浅析基于企业文化的员工激励机制

目 录

绪论………………………………………………………………………3

一、企业文化和激励机制的内涵……………………………………………4

(一) 企业文化的涵义及功能………………………………………….4

（二）激励机制的内容………………………………………………….4

二、企业文化对激励机制的影响……………………………………………5

（一）企业文化与员工激励的相互影响………………………………5

（二）企业文化对员工激励的作用过程分析…………………………6

（三）企业文化对员工激励的作用角度分析…………………………6

三、基于企业文化的激励机制的构建………………………………………7

（一）基于企业文化的员工激励机制的构建的主要设计原则………7

（二）基于企业文化与激励机制的构建内容…………………………8

（三）构建企业有效激励机制的途径…………………………………9

四、结论………………………………………………………………………11

五、参考文献…………………………………………………………………13

内 容 摘 要

【关键词】 企业文化 激励机制 构建

本文通过理论与实际的分析，证明了建立协调互动的企业文化和激励机制是充分发挥人的因素的必要条件。有科学合理的激励机制，没有良好的企业文化，就无法吸引人才、留住人才，甚至造成很多短期行为。而有良好的企业文化，没有有效的激励机制，则无法激励起人的积极性和创新性。同时，企业文化和激励机制是相互补充、相互影响、相互促进的关系。所以，要使企业取得成功，必须使企业文化和激励机制获得协调创建，这样才能使企业进入到良性循环发展的过程中，最终实现企业自身的长期高效发展的使命。而且个人和社会都将从这种协调的企业文化和激励机制中获益。

企业应从各方的需求出发，结合企业的自身情况、所处环境，综合考虑企业发展情况和未来发展策略，建立和引导适合本企业的企业文化和激励机制。

浅析基于企业文化的员工激励机制

前言

传统的激励理论并不把企业文化作为一种激励手段，然而，企业文化确实具有激励作用。威廉·大内教授的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》可以说是引领企业文化激励的“革命”，他在对日、美企业的经营管理进行对比后发现，在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。但是，在美国的一些成功企业中，如IBM、普罗克特、甘布尔、休利特一帕卡斯、伊斯门、柯达等，在经营管理上与日本有着惊人的相似之处。于是，他参照着“X”理论、“Y”理论，创立了著名的“Z”理论。他提出“Z型组织”的文化特征是：信任、微妙性和人与人之间的亲密性。他提出这种企业文化的激励是无价也是久远的，对员工来说这种文化下的组织忠诚度是极高的。郑素铃对美、日、台三地企业的比较研究发现，企业在文化特征中，个人主义愈高，对激励制度总体实施成效有不利的影响；激励制度越倾向公开化、衡量越客观、越注重长期绩效，则激励制度总体实施成效越好；激励制度着重个人绩效的程度越高、激励内容以财务方面为主的程度越高，则对激励制度总体实施成效有不利的影响。早期学者多从跨文化的角度对激励与企业文化的关系进行研究，指出不同企业文化产生不同的激励制度。Ronen对日本、德国、加拿大、英国和法国的雇员工作目标进行过调查分析，发现法国人比较注重培训、技能和挑战，而德国人更在乎进步、认同和培训。喻春生等对美国454个样本和中国301个样本进行需求对比发现，美国样本偏重成绩类激励，如：能有所作为、获得自我实现感，能做出成绩获得成就感；而中国样本偏重系统类激励，如：工资和奖金较高，福利待遇较好。类似的研究还有Hofstede，Mauchi，Dubins等。

国内学者黄敏(2005)提出了企业文化的激励过程图和企业文化激励的实现途径；吴文盛、池海文(2004)对企业文化的的激励机制进行了研究；朱荣梅、樊耘(2003)对企业文化的激励性与公平性进行了探讨；王和平以邮政业为例提出要科学合理的运用企业文化的激励功能。

本文通过大量的理论研究与应用研究相结合，以期证明企业文化与员工激励机制相结合运用的必要性。

一、企业文化和激励机制的内涵

(一) 企业文化的涵义及功能

企业文化的涵义及功能对于企业文化的涵义，国内外学者对此有不同的涵义和表述方式。经过总结，可以将企业文化的概念分为广义和狭义两种。广义的企业文化是指企业的物资文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和。狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。企业文化是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特文化管理模式，是实现企业经营管理战略的思想保障，是形成和提升企业核心竞争力的根本力量。

