论我国中小企业战略缺失

目 录

内容摘要.........................................................2

一、战略管理的含义及作用........................................ 3

二、中小企业战略管理缺失的现状及原因分析.........................3

三、中小企业加强战略管理的措施分析...............................6

四、企业案例分析................................................10

五、小结........................................................15

参考文献........................................................16

内 容 摘 要

 中小企业是我国国民经济发展中不可或缺的组成部分，是推动国民经济发展，促进社会稳定的基础力量。中国现阶段的经济环境为中小企业竞争提供了基础。并且中国政策对中小企业的支持也为中小企业的竞争提供了保障。同时，由于多年我国计划体制的统一管理和调控下，中小企业也存在着技术水平低下，生命周期段，员工的业务培训缺乏，产业结构不合理，缺乏协作能力等缺失，本文针对中小企业在战略管理中存在的问题，并分析原因，提出了增强企业战略管理的对策。

关键词：  中小企业，缺失，战略管理 对策 调控 

 论我国中小企业战略缺失 

一、战略管理的含义及作用

中小企业是一个世界性的话题，它在经济社会发展中具有极其重要的地位和作用，是国民经济发展的重要生长点。中小企业是我国经济的主体，中小企业的健康发展，对于我国的经济和社会的可持续发展以及构建和谐社会有着极其重大的意义。目前我国中小企业在经济增长，扩大就业，技术创新，促进产业结构合理化等方面作用不断提高，为市场经济命脉增添了新鲜血液，中小企业对国民经济的贡献已为共识。但每年仍有数以万计的企业倒闭。尽管倒闭的原因种种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。几乎对所有的失败案例的研究都发现，中小企业的战略管理实践严重缺乏。

二、中小企业战略管理缺失的现状及原因分析

（一）. 中小企业战略管理缺失的现状

在市场经济条件下，企业所处的经营环境变得复杂不稳定，新技术、新工艺、新材料和新产品层出不穷，顾客消费需求变的多样化、复杂化和高级化。企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。加强战略管理成为企业取胜的迫切任务。我国中小企业由于其特殊的生存环境而具有自己的特点，但在各方面的战略上，还是曾在很大的不足之处。主要体现在：

1.缺乏战略思想，短期行为严重

大部分中小企业，尤其是处于成长期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。

2.错把计划当战略，盲目扩张发展  诸多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略，耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础，盲目扩张，严重阻碍了企业发展。 3.定位不准，脱离实际  我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果总是处于被动的局面，一有风吹草动，很容易被竞争挤出局。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。

4.技术水平低下

我国中小企业主要集中在一些传统的，技术要求低的劳动密集型产业，如食品、防止、加工制作等等，而发达国家中小企业已经大量涉及到高科技领域，几十载传统领域也大量涉及，产品开发，而我国大多数采用老技术，中小企业缺乏足够的资金，创业资本和营运资本不足，生产设备陈旧，工艺落后，更新缓慢，科研创新能力薄弱，产品档次低，花色品种少。因此重复建设严重，模式雷同。淘汰率太高，与大企业之间协调配套能力差。 

5.生命周期段

由于市场经济的不规则分布，我国大量存在的是中小企业，这些企业占用国家大量资金，结果效率低下，往往阻挡了大企业和小企业的发展，而大企业靠规模，小企业靠创新，一些中小企业在大量浪费能源同时，也形成较高的淘汰率，对产品技术流程进行更新，而一些中型企业往往更具市场变化需求生产销路好的产品，没有自己的品牌意识。 

6.缺乏对员工的业务培训。

中小企业往往只为既得利益招聘企业上岗员工，没有竞购基本岗位技能的培训，势必造成产品的质量低下，包装粗糙，产品不合格和一些不必要的损失，中小企业贪大求全，盲目扩张，结果副业影响了主业发展，企业很难继续声讯，举步维艰。 

