浅谈转型背景下国有企业绩效核

目 录

内 容 摘 要2

一、绩效考核理论概述3

二、转型期进行企业绩效考核面临的挑战3

三、当前国有企业绩效考核存在的问题4

（一）对绩效考核的认识不深刻4

（二）考核制度本身存在问题5

（三）绩效考核定位不清楚5

（四）绩效指标设计不科学5

（五）考核结果无反馈5

（六）考核结果应用单一5

四、国企考核改进措施5

（一）树立科学绩效观5

（二）建立科学考核制度6

（三）建立清晰的绩效考核战略6

（四）建立科学考核指标6

（五）及时反馈提高员工绩效6

（六）强化绩效考核结果应用7

六、展望未来7

参 考 文 献8

内 容 摘 要

绩效考核是改善国有企业效益的重要途径之一，当前国有企业绩效考核存在不少问题，导致国有企业绩效考核不佳的原因是多方面的，必须从重视绩效考核、建立科学绩效制度等方面来解决国有企业绩效考核问题，未来国有企业绩效考核将朝更加良性合理方向发展。

关键词：国企、绩效考核、对策探究

浅谈转型背景下国有企业绩效考核

一、绩效考核理论概述 

绩效考核是指“依照一定的衡量因素或标准来评估员工工作工作绩效，审视个人所作贡献的程度与未来个人工作发展的情形（Carrol & Schneier, 1982 ）”。由于绩效考核与组织的绩效密切相关，因此它也成为人力资源管理实践中最重要的内容之一。 

在绩效考核的过程中会产生大量的考核信息，那么，如何使用这些信息就形成了不同的绩效考核目的。根据 Cleveland等（1989 ）的定义，绩效考核目的是指组织对绩效考核信息的使用方式和途径。从以往的研究来看，绩效考核目的有两个研究层面： 

第一个层面是把绩效考核目的当作组织的管理策略对待（如Cleveland等，1989），此时它与我们常见的人力资源管理实践、雇佣关系等概念是类似的，其研究的对象为企业，并且将企业之间的绩效考核目的视为是相互独立的。在本文的第一个实证研究中，绩效考核目的也为当作组织管理策略对待。 

第二个层面是把绩效考核目的视为员工的心理感知（如Boswell 和Boudreau ，2000)，即绩效考核目的感知是员工对组织所实施绩效考核目的的一种心理认知。在此类研究中，其前提是假设不同的个体对于绩效考核目的会有差异性的认识（即便是在同一个考核体系中），此时的研究对象为个体。在本文的第二、第三个实证中，我们将把绩效考核目的视为个体的心理感知。 

二、转型期进行企业绩效考核面临的挑战 

自1978年实行经济改革和对外开放政策以来，我国的现代化进程逐步加快，致使我国的社会、经济、政治、文化等多方面都无时无刻不发生着令人惊讶的变化。例如，在经济体制上，从原先单纯的国有制经济转变为多种所有制形式，从单一的计划经济转变为计划与市场并重、且逐步增加市场调节的社会主义市场经济；在社会结构中，经济分层取代了过去的政治分层，“允许一部分人先富起来”的政策成为了改革的主要动力之一，它在造就一部分富人的同时，也在不断扩大社会的贫富差距。 

转型期宏观层面的变化也引发了组织管理的变革。特别是随着我国加入WTO，经济全球化和一体化也将我国企业纳入到全球的激烈竞争中，这种竞争伴随着不断革新的技术而与日俱增。这些外部的因素迫使企业不断改变其内部的治理结构和管理机制，进而使得多数企业采取更加苛刻的、刚性的管理方式。例如，从1878年到1993年，我国企事业单位员工的绩效工资占总工资的比例就由过去的3.1%上升到23.3%，这暗示着组织内的绩效考核强度在不断增强。同时，无论是国有企业，还是民营企业、外资企业，它们都在摒弃终身雇佣、“铁饭碗”的思想，而采取高度市场化的雇佣关系。

不可否认，上述刚性的管理方式在改革初期取得了较大的积极作用。但是，随着改革的不断深入，这些被视为改革的万能钥匙的措施似乎引发了越来越多的争议与负面影响。例如，2009年7月24日，吉林省通化钢铁集团爆发了集体骚乱事件，最终负责企业购并的新任总经理陈国军被群殴致死。理由似乎很简单：作为收购方派出的负责人，他曾在收购前放言，一旦收购成功他将会让原有企业的半数职工下岗。于是，深感职业危机的职工愤怒了……。此外，在今年年初，富士康集团发生了灵异般的“十三连跳”，从记者的采访中可以看出，该集团一直实施的是准军事化的管理，工作时不准讲话，谁违反了规定就罚款……这种带有极强控制性和惩罚性的管理方式似乎在不断侵蚀着80后、90 后员工的自尊心和优越感，致使少数人无法容忍这种生存状态而选择结束了自己的生命。

除了上述这两个例子以外，在企业中更为常见的情景是：当企业为了提高自身的活力和绩效而采用末位淘汰或强制分布的考核方法时，员工往往表现出较强的抵触情绪，并且在这种考核方式的影响下只关心自己的业绩而对集体的绩效变得越来越淡漠。但遗憾的是，从我国企业的绩效考核现状来看，实施如上评估型绩效考核的企业仍然占大多数，且评估型绩效考核仍然受到诸多管理者的追捧和认可。