就企业文化的层次而言，企业文化可划分为三个层次：物质层、制度层和精神层。它对企业的发展能起到四方面的功能：导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能。本文认为企业文化的激励功能是企业文化其他功能的核心，我们有必要从企业文化的视角来分析其在企业激励机制中的具体形式。

（二）激励机制的内容

1．激励机制的含义

“机制”一词源于希腊文，其在《辞海》中的意思为有机体的构造、功能和各器官间的相互关系，泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式，如：市场机制、竞争机制、用人机制等。

“激励机制”即：企业中以满足员工需要为条件，以实现企业目标为导向，而采取的各种有效激励构成的一个相互作用、相互制约、相互促进的系统组合。激励机制的制定不应是片面的，是应该在对企业经营目标、企业现状、员工心理预期做充分分析的基础上，涵盖激励、约束、考核、培养等多方面措施的有机整合。

2．激励机制的构成要素

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。

构成激励机制的五个要素：(1)用于调动员工积极性的各种奖酬资源；(2)行为导向制度：即企业对员工所期望的努力方向，行为方式和应遵循的价值观的规定；(3)行为幅度制度：即由诱导因素所激发的行为在强度方面的规定；(4)行为控制制度：即奖酬制度在时间和空间方面的规定；(5)行为归化制度：即对企业员工进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的进行处罚和教育。实际上就是两个方面，一个是物质方面，另一个是精神方面，这两方面的因素是激励机制中都不可缺少的。物质激励是基础，精神激励是必要的补充，尤其是世界经济、政治文化日益全球一体化的新时代，单靠物质来激励已变得越来越不适宜，个人的物质需求减少，精神需求则增加，成功的管理人员应设法满足人们精神的需求，必须学会在企业内创造新的生产力精神。而精神激励的实现却有赖于企业文化的根植与传扬，一个社会的文化映射到每个具体的组织，又体现出不同的组织文化，企业作为一个经济实体，也有着自己的文化—企业文化。而一个企业的文化不是一朝一夕形成的，它是由企业经营者在经营管理中不断地有意识地培养而形成的组织制度、规章制度及共同的文化观念、价值准则、生活信念和发展目标，以及由这些因素所形成的企业整体文化氛围，员工对这种文化氛围的认同和感受所表现的行为等。

二、企业文化对激励机制的影响

（一）企业文化与员工激励的相互影响

企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的，包括能体现企业个性的价值标准、行为规范和道德准则等。激励一般是指人们在追求某些既定目标时的愿意程度，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义，有导向性地、最大限度地激发和调动人的积极性、主动性和创造性。

1．企业文化对员工激励的影响

一方面，不同的企业文化营造不同的企业精神和团体意识，优良的企业文化能够为员工提供良好的组织氛围，员工受其感染，能把对企业的发展与自己的成就密切系在一起，而且在这种企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。另一方面，员工需要具有多元化和个性化的特点，每一个人追求的目标迥然，实现的途径也不尽相同。优秀的企业文化往往根据企业的类型、特点，结合员工最迫切的需要来制订激励计划，从而使得员工激励更具有现实性、适用性。

2．员工激励对企业文化的影响

企业激励机制影响着企业文化的演变和发展，选择不当甚至可能引发企业文化危机。一方面，员工需要是多层次的，在不同的企业，同一企业的不同发展阶段，员工的需要也是不同的，因此激励措施也是有所侧重的，激励措施的选择代表了企业的价值导向，因此员工激励能够塑造并强化企业文化，引领企业文化的变迁。另一方面，激励机制具有内在的按组织目标来进行运作、管理、调节和控制的功能，本身就是一种价值评判的标准。员工可以依据这个评判标准随时修正自己的行为以满足自身的需要，个人的动机会因良好的行为结果而使行为重复出现并得到加强。因此，有效的激励方式可以使员工形成符合企业价值观的行为方式，实现行为转化，并通过行为的强化方式使已发生转化的行为方式趋于稳定化、持久化，直至形成一种符合企业文化的行为模式。

