作用，因此国家应本着实事求是的原则,采取行之有效的措施帮助中小企业发展壮大。

首先，在一个相当长的时期内，应该制订相关政策鼓励各类人才到中小企业就业，并在社会保障、户籍管理等方面给予政策性倾斜。

其次，在银行信用评级上，要克服人为低估中小企业的信用等级的情况，把企业的经营规模在评比过程中的权重适当降低。

第三，积极帮助中小企业完善会计制度，在纳税人自愿的情况下，税务机关应帮助其从税务咨询公司、会计师事务所等聘请会计人员建账核算。

第四，适当降低小规模纳税人增值税率。小规模纳税人由于经济实力有限，在竞争中往往处于不利地位，并且往往由于要负无限责任，使其承担的风险很大，加上税收负担过重，抑制了它的快速发展。

从内部条件看，中小企业有必要首先根据自身的发展状况，及时发现自身存在的问题和不足, 借鉴国际、国内的成功经验，采取切实可行的发展促使，进行有效改革以取得长足发展。

中小企业的战略选择

中小企业的发展往往具有很大的不确定性，而且其中大多的企业处在竞争比较激烈的行业，为追求利润最大化，企业领导者们更多地把注意力放在营销策略上。即使那些具有战略意识的中小企业领导人，他们对战略的考虑也常常会偏重于阶段性。所谓阶段性就是战略的策划与选择与企业发展阶段相适应，长远而系统的战略是在企业实现规模之后才有可能被提上议事日程。所以，中小企业的战略策划更加注重阶段性的总体布局，追求的是方向感和实效性。

一、中小企业的生命周期

企业发展过程与人一样也有生命周期，一般要经历诞生、成长、壮大、衰退、消亡的过程。因此我们可以将企业的生命周期划分为创业、成长、成熟、衰退四个阶段。如果一个企业能够在衰退之前成功地进行战略转型，那么它们的发展就可以进入一个全新的阶段，即重生阶段，如图所示。中小企业在不同的发展阶段呈现出不同的特点。

1、创业阶段

这是中小企业的创立期，此时企业规模普遍较小，人心齐，企业领导人大多属于全能型，独断专行，一个人说了算。企业的成败主要取决于创业者个人的能力。

2、成长阶段

这是中小企业的青年期，企业人员逐渐增多，生产具有一定规模，产品在市场上具有一定的竞争力。这时的企业领导班子比较团结，分工相对明确，但权力仍然集中在创业者的手中。

3、成熟阶段

这是中小企业的成年期，企业规模得到较大增长，企业组织结构和管理方式开始复杂和多样化，部门之间的矛盾和冲突不断发生，企业内部权利之争以不同方式表现出来，企业面临着二次创业和管理创新的挑战。

4、衰退阶段

这是中小企业的停滞期，企业组织缺乏活力，产品老化，竞争力开始减弱，市场逐步萎缩。有的企业或因领导人经营能力不足而停滞不前，或因高层意见分歧、班子分裂，骨干相继出走而面临破产。

根据企业在不同的发展阶段呈现出不同的特点，因而对战略形态的要求也不同。只有针对企业每个发展阶段的特点以及存在的问题，策划并选择适合阶段发展的战略模式，对中小企业的发展才有实际意义。事实上，许多中小企业的阶段发展战略常常表现为总体战略，也就是说中小企业的战略形态一般比较单一，即阶段战略与总体战略相一致。

二、创业阶段的战略选择

创业阶段的战略策划重在保证企业生存，如果生存问题不能解决，那么发展和壮大就只能成为空想。创业阶段是企业成长的特殊阶段，所有企业都要经受创业的考验和磨难。在创业阶段，中小企业一般都存在资本不足、生产规模较小、技术落后、经营比较脆弱等问题，因而成活率不高。据统计，创业阶段的企业3年后一般只剩下40％左右。但它们可塑性强，一旦走出创业阶段，就能实现快速发展。为了生存，创业阶段的中小企业应选择较为简单的、适合自身实际的战略形式，战略主要有：

1、资源利用战略

在创业初期，企业可以以所在地的特有资源为依托，确立自己的产品或服务战略。这些资源主要包括自然资源、经济资源和人文历史资源等，企业提供的产品或服务主要由这些资源构成，所在地的资源优势就是企业的经营优势。许多行业如采掘业、农产品加工业、畜牧业以及旅游业等，就是在地区资源这一特定基础上发展起来的，典型的如山西的煤矿企业、黑龙江的农产品加工业、内蒙古的畜牧业、海南的旅游业等。实施地区资源战略，中小企业要注意处理好几个关系：一是资源开发利用与环境保护的关系，不能为了赚钱，破坏环境，成为污染源；二是眼前利益与长远利益的关系，要将资源的开发利用与发展循环经济结合起来，真正做到可持续发展。