7.产业结构不合理。

中小企业经营范围广泛，涉及所有竞争行业和领域，主要集中在加工制造业，农业挖掘业，建筑业，运输业，餐饮和其他行业，导致没有一个工业聚集区，无法配套同意的基础设施，男衣完善统一的共同体系和管理，形成市场方面互相排斥，恶性竞争，最终导致破产。

8. 缺乏协作能力。

中小企业与大企业应该成为紧密联系，相辅相成的关系，一个大企业的发展，为中小企业提供人才，资金的支持，使其逐步成长，壮大，变为大企业，我国数以千计的中小企业由于处于分散，单干，封闭状态，导致人力，物力，财力方面的严重缺乏，造成资源浪费。

（二）、中小企业战略缺失的原因 1.不了解战略规划的意义，缺乏技能  中小企业业主可能对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对其灵活性起限制作用的障碍。另外中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必需的技能，同时又缺钱或不愿花钱去请专业的咨询顾问来企业解决问题。 2.无暇顾及战略问题  中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间，他们经常要亲自处理紧急事务难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施，即使花了一些时间，请一些专家实地咨询，也往往流于形式。 3.战略定位不当  很多中小企业出于对源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究，但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略，根本无法适应残酷的市场竞争。

4.技术水平问题

主要表现在产品同质性严重，市场竞争激烈。国际上一般认为：技术开发资金占销售额1%的企业难以生存，占2%的可以维持，占5%的才有竞争力。而我国很多中小企业根本没有开发经费，有开发经费的也往往不足其销售额的1%，自我积累能力很弱。由于自身资金和技术水平所限，基础薄弱的中小企业只能有选择地进入门槛较低的行业，其产品还主要集中在中低端，而且越是低端产品，厂商越多。由于进入行业过于集中，行业之间产品同质性明显，且都属于竞争性行业，故相互之间竞争异常激烈。由于资金缺乏，融资困难和研究开发费用的昂贵，中小企业只能依靠产品模仿或停留在成型产品的生产与销售上。企业管理的焦点只停留在产品的质量、价格、渠道和广告宣传上，而不能根据市场的状况和消费者的需求开发新产品，造成企业产品单一、样式陈旧，缺少市场竞争力。

5.产业结构不合理，生命周期短

 产业结构不合理是我国中小企业发展的深层次矛盾，它制约着企业的发展方式和发展质量。中小企业成长缓慢、发展优势不明显；产业布局结构不尽合理，集群优势不明显，加工制造业链条较短，低水平重复建设较为严重；企业自主创新能力偏低，名优特新和高科技、高附加值产品少；产品适应市场需求变化能力差；新兴产业、技术密集型产业成长缓慢；第三产业发展规模小、实力弱。一些中小企业一味拼价格、拼劳力、拼资源、拼土地、拼环境，企业技术和管理水平低，竞争力不强；一些企业小而全、小而弱，产品结构雷同，主业不突出，特色不鲜明；增长方式粗放、结构不合理，资源利用率低、环境污染重、安全隐患多、知识产权观念不强、保护不力。许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强；我们需要的是长期发展，不是短期效益。

6. 企业文化不健全，人才储备缺失

缺乏优秀的专业人才、管理人才和人才流失一直是中小企业所面临的一个重大难题。中小企业通常会为了节约成本，招聘员工所提供的报酬相对于财力雄厚的大企业较低，导致所招聘的企业员工素质普遍都不是很高。同时，由于监督管理机制和激励机制的不完善，导致中小企业人才流失现象十分严重。难以招聘到综合素质能力高的员工和企业人才的流失是中小企业亟待解决的问题。很多中小企业起步于简单的手工作坊，企业生产规模小，机器设备少，生产模式上基本属于单件、小批量生产类型。很多中小企业是在经过被消灭的历史背景下再生出来的；求生为主、见缝插针、小巧起家、乘势发展是他们的目的和方向。在这样的情况下，老板或企业主无暇顾及“文化”的概念，对他们而言，有了良好的生产管理，有了效率，那么企业也就拥有美好的未来。殊不知，要想走出作坊，将企业做强、做大，除了生产管理方式外，企业的经营理念也必不可少。

