中小企业战略管理浅析

内 容 摘 要

我国中小企业占企业总数的99％以上。长期以来，企业管理研究以大企业为研究对象，忽略了中小企业管理问题的研究。而实际上，中小企业的管理有许多不同于大企业的地方，中小企业盲目学习大企业往往适得其反。

[关键词]中小企业；创新管理；战略创新；企业文化创新

我国中小企业管理创新问题研究

绪论

在我国近30年的经济体制改革中，大量的中小企业获得了有史以来少有巨大的发展机会，其在经济结构中占居了不可或缺的位置。然而，中小企业在发展中又存在许多问题，有关调查表明：我国的中小企业其平均寿命只有2到4年的时间，究其根本不难发现“中小企业的经营管理急需理论支持，需要科学的发展依据。结合笔者所在单位的工作经验，特借拟写论文之际，浅论一下中小企业管理研究，以表拙见。

一、中小型企业管理概念

（一）我国中小型企业的定义和划分标准

1. 中小型企业的定义

中小型企业或中小企业，简称中小企，是指在经营规模上较小的企业，雇用人数与营业额皆不大，此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。

2．我国中小企业划分标准

我国目前对中小企业的划分标准为2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》，国家统计部门据此制订大中小型企业的统计分类。根据第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2002年6月29日通过的《中华人民共和国中小企业促进法》的精神，原国家经济贸易委员会、原国家发展计划委员会、财政部、国家统计局于2003年2月19日发布了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号），对主要行业的中小企业的标准做出了明确的界定。该标准是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定的。

（二）我国中小企业的地位和作用

1． 我国中小型企业的地位

在我国经济界十分流行的一种观点，认为经济是否强大，主要就靠有一批大公司、大集团。人们曲解“抓大放小”的方针，认为应把主要精力投入于搞好大企业、大集团，而不怎么重视搞好中小企业。亚洲金融危机的沉重后果使我国经济界受到震惊，国家面临着经济增长率下降、需求难以启动的窘境，促使决策层把更多关注的目光转向中小企业。在我国发展中小企业的问题最初是在1998年4月专家学者讨论国有企业下岗职工分流出路的时候提出来的。党的十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》明确提出:要重视发挥各种所有制中小企业在活跃城乡经济、满足社会多方面需求、吸收劳动力就业、开发新产品、促进国民经济发展等方面的作用。在我国的企业改革中，继续贯彻“抓大放小”的方针，在发展大企业、大集团的同时，高度重视发展小企业，采取更加有效的政策措施，为各种所有制小企业特别是高新技术企业的成长创造必要的条件。要进一步放开搞活国有小企业。 

2． 我国中小型企业的作用

中外经济发展的实践表明，中小企业的大量存在是一个不分地区和发展阶段而曾遍存在的现象，是经济发展的内在要求和必然结果，是保证正常合理的价格的形成、维护市场竞争活力、确保经济运行稳定、保障充分就业的前提和条件。无论是在高度发达的市场经济国家还是处于制度变迁的发展中国家，中小企业已经成为国民经济的支柱，加快中小企业发展，可以为国民经济持续稳定增长奠定坚实的基础。

（三）创新管理的概念和内涵 

1. 创新管理的概念

通过对创新和管理概念的梳理，我们可以为技术型中小企业中需要引入的创新管理下一个定义：即以技术创新为根本，以组织管理创新力为保证，以人力资本管理创新为先导，以服务体系创新为辅助，以文化创新为灵魂的新型企业管理模式。  

2． 创新管理的内涵

创新对于一个民族和国家来说，它是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。而对于一个企业来说，创新则是企业在市场竞争中永葆竞争优势的必要条件。 

管理对于一个国家来说，是一个国家正常运转的必要行为，它是保证国家经 济、政治、文化、科技和军事发展的必要措施；对于一个企业来说，它是一个企业正常运转参与市场活动，获得经济效益的必要行为。

创新管理是一个具有深刻内涵的概念，根据熊彼特和傅家骥对于创新的定义，结合对管理的认知，本文所提出的创新管理，其内涵主要包括五个方面：

第一，技术创新。对于技术型的中小企业来说，技术创新是根本。技术企业获得经济效益的根本，是企业获得市场份额的根本，是企业得以成立的先决条件，是技术型中小企业有别于其他类型企业的本质特征。因此，这里的创新，首要的是技术的创新。