2、承包依附战略

创业初期的企业，可以依靠大企业或外商的力量，承包加工某些配件、产品或输出劳务，实施“生存互补”战略。中小企业特别是小企业，创业资本少、技术力量薄弱，市场方向不明，所以依附有实力的大企业或外商的配套生产与协作服务，不但容易起步，而且市场风险小。中小企业要克服“宁做鸡头不当凤尾”的陈旧思想观念，在没有过硬技术、独立产品的情况下，为大企业、大集团搞专业化协作配套、拾遗补缺，不仅是可行的选择，而且是一种战略性准备，因为许多后来成为大型企业集团的小企业就是这样起步的，如做汽零配件成为上市公司的万向集团、为外厂整整做了5年日化产品加工而成为中国驰名商标的纳爱斯等。

3、夹缝生存战略

任何一个市场都不可能是天衣无缝的，尽管竞争激烈，甚至是整个市场供大于求，但经过认真地细分，总能找到一些空隙。中小企业的优势是机动灵活，适应能力强，只要敢于“钻”，市场空隙就会出现。例如，农夫山泉的“天然水”就是钻了娃哈哈、乐百氏的“纯净水”的空隙，而成为中国饮品市场的三大品牌之一。

三、成长阶段的战略选择

经过创业阶段的中小企业，整体素质有了较大程度的提高，特别是有了一定的物质、技术和管理经验的积累，因而发展速度开始加快，企业进入成长阶段。这一阶段特别关键，如同人的成长一样。对中小企业来说，成长阶段机遇与威胁并存，出于内部增长的强烈愿望、经营能力的实实在在提高，外部环境的变化、机会的增多，为企业赢得了迅速增长的条件；但另一方面，企业从过去“配角”转变为“正角”，竞争必然加剧，同时外部的各种诱惑增多，容易导致企业冒进。所以，在成长阶段，中小企业要保持清醒的头脑，既要敢于抓住发展的大好时机，又要防止急躁和冒进。这一时期，在战略选择上，既要积极又要稳妥，宜采用专业化、收购兼并和特许经营等形式。

1、专业化战略

所谓专业化就是企业经营单一产品或服务。专业化与多元化是相对的两种战略形式，中小企业一般更多地选样专业化，这与其自身实际情况和专业化的经营优势有很大关系。经过创业阶段的考验，中小企业尽管有了一定的经济实力，但技术开发、市场营销、渠道建设、融资手段等方面同大型企业相比仍然处于劣势，如果贸然进入其他领域开展多元化风险极大，甚至会断送前程，而专业化经营能使大部分中小企业游刃有余。这是因为：一是专业化经营企业的组织结构比较简单，管理相对简单，部门之间沟通便捷，从而能够提高工作效率；二是专业化生产所需设备少、投资不高，能够有效形成单一产品的规模化生产，降低生产成本，从而保持一定的价格优势；三是产品单一，供产销环节少，有利于提高经济效益。如小天鹅、格兰仕等许多国内知名企业，无不是运用专业化战略成功的典范。

2、并购战略

并购战略是指通过收购、兼并其他企业的全部或部分产权，以扩大自身规模、增强实力，实现企业经营目标的战略。中小企业实施并购战略的主要方式有以下几种：

横向并购，即指对同一地区、同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个或两个以上企业进行合并。横向并购的目的是扩大企业生产规模，降低消耗，节约管理成本。

纵向并购，即指对产业链上相邻环节（上游或下游）的两个或两个以上企业进行合并，其目的是减少供应和销售的环节，以延长产品线，提高产品附加值。

扩大产品门类并购，即指对生产或销售有联系，但彼此销售的产品又没有直接竞争关系的两个或两个以上企业进行合并，目的是增加产品门类，使本企业产品销售可选择的余地增大，以保证经营的稳定性。