（二）企业文化对员工激励的作用过程分析

从上述分析中可以看出，企业文化对员工激励的影响是一个过程，这一影响过程以需要这一激励源头为起点，最终反映在员工行为和绩效的变化上。

1.需要是企业文化激励功能的作用支点

需要是激发人们行为的基础，文化对需要的影响，关键在于对需要评价的影响。有了评价，就有了“价值”和“价值观”的概念。

2.满足需要的方式受企业文化影响

企业文化不仅影响需要的形成，也决定了人们可以接受的满足需要的方式。例如，在物质财富和成就是工作中最为重要的激励因素的企业文化下，为了获得满足感，人们拼命工作，甚至不惜占用私人的时间加班；而在工作生活质量更被人们看重的企业文化下，为了获得满足人们甚至愿意放弃工作而去享受生活。

3.企业文化影响激励决策的实施方式

在不同的文化中，管理者对激励措施有不同的偏好。比如在集体主义的企业文化下，管理者侧重的是基于集体的激励措施，会实施诸如团队绩效、利润分享、收益分享等激励方式；而在个人主义的企业文化下，管理者的激励措施是基于个体的，因此会选择以个体绩效为基础的计件奖励、个人佣金和奖金等激励方式。

4.企业文化影响人们对激励措施的反应

在不同的企业文化中，人们对同一种激励措施的反应是不同的。比如在高集体主义文化中，员工对组织抱有很高的忠诚度，所以负激励措施不会使员工对组织产生消极的想法；而在高个人主义文化中，负激励措施会使员工对组织产生敌对情绪，甚至导致离职，因为他们对组织的忠诚度不高。

（三）企业文化对员工激励的作用角度分析

企业文化能够通过自身各组成要素来激发员工动机与潜力，使员工产生归属感、自尊感和成就感。那么这种激发机制是如何产生的呢？本文以霍夫斯塔（Geert Hofstede，1980，1991）的企业文化五维度理论为基础，分析企业文化是从哪些角度对员工激励产生影响。

1．权力距离

权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度，在企业管理中具体体现在组织结构和决策方式上，实质上表现为等级制度。权力距离对企业管理的影响主要是员工对于管理过程的参与度，这种影响体现在员工激励上就是企业员工对于社交需要的偏好，因此权力距离是从员工需要角度对员工激励进行影响的。

2．不确定性规避

不确定性规避指的是人们忍受模糊和不确定性的威胁的程度。在不确定性规避强的企业，人们的工作压力大，害怕失败，对组织变革抵触较大，流动意识较为淡薄，并且严格强调规章的重要性。可见，不确定性规避对员工激励设计的影响的具体体现就是企业管理者对于员工风险意识的认知。

3．个人主义与团体主义

这一维度定义的是“人们关心群体成员和群体目标或者个人目标的程度”。个人主义者只关心自己及与自己密切有关的核心家庭成员的利益，而在团体主义的文化下，个人强有力地归属于一个核心家庭之外的团体，并与此团体间有密切的利益关系。可见，个人主义文化强调个人目标、个人独立，而团体主义文化提倡人与人之间的相互依赖和不可分割。因此个人主义与团体主义对员工激励设计的影响的具体体现就是企业管理者对于员工团体意识的认知。

4．长期导向性与短期导向性

它表明了一个企业对长期和近期利益的价值观。具有长期导向文化主要面向未来，注重对未来的考虑，对待事物以动态观点去考察；短期导向性文化则面向过去与现在，着重眼前的利益。长期导向性与短期导向性的选择实质上显示出企业对于激励时期性的选择和员工需要满足的时期性选择，因此，它也是从员工需要角度对员工激励进行影响的。

三、基于企业文化的员工激励机制的构建

（一）基于企业文化的员工激励机制的构建的主要设计原则

企业建立协调而有效的企业文化与激励机制，应充分考虑下述原则：

1．长短期兼顾原则

长短期兼顾原则即企业的企业文化与激励机制须充分考虑长期发展策略和短期业绩，避免出现短期行为，企业文化的建立应以企业长期发展策略为立足点，同时建立与之相协调的激励机制，激励员工争创当期优秀业绩。

2．外部环境相匹配原则

与企业行业特点，外部环境相匹配原则即企业文化和激励机制的建立应充分考虑企业的行业特点，企业所处的国家民族文化，法律环境等因素，建立与之相匹配的企业文化与激励机制。

3．与企业当前自身条件相匹配的原则

与企业当前自身条件相匹配的原则即企业文化与激励机制的建立应以企业自身情况为基础，充分考虑自身的现有资金，资源等情况，发挥企业自身的长处，弥补自身的不足，循序渐进推进企业文化和激励机制的优化进程。