第二，组织创新。企业在拥有技术之后，需要通过人的组织来实现技术向产品的生产和转化，它的组织包括生产要素、人力资源、市场营销的组织。组织的创新是适应市场发展需求，对企业内部进行适时调整的一个过程，并且始终保持企业组织的先进性和科学性，为企业的生产和营销服务。

第三，服务体系的创新。服务体系的创新包括两个方面，一方面是企业内部服务体系的创新，另一方面是企业市场服务体系的创新。企业内部服务体系的创新是紧紧围绕技术这个核心的，是通过企业组织来实现和完成的。而企业市场服务体系的创新亦是企业根据自身的技术和产品优势，根据客户的需求进行双向服务的过程，既要把客户的服务需求反馈给技术部门，又要把技术部门的创新理念推广给市场，寻求更多的客户。

第四，人力资本管理创新。  人力资本管理创新与组织创新的不同之处在于组织创新是一个企业的体制性问题，而人力资本管理的创新是企业对于人才的利用情况的创新。人力资本管理的创新旨在发掘出企业追求的人才利用模式。

第五，企业文化创新。企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知，它集中体现了一个企业经营管理的核心主张。海尔集团总裁杨绵绵曾指出，“人人都说海尔的核心就是创新文化，但是如何让创新落地。海尔的成功就在于坚持文化，坚持了20年。为什么海尔的管理模式搬不走？因为这种管理模式枯燥、辛苦”。杨绵绵说，“人有三商：情商、智商和韧商，而韧商最难达到，这也是海尔的文化”。 

文化是“道”，它贯穿企业发展始终潜行于企业各个细节和制度中。文化无形却又比有形之物更具有力量，是“理念制胜”时代企业的核心。特别是对于技术型的企业来说，始终保持一种创新理念，才有可能把这种理念付诸技术创新的实践。 

二、我国中小型企业的现状及存在的问题

（一）企业战略意识薄弱

所谓战略是企业为获得持续的竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划。它回答的是企业现状如何，去往何处以及怎么达成目标的问题。这就需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。

  从理论上看战略管理的概念很容易理解，它的重要性也毋庸置疑，但是笔者在管理咨询实践中，常常发现众多公司处于无序和无战略的状态。有很多公司成功的案例，靠的是起步早、胆子大、有关系，随着市场环境的变化这些都无法为企业提供持续发展的动力，企业必然要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧抱着成功经验不放，抱怨市场环境恶劣的企业只能逐渐被淘汰。根据《科学投资》[1]采访调查和研究，中国企业的平均寿命只有8年，中小企业平均寿命大体也就在3、4年之间。中国每年有近100万家企业倒闭，所谓建百年老店不过是一相情愿。什么导致了企业“短命”，笔者认为战略问题是关键原因之一。

  下面结合笔者的咨询经验，简要分析一些企业常见的战略问题。 

（二）没有战略或摇摆不定

有些企业没有战略或是脱离宏观、行业环境，对行业中企业发展规律的缺乏全面深刻了解，以公司历史经验或领导人直觉，凭意向圈定一个所谓的战略，没有明确的方向，不知道往哪里走。今天看着房地产是热点，明天又觉得IT是发展方向，后天又想在生物制药上拓展一下。

  这种企业往往表现为：领导人陷于繁杂的事务工作中，不是忙于开会就是忙于签字报销，再就是忙于协调上上下下的矛盾和冲突。内部对企业发展方向没有形成统一的认识，质量部门说“质量是企业的生命”、人力资源说“人才是企业的基石”、营销部门说“顾客是企业的衣食父母”、研发说“创新是企业不竭的动力”、财务说“要通过资本运作从一分一分挣钱变成一块一块挣钱”……大家都不错，但是劲不往一处使。企业被短期利益左右，员工只盯着每月的考核。企业成了打游击战，打一枪换一地，员工成了雇佣军，钱多多干，钱少少干，不想混的和混不下去的换个地方干。