三、中小企业加强战略管理的措施分析

（一）、中小企业实施战略管理的模式  中小企业为了适应激烈的市场竞争，提高竞争能力和经营效益，就必须结合自身特点，制定出切实可行的经营战略。中小企业的经营者可以根据自己的规模和发展特点选择相应的战略模式。

 1.专业化经营战略  专业化经营战略是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是中小企业可以集中优势，把有限的资源投入到特定的产品和细分市场上，集中精力发展新技术、新工艺、新方法，利用科技进步提供的机遇，走精尖化、专业化道路。中小企业实行“小而精，小而专”的专业化经营战略，既可在狭窄的产品线和市场上提高质量，扩大批量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。中小企业采用专业化经营战略也会存在一定的经营风险，因为专一化往往会过分依赖某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降，就会给中小企业带来生存上的威胁。因此，中小企业在实施专业化经营战略时要注意选准目标市场，提高产品开发能力，做好产品的更新改造工作。 2.相关多元化战略  企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。多元化的发展战略又可分为不相关多元化和相关多元化。从战略管理的角度来说，相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率较高，它可以使企业取得很大的协同效应。而不相关多元化则是一种复杂的、危险的多元化，它一般不能使企业取得一定的协同效应。中小企业应根据自身的特点，实行相关多元化的经营战略。 3.寻找市场空隙战略  中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品，生产自己特有的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。另外，还可以利用“船小好调头”的灵活机制，寻找新的空间，占领市场赢得用户，避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时的捕捉和分析市场信息，做出正确的市场进退选择 4.品牌经营战略  所谓名牌经营战略指的是以创立名牌为导向来推动企业生产经营活动的一种战略。当前市场竞争已进入品牌竞争的时代，中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展，树立自己的品牌非常重要。中小企业通过品牌经营战略，有助于巩固已经占有的市场，培育自己的无形资产，提高企业知名度。对于中小企业来说，创立名牌绝不是遥不可及的事。那种认为名牌战略只是大型企业筹划的事，这是没有根据的。事实上，许多大型企业都是在小型企业之时就创立了名牌，中小企业要树立名牌的思想，要确立名牌战略意识。

5.联合经营战略  这是根据中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业那样的规模优势和市场品牌优势的特点而采取的中小企业之间或中小企业与大企业之间实行多种形式合作的战略。联合经营战略使中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，创造出一定的规模优势与市场品牌优势，求得生存与发展。联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合，在人员、资金、技术等方面基本没有来往。采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由，但由于彼此之间没有约束力，所以市场竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外，还进行资金和销售方面的联合。采用这种联合方式的企业之间关系比较紧密，市场竞争力增强，但同时也存在一定的市场风险。所以，中小企业选择哪种联合方式，要视具体情况而定，不能一概而论。 6.特色经营战略  中小企业规模小，一般无法达到大型企业那种规模经营的要求，这就决定了其产品在技术、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是其战略成功的关键。

（二）、外部环境支持中小企业尽快走上健康发展道路 

帮助中小企业走出发展困境走上健康发展道路是当前有效应对危机冲击的关键所在。要支持中小企业尽快走上健康发展道路，不但政府要提供相应的扶持政策和服务保障等措施，为中小企业摆脱发展困境创造了宽松环境。同时，中小企业自身也要定好位，正视困难，沉着应对。具体来讲： 

1.要加大税收调控力度。

一方面要根据《中小企业促进法》，制定有利于中小企业发展的税收政策措施，积极发挥税收政策在拉动投资、扩大出口、结构转型、产业升级、克服瓶颈、促进创业等方面对中小企业的发展的正面促进作用，尽量减少税收政策调控的时滞性、局限性等负面作用。另一方面，要积极借鉴国际上税收政策扶持中小企业的相关经验，按照国家宏观调控要求，建立助推中小企业持续健康发展的长效机制。与此同时，好要妥善推进增值税转型改革以及劳动密集型产品和机电产品的出口退税工作，切实帮助中小企业摆脱生产经营困难。 