扩大市场并购，即指对生产同一种产品、但产品在不同地位的市场上销售的两个或两个以上企业进行合并，该战略的目的是丰富销售渠道，抢占终端，扩大市场份额。

3、特许经营战略

特许经营是当今世界上最流行的一种商业运作模式，风靡世界的“麦当劳”、“肯德基”就是特许经营的典型代表。所谓特许，就是由一个公司来做总部，大批小商人在独立经营的前提下，加盟做分店。特许总部向加盟者提供商品、经验、品牌、信息支持等，加盟商以有偿的方式购买特许权。特许经营赚钱的原理在于，通过分工协作，改变了独立店单独作战的被动局面，实现多网点配合作战，高水平分工，从而提高了经营竞争力。中小企业一旦创出品牌或商业模式，要实现快速发展，采取特许经营的方式，可以通过加盟商迅速获取资金、人才、市场以及社会关系等资源，既能快速分销商品或服务，又能大幅提升企业的品牌形象和社会知名度。

四、成熟阶段的战略选择

经过创业和成长阶段，中小企业的经营规模和经营领域都有显著的扩大，企业组织结构和管理方式开始多样化和复杂化，企业经营总体呈现稳定发展态势，这就意味着企业进入成熟阶段。成熟阶段是企业生命周期中持续时间最长的一段时期，也叫成熟期。处在这一时期的企业特点是：一方面生产经营相对稳定，但领导人思想渐趋保守，企业整体效率开始下降；另一方面企业产品或服务具有较强的市场竞争力，甚至在某些项目或业务领域构筑了进入门槛，但企业在产品、技术、市场、管理创新等方面开始徘徊，企业活力开始减退。这一时期的中小企业，只有居安思危、不断创新，才能延缓衰退期的到来。在战略选择上，宜较多地采用品牌战略、多元化战略和走出去战略等。

1、品牌战略

品牌战略是企业为了使自己的产品成为名牌，从而在市场上获得高信誉度、高占有率的一种总体谋划。名牌战略并不是大企业的专有战略，中小企业也可以实行品牌战略。在企业进入成熟期后，名牌的打造不但可以提高市场影响力，而且能够增强企业内部的凝聚力，使职工对企业未来充满信心。事实上，许多大企业在它们还是小企业的时候就创立了品牌，然后在维护名牌的过程中进一步发展壮大，如我国家电行业的龙头企业海尔就是典型案例。

实施这一战略，企业要从产品的研发、制造、服务、宣传等各个层面使消费者接受白己的产品。其关键首先就是要选好牌子，选择一个叫得响、传得开、记得住、形象好的牌子，需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。品牌的战略重点是：第一，质量是实施名牌战略的关键，品牌战略的核心是质量战略。质量是名牌产品的生命，严细的质量管理，是开拓品牌、保持品牌、发展品牌的先决条件。第二，市场是实施品牌战略的根本。实施市场战略一定要树立市场导向观念。从产品的开发到营销，必须牢牢抓住市场变化这一主题。还要根据区域性、文化性、民俗性的差异，及时更新产品的设计、包装、使用功能等，以最大程度地满足客户的需求。第三，创新和发展意识是实施品牌战略的重要取向。随着市场的变化，品牌也要及时更新，如摩托罗拉、联想等品牌的变化和提升等。

2、多元化战略

所谓多元化（又称多角化）战略是指一个企业经营两种以上经济用途基本不相同的产品或服务，企业实行多元化战略主要是为了分散经营风险，避免把所有鸡蛋放在一个篮子里。如果经营得当，多元化经营的企业可以规避一些市场风险，实现企业利益最大化。

多元化经营大致可分为以下两类：

（1）相关多元化，是指企业生产经营的产品或服务之间有某种内在的联系，如一家房地产公司既有设计院、建筑公司，又有水泥厂、建材厂，其经营就是一种相关多元化战略。相关多元化又可以根据相关内容分为技术相关型、市场相关型和技术——市场相关型三种形式。技术相关型是指企业生产的各类产品虽然在用途方面各不相同，但在研究、制造过程中存在某些联系；市场相关型是指企业的产品在技术上没有联系，但在销售市场方面却有着较为密切的联系，如可以共同使用销售渠道；而技术——市场相关型则指企业的产品不仅在技术上存在一定的联系，而且在市场方面也有联系。

（2）非相关多元化。就是指企业的产品或服务在技术和市场方面均无联系，它们属于不同行业且无关联性。如原来生产家电的企业，后来进入房地产、通信、IT、汽车等行业，就是一种非相关多元化的战略形态。

多元化战略要慎用，许多中小企业成功于专业化而失败于多元化，其教训极为深刻，如当年的巨人集团既经营电脑、软件，又生产保健品，从事房地产开发，结果却惨遭失败。所以对于中小企业来说，应更多地考虑采用相关多元化战略为宜。