（三）只有发展没有紧缩

  战略必是发展、增长的，却不知维持和紧缩也是战略选择之一。笔者服务过的某IT企业成立于1997年，该公司专注于输入技术，在国内IT行业最景气的90年代中后期，趁势而起成为行业的领先企业，进入2000年以后，公司进入平稳发展期，积极寻求实现产业突破，涉足了多个领域，其中2001年公司开始了电脑外设产品的拓展，以鼠标作为突破口，3年过去了该业务销售毛利的贡献率仅为全公司的0.5%，笔者分析发现，第一，该方向是典型的规模化生产的薄利通路型产品，依赖于强大的生产制造能力，该公司源于软件企业并不具备大规模生产制造能力，公司核心产品和其他产品均属于小规模多批量生产型产品，因此成本居高不下，再加上套用公司核心产品高毛利的定价策略，产品一直在市场是最贵的鼠标品牌之一，而公司的品牌在这个领域并没有建立起与之价格相匹配的品牌形象；第二，由于是通路型产品，必然需要大量铺货，增加代理，提高销售曝光率，这就与该公司的区域独家代理的渠道结构多次发生冲突，结果该产品在一些重要的区域市场几进几出，产品形象荡然无存；第三，公司为扭转该业务量小利低各地代理兴趣不大，营销部门投入不足的问题，又引进了产品性质类似的小数码产品，希望通过丰富产品线的办法，改善该业务的状况，但是新引入产品与鼠标遭遇同样的问题，这个业务部门的人换了一茬又一茬仍是没有显著改变。从行业和公司内部资源与能力的来看，这类业务笔者认为是典型的“瘦狗”业务，继续投入只能造成更大的资源浪费。

  笔者发现很多企业都出现类似的情况，在企业总体战略上或是某一些业务上该停的时候没有停，该放的时候没有放，大量资源投入后成为沉没成本，造成无法弥补的损失，还极大地挫伤了员工的积极性。这里面的原因是多方面的，企业缺乏战略眼光是一个方面，固守僵局，期待奇迹出现扭转颓势，或是因为感情因素，舍不得放弃企业创建和发展时的“安身立命之本”。更多的原因笔者发现是企业内部人员缺乏全局观念排斥稳定和紧缩，因为这将意味着资源和权力的重新配置，也意味着承认管理者失败。

（四）职能战术代替企业战略

笔者常常看到各种各样企业战略被提及，比如：人才战略、生产制造战略、IT战略、品牌战略、营销战略、成本战略等等，这些实际是职能战术，他们回答的是企业怎么达成目标的问题，而不是企业战略。企业战略是一个有纲有目，纲目并举的整体。企业战略决定了业务战略和职能战术，职能战术是企业战略的支撑。往往有很多企业将这两者混为一谈，以职能战略代替企业战略，这种企业往往表现为：一个部门独大，“老子天下第一”，其他的营运和支持部门都得围绕我转。企业竞争片面的依赖于某一部门。一旦该部门发展受阻，整个企业就陷入崩溃，前几年的秦池、三株、摩托罗拉铱星公司等都是这方面生动的案例；或是某些部门发展太快，其他部门衔接不上，企业内部出现脱节，内部问题越积越多，到达临界点时一旦爆发，出现难以挽回的局面。

笔者以了解到的某客户为例，该企业成立于1999年是从事主食生产和销售的连锁型企业，2001开始涉足熟食和京味传统小吃，2003年开始着手进入餐饮业，员工有500余人，以超市专柜和专卖店为主要销售方式，企业的发展是与90年代后期超市连锁产业在北京的蓬勃发展紧密联系的，企业先后与京城大型的几家超市连锁企业沃尔玛、超市发、易初莲花、京客隆、万客隆等建立长期合作关系，销售网点迅速在京城铺开实现了快速扩张，2003年的网点达到132家，销售区域覆盖了包括北京全部城区以及大兴、通州、昌平等地区，企业连续3年被北京市商委评为优秀中小企业连续5年取得了50%以上的增长速度。但是随着企业的扩张，企业领导越来越感觉企业难以控制，外部客户投诉增多，质量问题频发，几次被报纸点名曝光，内部部门协调困难，经常出现部分网点断货问题，人员流动率上升，在公司服务3年以上员工不到10%，50%以上员工服务不到1年。管理成本上升迅速，虽然公司营业额比3年前增长了2倍，单品的毛利也没有下降，但是公司的盈利还不如3年前。