2.要加大财政支持力度

设立中小企业促进专项基金，鼓励由各级政府财政预算安排，设立专项用于支持各地民营企业和中小企业发展的政府性基金，支持中小企业专业化发展、与大企业协作配套、技术创新、新产品开发及促进中小企业服务体系建设等；积极推进费改税，在清理不合理收费项目的基础上变费为税，使中小企业的负担稳定在合理的水平上。在此基础上，要进一步清理现有行政机关和事业单位收费，除国家法律法规和国务院财政、价格主管部门规定的收费项目外，任何部门和单位无权向中小企业收取任何费用，无权以任何理由要求企业提供各种赞助或接受有偿服务。加强对中小企业收费的监督检查，严肃查处乱收费、乱罚款及各种摊派行为，切实减轻中小企业负担。 

3.要加大金融帮扶力度

吃稳步改善中小企业融资服务。继续发挥各商业银行融资主渠道作用，增加中小企业特别是小企业贷款。稳步推进小额贷款公司试点，提高中小企业集合债发行规模。推进中小企业信用制度建设，鼓励和规范发展中小企业信用担保服务，建立和完善风险分担和补偿机制。加快完善中小企业板，积极推进创业板市场，健全创业投资机制，鼓励创业投资公司发展。 

4、要加大社会服务力度

要根据中小企业发展特点和服务需求，支持中小企业服务中心等各类服务机构提升能力，积极拓展业务，规范服务行为。充分发挥行业协会、商会的作用，鼓励科研院所、企业技术中心加强针对中小企业的共性技术研究，推动‚产、学、研、用‛结合。在中小企业集中特别是产业集聚地区，重点支持建设一批综合性公共服务平台，建立并完善政府购买服务支持中小企业发展的机制。

四、企业案例分析

“最能干、最出色、干劲最大的企业所遭受的自我意识的危机最为严重，很少有公司能够设法逃脱这样一种自我意识的危机。” 

―彼得·德鲁克  

业界新闻：“AMD的顶尖产品Athlon（K7）处理器在测试中击败了英特尔奔腾Ⅲ，同时K 7的售价也在全球市场上首次高于同主频的英特尔奔腾Ⅲ。” 英特尔在计算机微处理器行业中无疑是龙头老大，自第一颗4004处理器问世开始，就一直在微处理器市场上呼风唤雨，颐指气使。在处理器三强之一的Cyrix被迫缴械后，业界一直在为AMD预测临终期，不料它的夺命一击来得如此迅猛，也许新一轮的战斗又将开始。或许人们觉得AMD的胜出是一件很突然的事情。其实，这件事就像水滴石穿一样，在事情的结果没有突显出来之前谁也不会太在意，一旦发现石头被击穿了，大家却都很吃惊。AMD早在1997年就收购了有着精干设计队伍的Nexgen公司，随后发布了K6系列处理器，虽然K6与英特尔的奔腾在性能上还有差距，但凭借优异的性价比和良好的兼容性已经赢得了一大批的追随者。此时AMD又开始研制K6-2，这次AMD玩了一个小花样，集成3D-Now指令集，3D-Now指令集的加入，使得浮点性能不佳的K6-2在若干游戏中的表现超过了奔腾II ，再凭借价格上的优势，K6-2又成功遏制了Intel的进攻，AMD在成长的道路上又迈出了坚实的一步。 