4．结合企业历史情况原则

结合企业历史情况原则即企业的原有规则，发展历史都将影响现有企业文化，企业文化与激励机制的建立应充分考虑企业的历史情况，前人决策等，利用原有企业历史的优势，顺势而为，能起到事半功倍的效果。

5．互补互促原则

互补互促原则即企业文化与激励机制的建立，应确保能互相补充，互相促进，即企业文化能为激励机制所鼓励的行为创造氛围或环境，激励机制能为正确的企业文化创造提供动力。同时避免各自所鼓励的行为相矛盾。

6．资源投入效用最大原则

资源投入效用最大原则即投入的资源应该发挥最大的效用，在企业文化和激励机制的创建过程中，需要很多的资源投入，在充分掌握企业最需要发展的点，最紧急要求改善的方面加以投入，其资源所产生的效应将起到最大的效果，避免更大的损失，其投出产出比将是最大的。您的朋友 吴勉 为这封邮件插入了背景音乐 - 下载  播放 播放器加载中...

（二）基于企业文化与激励机制的构建内容

市场经济条件下，建立在理性文化指导下的有效激励机制在本质上是企业的一种人本机制。因此，为了实现企业文化的经济价值，我们必须努力构建一种企业文化的有效企业激励机制。

1．以建立人性化的企业文化作为指导

威廉·大内曾说：“企业文化是传统气氛构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、保守或是灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。”因此，创建适合本企业特点的企业文化可以为企业营造一个相对轻松、上进的内部环境，形成一种民主、自由的互动激励机制的企业文化。用无形的文化理念构建企业有形的凝聚力、导向力、约束力和纽带力，从而成为激励机制的重要内容，并能有效指导企业文化激励机制的构建，成为其重要的指导理念。因此，企业文化的激励机制也不能不依靠人性化的企业文化为指导。这是企业机制自身本质决定的，也是市场经济条件下实现人力资源有效利用的重要保障。

2．以能满足员工自我实现为需求

马斯洛的需要层次认为人类需要的层次是不同的。企业员工的具体需要层次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。企业文化的激励机制，要求企业尽可能的建立一种满足员工自我实现需求下的激励机制，为每个员工的发展提供最基本的自由，这是企业激励模式企业文化的必然选择。因此，一个具有发展潜力的企业，应该是一个能给员工提供自我发展重要条件的企业。在企业的有效激励机制下激发员工不断完善自我的决心与信心；注重员工的自我目标激励，为员工设置具有挑战性的目标；并力图使目标实现先进性与可行性的统一。注意鼓励企业员工将自我实现需要与企业发展需要有机结合起来，帮助他们全面理解企业发展的价值，使其认识到自我实现的需要是以企业发展为前提，从而实现有效激励机制下员工发展需要与企业发展需要的统一。

3．以员工的自我激励为主导

员工能达到自我激励状态，对企业来说，是激励的最高境界；对员工个人来说，是个人成长和发展的最佳状态。因此，作为人性化反映的自我激励，是符合企业激励机制的人本精神的。企业文化的激励机制，要求以员工的自我激励作为企业激励的重要方法，通过员工实施的自我监督、自我鞭策、自我评价和自我控制来实现对员工的内在激励；同时，也可以通过内在报酬的形式(有兴趣的工作、工作成就感、工作挑战性、个人成长等)来保障这种自我激励的持续有效的执行。

（三）构建企业有效激励机制的途径

1．建设独特的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。企业文化是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总合，是人力资源管理中的一个重要机制。其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力,使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利,求得企业的扩张与发展。如企业社会美誉度是员工得到的文化待遇；企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本;学习文化是员工的一种隐性收入。因此,企业首先要努力创造一种恰当的氛围，激励员工的工作激情,强调对工作的责任感；强调每个员工的主人翁地位，让员工树立归属感。当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，可以为企业的长远发展提供动力这种舍弃商业的利益关系淡化主客体在利益一致性上,产生卓越的执行文化，人格的一致性追求，应该是所有激励的极致。