那么，针对上述的诸多现象，我们不禁要问：在改革开放已实施三十年后的今天，究竟哪类管理方式最能促进企业未来的绩效呢？是要继续实施强制性、刚性的管理方式，还是遵循麦格雷戈的建议采取Y 理论假设去管理员工，抑或干脆采取放任自流型的管理方式？ 

三、当前国有企业绩效考核存在的问题

（一）对绩效考核的认识不深刻

对绩效考核的认识不深刻是企业目前面临的最为普遍的问题。很多部门领导认为，绩效考核是将员工分为“三六九等”工具，目的在于淘汰低效员工，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力等多方面得到提高。员工则认为，自己是被监视、被责备的对象。另外，由于绩效考核标准需要花大量的时间进行制定和维护，造成中层管理者和员工的抱怨，甚至产生抵触情绪。长此以往，公司绩效考核制度的推行障碍重重。

（二）考核制度本身存在问题

考核制度往往偏重于标准规范性而忽略了个性化特点。由于要求上级、同级、下级,以及其他局外人员参与考评,往往就使得被评议者要想被评价好点,就会出现被评价者为人做事处处小心,既不能得罪人,又不能太过锋芒外露,进而被评价者的创新性被扼杀得不到充分的发挥。经常是才能平平而人缘好的评价结果较好,相反有才能有业绩的往往人际关系未处理好而得到较差的结果。

（三）绩效考核定位不清楚

绝大多数国有企业引入绩效考核,往往是跟风或上级要求,而并不是因为实际工作真正需要,绩效考核到底是要解决什么问题,绩效考核目的是什么,缺乏有效的绩效考核定位,因为定位将直接影响到考核指标设置、考核过程实施、考核结果应用等各方面,定位不同必然带来操作过程、实施方法的差异。

（四）绩效指标设计不科学

第一情况:考核指标设计太粗,所设计指标与直接被考核者所从事工作相脱节,尤其是在除业务类外的管理类、技术类、操作类、后勤类、行政类等人员的考核方面缺乏有效量化指标衡量;第二种情况:考核指标设计太细,单从指标上来看很科学、很合理,但在执行过程中,往往会出现考核数据难以收集,忽视关键指标的没有价值的考核结果;第三种情况只考核关键指标,其他职能性指标、共性类指标被忽视,尤其是对业务类人员考核比较突出,往往只考核销售量其他指标基本没有考虑。

（五）考核结果无反馈

管理者通常不将考核结果反馈给员工，考核行为成为一种暗箱操作。1、由于缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气，担心反馈会引发下属不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。2、考核者未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，无意识将考核结果反馈给被考核者，因此主观上和客观上都不愿将考核结果反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己哪此方面感到满意，哪些方面需要改进。

（六）考核结果应用单一

企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这此信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。但目前企业对绩效考核结果应用单一，仅用于年度奖金发放和人员调动的参考上，造成宝贵的绩效信息资源的极大浪费。

四、国企考核改进措施

如何走出国有企业在绩效考核的困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几方面着手：

（一）树立科学绩效观

绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。

（二）建立科学考核制度

科学的绩效考核制度：首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。

（三）建立清晰的绩效考核战略

根据不同岗位差别,建立起符合各岗位特征的具体的目标、职责、任务等关键考核要素。通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。

（四）建立科学考核指标

考核指标设置要通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化,符合岗位职责;绩效考核指标要由粗到细,由少到多,逐步进行完善;要注意量化指标和定性指标之间的平衡,争取做到能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化。一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案便于执行；五要有明确的考核时间节点。

（五）及时反馈提高员工绩效

企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。

（六）强化绩效考核结果应用

绩效管理应注重改善、关注未来，侧重员工本身技能、素质的提升，从而提高企业的整体绩效，增强竞争力。针对绩效考核的结果，实施适当的奖励策略，使杰出的绩效行为得到鼓励，不良的行为受到惩罚，从而引导被考评者行为朝着与企业战略目标一致的方向努力。公司要进一步强化考核结果的应用，最大程度的利用绩效考核中产生的大量宝贵资料，将考核结果应用到薪酬、员工培训、晋升等诸多方面，为开展员工个性化的培训提供参考依据，为工的使用和晋升提供决策依据，为员工的薪资和待遇提供直接依据等。

六、展望未来 

从近几年国有企业绩效考核制度应用与发展历程看，可以预测未来国有企业将更加重视绩效考核，主要趋势表现可能如下：第一，更加关注团队绩效与个体绩效有机结合，现代企业对团队合作贡献要求越来越高；第二，让员工有效参与绩效考核指标设定。现代考核从指标的确立到过程的互动切磋、结果的共同评议，考核者与被考核者始终是平等互利的，被考核者参与了考核的全过程，在考核过程中，能力得到提升，个体受到尊重，对考核制度认同度就会提高；第三，设立更加灵活的考核周期，主要针对不同企业特别是一些科技型企业需要将考核周期灵活化，有利于正确评价员工；第四，绩效考核更趋个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效考核不能千篇一律。企业绩效考核与企业其他方向联系更加紧密，如与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节联系更多更紧，企业要调整，就必须是全方位的，否则，无法真正收到实效。第五，考核目的更多为了提升员工的能力和企业的绩效；第六，更加注重企业阶段性绩效考核与企业长期可持续发展相结合。企业绩效管理是一个动态的系统工程，必须充分考虑来自企业系统内外的各种可控制的子系统的动态变化，设计企业的绩效管理体系。   

总之，国有企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业不断发展。

参 考 文 献

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