AMD在最初发布设计K7处理器架构的构想时，人们并没有给它太多的关注，英特尔强大的研发能力和漫天的广告宣传使人们认为高端处理器的市场仍是它的。6月底，AMD正式更名K7处理器为Athlon，它使用0.25微米工艺，起点主频定位在500MHz。在8月发布时，AMD同时发布了最高600MHz的产品，Athlon处理器不但主频超过奔腾III处理器，而且在AMD—向被人们 认为是弱项的浮点运算上的表现也超过了同频的奔腾III处理器。这是CPU发展历程中具有历史意义的一页：兼容CPU厂商首次全面在性能上超过英特尔的同级产品。与此同时，欧洲第三大PC制造商的富士通-西门子公司表它将采用AMD公司的Athlon微处理器，PC制造业巨头康柏电脑公司也可能采取类似的做法。凭借K7，AMD公司的财务状况有了很大的好转，它的第四季度收入可望突破80亿美元。20年前，假如有人问你本田挑战通用汽车，CNN挑战哥伦比亚广播公司（CBS），索尼挑战RCA有没有可能成功，你的答案一定是否定的。因为在那时，受到挑战的这些大企业，都拥有良好的名声、雄厚的资本、坚实的科技基础、极高的市场占有率、强大的营销能力等，而挑战者们虽然胸怀大志，但可供支配的资源极少。要“以小搏大”，取代市场领导者的地位，可以说难以想象。但本田、索尼都成功打造专属自己的淘宝旺铺装修店铺优化商品推广网站客服工作物流发货了 ，AMD也有后来居上的可能。战略管理大师帕拉汉尔德与哈默突破20世纪80年代流行的产业竞争理论（波特所创立），认为这些后来者领先的原因是拉大企业“资源”与“野心”的差距，利用策略延伸和资源杠杆，在市场竞争中击败对手。  

为了深人了解小鱼吃大鱼的真正原因，我们可以分析一下正在成长中的定产业。诊断竞争力问题时，我们应用的工具是产业结构和产品结构分析，就是分析公司在哪些特定市场区域里开展经营活动和获取利润。从公司的市场定位，我们可以大致判断该公司的利润率及成长的潜力。在特定市场区域内. 拥有的相对竞争优势愈强，获利率及业绩成长愈高。比如，微处理器厂商将划分成以下几个部分：商用高端处理器；普通中端处理器；笔记本处理器；低端处理器。以前，英特尔在这四块市场中均占有绝对优势，尤其是利润较高的商用处理器和笔记本处理器，其余的几家公司与英特尔共同争夺余下的市场。而如今，AMD也形成了自己的全面的产品线，可以在所有的巿场上与英特尔展面的竞争，这使它的获利能力大大加强。 

企业知道自己在哪些方面不如人，才能迎头赶上；知道为什么这些方面不如人，才能在赶上后保持领先。长期的竞争压力使AMD更加了解自己的优势和不足，因此它也会更有效率地利用自己并不占优的企业资源。 

（一）野心与战略 

许多西方企业经理人认为，战略包含下列三个因素：（1）适应的观念，也就是公司与竞争环境的关系；（2）不同投资机会的资源分配；（3）需要长期投资的“大案子”。 

战略性思考即指经理人以长远眼光看待公司经营方向。而战略性投资则是需要公司长期投人大量资源的投资方案，并意味着公司将承担巨大风险，因为很久以后才知道有没有回收。 每一家公司都要使资源与投资机会作最有效的搭配，这是一项很重要的战略决策，而且在追求策略性目标时的高风险及不确定性往往使经理人望而却步 。 

我们用一个假设的例子来说明处于领先地位的企业的战略的制定。假设甲乙两个公司同属一个产业。甲公司是巿场领导者，拥有丰富的各种资源，包括人才、技术、营销网络、产品知名度、制造设备及财力。只要符合该公司战略利益的方案，管理当局无需受任何限制，几乎立刻就可以执行。然而，对继续维持领先地位和产业同步快速成长，及保持15%的投资回收率，该公司管理当局似乎意兴阑珊，不愿在这个问题上作任何思考。和甲公司比起来，乙公司的起步晚，只能算是后辈。不论是组织规模、人员、资本、设备，还是研究发展预算，乙公司都相去甚远。但乙公司的经理人具有十足的野心，一心期望把甲公司拉下第一名的宝座，为了实现这一目标，乙公司必须通过较少的资源，比甲公司更快速地成长、比甲公司发展出更多更好的产品并建立全球性营销网络，将产品行销到全球各主要市场。面对这一不合时宜的野心，大多数观察家都怀疑乙公司的能力，甚至怀疑经理人的头脑有问题。 