2．建立科学合理的薪酬体系

薪酬在任何企业都是个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争力的薪酬体系来吸引人才，还需要有一定保证力的薪酬留住人才。现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。但是如果分配制度令员工不以为然或者觉得理所当然，那么分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。因此,企业应结合自身环境、条件等建立科学合理、具有竞争力的薪酬体系。如那些完全以市场为导向的企业，已可以取消或部分取消固定工资，采用与业绩挂钩的弹性工资和灵活福利方案,即按业绩付酬制。这样,企业可以解决困扰它们的几个问题，如高额的固定成本工资,超过生产率增长速度的加薪、员工认为薪金即份内应得的心态等。当然，按业绩付酬体系应该具有明确的目标、周详的考核标准、及时的回报等配套措施。通过建立科学合理的激励性薪酬体系，加大内部分配浮动比例,充分体现“按劳分配”原则。同时丰富物质奖励手段，增强激励效应，将员工的收入与业绩挂钩，促进内部良性竞争，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，激发出每个员工的内在潜力。

3．建立完善的考核评价体系

完善的考核评价制度是激励机制的基础。只有在公平、公正、合理考核评价的基础上激励机制才能真正发挥作用。从企业管理实践来看，考核评价制度主要需要解决三个关键问题：一是考核标准要取向积极、要求明确。考核标准体现着一个组织的价值取向。建立什么样的考核标准，意味着一个组织鼓励自己的成员做什么样的人，至关重要。古今中外，“上有好者，下必甚之”，概莫能外。美国管理专家米契尔·拉伯福认为，世界上最伟大、最简单然而也最易被人忽略的管理原则就是：你想要什么，就该鼓励什么。因此企业要明确和始终贯彻自己积极的价值标准，这是建立企业人员考核体系的第一步。二是考核方法要科学合理、切实可行。评价方法的问题，就是如何把所需要的人员发现出来的问题。在评价方法上，可采用定性的评价和定量的评价方法。通过它们之间的一定比例的互相牵制能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。三是考核过程要按章办事、奖罚兑现。企业必须将自己的考核体系(包括考核标准、考核程序和考核方法等)视同企业的法律，并做到奖罚兑现。只有解决了这三个问题，企业才会形成一套科学的人员考核制度，才能解决科学评价的问题，为企业激励机制的建立提供保证。管理是科学更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

例如Google，在企业文化的建立当中，主张生活和工作的融合，由于主要是年轻人的世界，其办公室基本保持一种校园式的工作和生活，可以带着自己的狗来办公室、可以将自行车放在办公室、员工可骑乘Segway电动滑板车往来于办公室之间。说是办公室，其实更象学生宿舍，有很多的娱乐休闲场所，各种办公室的设计也是轻松随意的。公司免费提供校园风格特色的饮食，每天的工作和生活就象聚会一样，和在家的休闲生活没有多少区别，甚至在公司的生活更加多姿多彩，所以很多员工都会留到半夜才回家，这种休闲生活式的工作，使员工更充实，团队也更和谐，团队效率也更高了。在激励机制上，作为上市公司，Google提供高薪和公司股票期权，为员工提供各种各样的福利，培训和奖励计划。鼓励团队工作的和谐和创新。Google的这种企业文化和激励机制特色是和公司的自身特点相匹配的，在资金上需要巨大的投入，但Google的竞争优势在于技术和产品的独特性，成本对于公司来讲不是重要因素，资金也不成问题。这种企业文化和激励机制如果放到成本竞争型企业则是不适合的，结果可能是员工满意了，而企业则不能在市场中存活。

四、结论

本文通过理论梳理、理论分析证明了建立协调互动的企业文化和激励机制是充分发挥人的因素的必要条件，有科学合理的激励机制，没有良好的企业文化，就无法吸引人才、留住人才，甚至造成很多短期行为。而有良好的企业文化，没有有效的激励机制，则无法激励起人的积极性和创新性，同时，企业文化和激励机制是相互补充、相互影响、相互促进的关系。所以，要使企业取得成功，必须使企业文化和激励机制获得协调创建，这样才能使企业进入到良性循环发展的过程中，最终实现企业自身的长期高效发展的使命。而且个人和社会都将从这种协调的企业文化和激励机制中获益。

企业建立协调的企业文化和激励机制，必须从各方的需求出发，结合企业的自身情况、所处环境，综合考虑企业发展情况和未来发展策略，建立和引导适合企业的企业文化和激励机制。现实企业运营管理中，没有万能的企业文化和激励机制创建的模式和方法。在特定的、动态的环境中，在具体的企业中，如何考虑企业文化和激励机制的协调建立策略和原则？要考虑哪些因素？以及需要从哪些方面入手？具体内容是什么？如何针对具体行业甚至具体企业实施建立协调互动的企业文化，则需要根据具体情况，再做具体的研究。