  经过系统分析笔者发现该公司是典型的以职能战术代替企业战略状况，表现如下：第一，企业的中层领导以上干部，基本都是从销售部门提拔起来的，多年来公司一直以开店数和单店营业额作为考核指标，强调快速发展抢滩占位，随着销售网点增加销售额上升，生产能力确没有跟上，由公司集中配售的标准化的产品，仅仅占到各店品种的10%，90%由各网点自行制作，这就造成产品品质不统一，并且需要大量的现场人员，人员成本居高不下，再加上培训不到位，现场浪费现象严重；第二，为集中采购和各网点配送，公司建立了自有的物流部门，采购方面仅由一人负责并且还是兼任，长期向固定的几家供应商采购，对原材料质量难以把关到位，该拒收的货没有拒，该压付的款没有压，虽然公司得到了一个结款快，信誉好的名声，但是采购成本长期居高不下；在配送上公司的自有车队，在高峰时段显得捉襟见肘，有时甚至不得不用公司领导的轿车配送，在其他时段又长期闲置，运力造成极大的浪费；第三，品牌战略混乱，企业在进入熟食、餐饮和京味小吃等市场时，收购了几家公司，但是长期未进行品牌整合，制定统一的品牌战略，公司根本没有能力同时对多个品牌进行推广，使得这些品牌处于最原始的自然经营状态，仅仅起到商标的作用。第四，人才战略缺失，公司现有的中层干部基本上都是与企业共同成长起来的，一方面是企业成长的速度远远快于个人的成长速度，公司缺乏必要的员工成长机制，尽管这些人已经是疲于奔命，但是问题还是层出不穷，另一方面，公司也没有新的员工培养计划和必要的新陈代谢，目前的中层岗位走一人公司都会受到重大影响，这就助长了部分干部的骄横之气，而公司拓展新的业务上也没有合适的人才可用。分析公司的问题后笔者与企业一起制定了企业战略，补充了相关的职能战略和实施计划，并辅导其实施后取得良好的效果。  

（五）缺乏执行力

这是国内企业在制定正确战略的情况下，没有成功的重要原因之一。缺乏执行力表现为两种情况：一是资源匮乏，在要实施战略时，才发现企业没有相应的人才和技能。不得不把管理能力，技术水平明显不够的人员推到重要的位置，赶鸭子上架，在战略实施过程中总是力不从心，这种情况下战略实施的效果如何可想而知；二是有战略，却没有执行方案，战略目标不能分解落实成为企业中各个部门，每个员工的行动指南，战略被束之高阁，制定战略也成了走过场的文字游戏[2]。

（六）企业管理观念落后

近期以浙江企业为代表，中国不少中小企业近期关门大吉。全国工商联也表示，中小企业面临的困难超过2008年金融危机期间。与此同时，近日公布的汇丰采购者经理指数（PMI）预览值也自去年10月以来首次跌破50关口，滑落至48.9，创下28个月以来最低点。汇丰

PMI的采样以中小企业为主，数据疲弱似乎也印证了中小企业的经营困难。但工信部表示，并未出现中小企业“扎堆倒闭”的现象。不过，目前部分中小企业的经营确实“比较困难”。总体来看，一个共识是，由于货币政策从紧，中小企业正在出现“信贷饥渴”，导致步履维艰。

  如何看待目前中小企业艰苦经营状况，又应该怎样解决目前的困境？客观来看，一般而言，中小企业的利润率较低，信贷成本一旦上升，经营状况很容易出现问题。由于底子不厚，如果资不抵债，很容易破产。这个问题，事实上在很多经济体中都很常见。中小企业违约率和破产率较高，也导致银行在面对中小企业信贷需求时，往往显得较为谨慎。

  在中国，中小企业的困境，则带着明显的“中国特色”。在银行、大型国有企业和政府之间，似乎存在一种天然的“所有制”默契，让绝大多数信贷资源向国有大中型企业集中。中小企业的贷款总量，仅占中国银行业贷款余额的15%至20%。按照中小企业的体量，这个比例显得偏低。

  在这样的情况下，大量中小企业转向民间融资。但由于缺乏稳定的金融结构，民间融资也存在着成本较高的问题。这成为制约中小企业发展的另一个重要因素。这些问题一直都长期存在。在目前整体信贷偏紧的状况下，融资瓶颈现象变得更加严峻。如何解决这一困境？在提出解决方法前，先要提出两个问题，以防止“泥沙俱下”。

 （七）中国市场的流动性其实并不紧张。

以中小企业扎堆的温州为例，民间有大量资金。在过去很多年里，这些资金在房市、金市、煤市等市场上都展示了强大的力量。因此，简单认为流动性是中小企业面临的最大问题，可能并不准确。目前紧张的主要还是银行信贷，这主要是受到了调控政策的影响。对于长期依赖民间融资的中小企业来说，“银行贷款难”并不是一个新问题。在这样的声浪一浪高过一浪的情形下，也需要谨慎对待。