在不同管理偏好的指引和限制下，两家公司将制定不同的竞争策略来配置现有资源。很明显，甲公司更有能力进行“战略性”的行动，如建立更多新厂，不让乙公司有任何机会；编列更多的研究发展预算；主动调价以攫取更多巿场等。甲公司的经理人自信地认为，与乙公司对阵一定胜利，因此心情非常轻松。这使我们回想起第一次世界大战的壕沟战术:谁先用完弹药，谁就是输家，而不管运用资源多么地没有效率。反观乙公司，则有可能采取游击方式作战，试图从对手的“正规竞争手法”中发现破绽。乙公司将避开甲公司防御工事较强的市场，专心搜寻可乘之机，全力投资去发展有限的核心竞争力，期望有朝一日成为这些特定领域的领导者。 

乙公司的游击策略，已大幅超越近年来流行的"小就是美"的境界。它最特殊的地方，不是以小搏大的行为，而是其有限资源与野心之间的巨大差异。反过来说，甲公司的缺点也不是大。大不是一定不好，小也不是一定好。甲公司的真正问题是野心没有充分延伸。甲公司经理人的思考及所采取的行动，均没有以“争取更快速、更有效率的发展”为出发点。甲公司的绊脚石不是资源过剩，而是缺乏野心。 

这个例子可以很好地还原到现实中的英特尔和AMD。为什么成绩第一的学生要不断的加倍努力才能保住名次不被超越，也是这样一个道理。 

(二）从资源分配到杠杆运用 

许多有经验的经理对这句怨言深有同感：“如果我们拥有更多的资源，制定长期战略时就不会觉得束缚手脚了。”然而再多的资源，也不能确保企业“继续维持”其市场领导地位。通用汽车公司就是最好的例子。花数百亿美元建立自动化工厂之后，没有人敢批评通用的“战略”。事实上，通用的战略化成绩太“好”了：其投资的速度及能力，远超过该公司吸收新科技、训练员工、重新设计工作流程、强化供应商关系，及丢弃传统管理模式的速度与能力。 如果资金少就表示将来毫无希望成为领导者，则通用汽车、菲利浦及IBM等公司，就无需对本田、索尼及康柏采取防御措施。和美国三大汽车公司相比，本田仅用了极有限的资源，就发展出一款叫好叫座的高级车种。回顾复印机的历史，IBM向施乐挑战失败，但20世纪70年代规模仅及施乐1/10的佳能公司，却能取代施乐称霸数十年的地位，成为全球最大的复印机制造商。哥伦比亚广播公司制作一小时晚间新闻的经费，如用在“青少年时期”的有线电视新闻网(CNN)，只用1/5就能播出24小时的新闻。这其中的关键就在于如何利用你手中的资源，你是该照顾你的股东，还是要不惜一切实现赶超的梦想。 

最高管理当局扮演的战略角色中一项重要的任务就是分配资源于不同事业单位及地区。面对有限的资源，杠杆运用显然比单纯的分配更有创意，且能发挥更大效用。减量经营（或称减肥）、减少管理层级、重组与节约等都是传统的资源分配方法。而杠杆运用则是现代经理人在面对其全球竞争对手时，不断寻求以较少但集中的资源实现其目标的有效方法之一。 

有两种方法可以提高生产力，一种是减量经营，管理层借助减少投资及实施裁员，希望公司减肥成功，简言之，管理层希望“以更少的钱做同样的事”；另一种方法即为资源杠杆运用，灵活运用现有资源，期望创造最大效用，简言之就是“以同样的钱做更多的事”。就本质而言，资源杠杆运用是振兴士气，减量经营却在打击士气。两种方法都有助于提高生产力。然而持续减少投资，却不设法提升资源杠杆运用能力的公司，很快就会发现经营路子越走越窄，不是减量经营就是重组，根本没有其他选择，已经被台湾威胜电子收购的Cyrix公司就是一个例子。 