总之，有效的激励机制对实现企业自身经济效益具有十分重要的价值。它是企业经济效益的源泉，是确保企业更高经济效益实现的内在动力，它的实现在一定意义上是企业人文效益的重要内容。建立在理性企业文化指导下的有效激励机制在本质上是企业的一种重要人文力量存在，它决定了我们构建的理性激励机制应该是一种人本机制。为此，我们必须通过确立更加人性化的企业文化理念，建立一种能满足员工自我实现需求、有利于员工创新价值实现的人文环境，在坚持以员工的自我实现需求、有利于员工创新价值实现的人文环境，在坚持以员工的自我激励这一方法的重要前提下努力构建一种企业文化的有效激励机制，以保障市场经济环境下企业有效竞争的实现。

参 考 文 献

[1]孙铭.论企业文化的激励作用[D].上海:复旦大学,2005,7-8．

[2]凌文辁等.员工激励与企业创富[M].北京：北京大学出版社，2005．

[3]王小艳.如何进行员工激励[M].北京：北京大学出版社，2004．

[4]吕军伟.完美执行之最佳激励[M].北京：中国时代经济出版社，2005．

[5]吴文盛.企业文化激励研究[J].湖北社会科学，2005，(3)，55—55.

[6]向秋华.激励机制在现代企业管理中的作用[J].生产力研究，2000，（5）,23-24.

[7]朱荣梅,樊耘.论企业文化的激励性与公平性[J].科技与管理,2003,(4)，121-122．

[8]王雷,杨学芬.企业文化内在激励机制分析[J].企业管理,2005,(1)，55．

[9]李晨.企业文化与员工激励[J].中国科技信息,2007,(6)，68．

[10]谢凌玲,杨文超.销售员工的激励难题[J].企业管理，2004,(1)，76.

[11]周湘峰.知识型员工的整合激励[J].商场现代化，2006，(2)，227－228.

[12]刘忠良.国有企业中的员工激励机制[J].经济师，2006，(2)，148－149.

[13]陈果,秦向辉.企业核心员工的激励机制探析[J]．北方经济，2006，(4)，19-20.

[14]高建丽.企业知识型员工激励机制研究[J]．商场现代化，2006，(10)，212－213.

[15]魏雪琴.关于国有企业建立员工激励机制的探讨[J]．石家庄铁路职业技术学院学报，2007，(6)，121—125．

[16]蒋伟权.论中小型企业人力资源管理与激励机制建设[J]．消费导刊,2007，(12)，108—109．

[17]罗彦玲,付正芸.浅论企业员工激励机制建立的原则和途径[J].科技广场，2007，(12)，125—127．

[18]罗红.浅谈企业管理中激励机制的建立[J]．商业文化，2007，(6)，67—68．

[19]刘正周.论企业组织的激励机制及其设计[J]．当代财经，2000，(6),45-46.

[20]郭桂永.企业激励机制问题的思考[J].东岳论丛,2007,(03),23-25.

[21]邓玉林，王文平，陈娟，周卉.基于风险偏好的知识型员工激励机制[J].东南大学学报(自然科学版),2005,(04),56-57.

[22]王祥伟.企业如何做好对员工的激励[J].职业时空,2007，(11),34-35.

[23]厉红红.企业员工激励机制的构建[J].现代企业,2007,(05),12-13.

[24]郑伟.完善国有企业的激励机制[J].中国城市经济,2006，(04),56-57.

[25]Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of he Mind[M].Maidenhead: Mc Graw-Hill，1991.

[26]Arthur A，Thompson J R，Strickland A J. Strategic Management Concepts and Cases:6th ed[M].Homewood: Irwin，1992.

[27]Emmanuel O. gbouna，Lloyd C.Harris. Organizational Culture: A Ten-Year，Two-Phrase Study of Change in the UK Food Retailing Sector[J]. Journal of Management Studies，2002，(7):673-674.

[28]Guest,E.D..OnMeaning,MetaPhor and Psychological Contract: A Response to Rousseau. Journal of Organizational Behavior[J].Business and Psychology,1998,(19):673-681.