3、走出去战略

所谓走出去战略是指跳出地方、跳出原来熟悉的市场，寻找更大的发展空间，为企业开拓新的经营领域，走出去战略分为两种，一种是走出地方，走向全国，即实施大市场战略；另一种是走出中国，走向世界，即实施国际化战略。中小企业进入成熟阶段，市场竞争必然进一步加剧，特别是本地原有的资源优势难以支撑企业大规模发展时，实施“走出去战略”的紧迫性就会越来越强．具体表现在：

（1）本地资源紧缺，生产成本大幅度上升，行业利润率逐年降低，企业必须进行生产和流通转移。如我国东部地区的一些加工制造业中小企业，能源和劳动力已成为发展的瓶颈，而广大的中西部地区仍有很大的发展潜力。

（2）部分中小企业技术、设备、产品过剩，市场不足，生产能力过剩。本地有限的市场已不能满足进一步发展，只有向国内其他市场扩张才能实现其战略追求。

（3）我国内部资源短缺与快速发展的国民经济之间存在着巨大的矛盾。据统计，在我国45种主要矿产中已近1／2储量出现缺口，海外战略资源的开发与投资已成为国民经济发展的出路之一。

（4）加强初级产品贸易和经济技术的国际合作是中小企业日益发展的需要。国际经济一体化进程的加快，使中国企业面临着国际大循环背景下的竞争，只有成为这种国际分工的一环并参与整个进程，扩大和利用境外市场，中小企业才能平衡市场风险。

从本地走向全国、从中国走向世界，其经营风险急剧放大，对中小企业的考验是不言而喻的。尤其是进入国际市场难度更大，与国内市场相比，国际市场具有更多的差异性、复杂性和不确定性，因而更需要小心谨慎。所以，中小企业要了解国际市场特点，掌握第一手情报资料，寻找到适合自己的目标市场，制定开拓国际市场的策略，否则贸然进入国际市场轻则无功而返，重则造成巨大损失。

五、衰退阶段的战略选择

企业在经历了前三个阶段后，必然进入衰退阶段，这是不以人的意志为转移的。企业进入衰退期的主要特征有：一是产品老化，替代品增多，市场需求下降；二是宏观经济紧缩，政府收紧银根，使企业处境困难；三是企业组织机制僵化，管理效能降低，投资失误或新产品开发失败，导致财务困难，效益降低甚至出现亏损。企业在衰退期如能成功进行“二次创业”，将获得重生。反之，企业将消亡，彻底退出市场。衰退阶段的企业多半都会全力求生存、求转变，但在战略选择上余地相对较小，一般以紧缩型战略为主。具体可考虑以下几种：

1、抽资变卖战略

抽资就是对一部分经营业务压缩投资，裁减人员，控制成本以改善现金流，为其他获利能力较强的业务提供资金，目的是扭转企业赢利进一步下滑的局面。变卖就是出售土地、厂房、设备和其他原辅材料，关闭一些工厂或生产线，尽可能多地换取现金。

2、剥离经营战略

剥离战略是将企业的部分资产或业务部门（如分公司、子公司等）转让或出售，目的是使企业摆脱那些不盈利、需要不断有资金投入或与企业主业关联不大的业务。剥离是积极的收缩，去掉那些自己并不擅长的业务，保留最具竞争力经营项目，不但使企业能够“瘦身”，而且能够强化自身的优势。所以，剥离战略是企业降低多元化经营程度、重新找回核心能力的一种流行做法。

3、外置求生战略

外置求生就是在现有组织之外设置一个新机构，开发新产品、新业务，以探求企业的重生之道。当企业抽资变卖、剥离经营都不能从根本上解决问题时，企业就只有外置求生一条路了。1997年，巨人集团资金链断裂，企业陷入了严重的债务危机，业务全面瘫痪，史玉柱使出浑身解数也无法解围，最后单枪匹马辗转上海来到江苏无锡市，成立键特生物公司，凭借区区50万元秘密开发“脑白金”，短短两年即将企业拽出泥潭，并获得经营上的巨大成功。

企业的改革和发展战略是多变万化的,中小企业在具体的发展战略选择时,要遵循 “适者为优”的原则,根据自身特点,适时、适度、适合自身条件、适合环境的进行选择，才是最优的战略选择。随着我国经济的快速发展,中小企业的生存还会遇到更多的困难,但是我认为，只要中小企业根据自身状况,科学地制定发展策略,控制经营风险,化不利因素为有利条件,就能为自身的不断壮大创造出更加广阔的发展空间。相信，我国中小企业的明天会更好。

参考文献

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