AMD公司杠杆运用的途径，归纳起来大致有以下四种 

1..更有效地“集中”资源于主要策略目标 

资源杠杆的运用需要管理层确定一个战略重心，也就是所谓的战略野心，以便长期聚合个人、功能部门及其他事业单位的能量而不断为之努力。肯尼迪总统提出“60年代末让人类登上月球”的口号；英航追求成为“全世界最受欢迎的公司”；AMD尽快超越英特尔成为最大的微处理器制造商等等都是战略野心的最佳实例。管理层的战略设想必须精确地指引各种管理决策，才能拉近资源与野心的巨大差距，达到聚合的目的。如果管理者订出不具实质意义的目标，资源的聚合将非常困难，甚至不可能做到。管理者也必须谨慎选择改善的目标，并决定任务的优先顺序。不要希望同时解决成本、品质、流程时间、顾客等所有问题，那样会使资源分散而得不到有效利用。 

2.更有效率地“积累”现有资源 

每一家公司都是一个经验的仓库。每天，员工都会与新顾客接触、会对竞争者多一分了解、会遇到并解决新的技术性问题，也会发现更好的做事方法。就长期而言，决定公司能否从众多竞争者中脱颖而出的因素，与其说是其经验库的质与量。不如说是它从经验库中汲取知识的能力。“借用”其他公司的资源是积累知识及资源杠杆运用的另一条途径。美国AT&T公司的贝尔实验室发明了电晶体与充电装置，索尼却率先将它们发展成商品。在这方面，AMD做得很好，它没有为了学习而大量收购别的公司，而是与之结成战略同盟，相互利用已有技术，共同发展壮大。 

3.尽可能地“节约”使用特定资源 

特定技能或技术的使用次数越多，就表示资源杠杆运用越充分。例如，夏普将本身开发成功的液晶显像技术，陆续应用于计算机、电子记事簿、迷你电视、大荧屏投影电视及膝上型电脑。本田则将引擎相关的创新开发成果先后用于摩托车、汽车、船舶用马达、发电机、割草机等产品。AMD也将其相对并不先进的技术多次应用，它的K6-2处理器最初是与英特尔的奔腾II竞争，而后又用来与英特尔的赛扬对抗，从而节约了开发成本。 

利诱是节约资源的另一条路子。利诱的方法包括和潜在竞争者建立合作关系，一同对付双方共同的敌人；与竞争者合作建立新的标准，或共同开发新产品或科技，以及针对后勤补给与同业建立策略结盟关系等。不论是哪一种方法，管理层的目的只有一个，即利用其他公司的资源，增强自己的实力。AMD与Cyrix ，VIA ,RISE等众多处理器及芯片商展开合作，建立联盟，共同抵制英特尔的技术垄断。  

4.在最短时间内从市场“回收”资源 

资源杠杆运用的最后一个领域是时间，也就是投资与回收的时间差。公司越快赚到钱，回收的资源就快，就能加以再利用。如果投资金额相同，甲公回收利润的时间只及乙公司的一半，则表示甲公司享有两倍于乙公司的杠杆运用优势。AMD在研发上的高投人使得它的技术水平超越了对手，可以更早更快地推出新产品，抢占市场，赚取加倍的利润，可以说，AMD这笔账算得很清楚，这就难怪他当初要冒破产的风险研制高端处理器了。 

英特尔这艘巨舰不是泰坦尼克，它也在不断调整自己的战略决策，AMD与它的竞争还在继续，还会更加激烈，谁笑到最后还无法预测。我们仅是从它们现在各自的竞争战略来进行分析，以期获得一些有益的启示。就目前人们的认识水平而言，战略杠杆只能是一种指导战略策划与实施的观念性工具，它的作仅限于勾勒出成长战略的主线，而不能涵盖战略实践中的全部问题。但这种观念一旦引燃了管理者的思想火花，就必将释放出巨大的能量。

五、结语

中小企业想要实现其经营目标，使企业在日趋激烈的竞争环境下立于不败之地，需要及时解决存在的问题，并抓住机遇，充分发挥其具有的优势，使企业得以发展。

参考文献

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