 （八）中小企业主要从事附加值较低的产品生产。

金融危机期间出口萎缩导致大量企业倒闭就是一例。企业产品如果竞争力较弱，抗风险能力肯定也较弱。一旦出现问题，就把责任推给政府、推给货币政策，也不是一种正确态度。接受一定程度和比例的企业倒闭，才是科学的态度。  

那么，如何解决中小企业目前面临的问题呢？

  笔者认为，从根源上来讲，中国需要进行新一轮金融体制改革，创造一种更加公平和有效率的金融体系。在根本的制度性改革难以一蹴而就的情况下，可以考虑建立为中小企业提供融资的中小企业政策性银行，甚至考虑一种相对更为“激进”的制度，包括允许建立私人银行等等。为中小企业建立更加“草根”的金融机构的基础在于，与其让民间高利贷盛行，不如建立一种制度较为规范、受到相应监管、并借助于民间资金的金融体系。这有利于降低中小企业融资成本，减少其破产概率。

  当然，从中小企业本身来讲，增强自身实力，才能强化融资和讨价还价的能力。在市场机制中，资本仍然具有着强大的话语权。离开自身实力奢谈政策扶持，是不可持续的。  

笔者认为，日本的“经连体系（Keiretsu System）”值得我们借鉴[3]。

这个体系由一些龙头公司牵头，包含融资机构、供应商和制造商。其成员持有成员团体的股份，并且相互贷款，以及从事联合投资。这样一个互相合作的体系，能在短期内保证企业快速成长。经连体系减少了过度竞争，也有利于企业形成在某个行业的集中和规模优势。这样一个体系，是否适合中国的土壤，当然是存在一定疑问的。很多人会指出，由于合作性较差，让中小企业抱团可行度并不高。但随着人民币进一步升值，工资和其他要素价格的上涨，中国工业化的下一个大趋势必定是进一步整合。这就要求产业链分工更细，厂家之间也必须加强合作。

（九）企业文化建设不健全 

尽管企业文化对于企业发展的重要性已经勿庸置疑。但是对于企业文化的建设，还是存在一些理解上的误区。如：很多人认为企业文化对于中小企业来说可以稍缓一步。在中国，对于中小企业的发展问题，谈到最多的是科学管理以及提高管理水平。较少人会提倡重视中小企业的文化建设。很多中小企业主认为，我们企业小，当务之急还是生存，谈不上企业文化建设问题。因此我们要加强对企业文化建设的认识。

三、如何提高中小企业战略管理水平

中小企业为了适应激烈的市场竞争，提高竞争能力和经营效益，就必须结合自身特点，制定出切实可行的经营战略。中小企业的经营者可以根据自己的规模和发展特点选择相应的战略模式。    专业化经营战略是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是中小企业可以集中优势，把有限的资源投入到特定的产品和细分市场上，集中精力发展新技术、新工艺、新方法，利用科技进步提供的机遇，走精尖化、专业化道路。中小企业实行“小而精，小而专”的专业化经营战略，既可在狭窄的产品线和市场上提高质量，扩大批量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。中小企业采用专业化经营战略也会存在一定的经营风险，因为专一化往往会过分依赖某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降，就会给中小企业带来生存上的威胁。因此，中小企业在实施专业化经营战略时要注意选准目标市场，提高产品开发能力，做好产品的更新改造工作。    企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。多元化的发展战略又可分为不相关多元化和相关多元化。从战略管理的角度来说，相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率较高，它可以使企业取得很大的协同效应。而不相关多元化则是一种复杂的、危险的多元化，它一般不能使企业取得一定的协同效应。中小企业应根据自身的特点，实行相关多元化的经营战略。    中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品，生产自己特有的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。另外，还可以利用“船小好调头”的灵活机制，寻找新的空间，占领市场赢得用户，避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时的捕捉和分析市场信息，做出正确的市场进退选择     所谓名牌经营战略指的是以创立名牌为导向来推动企业生产经营活动的一种战略。当前市场竞争已进入品牌竞争的时代，中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展，树立自己的品牌非常重要。中小企业通过品牌经营战略，有助于巩固已经占有的市场，培育自己的无形资产，提高企业知名度。对于中小企业来说，创立名牌绝不是遥不可及的事。那种认为名牌战略只是大型企业筹划的事，这是没有根据的。事实上，许多大型企业都是在小型企业之时就创立了名牌，中小企业要树立名牌的思想，要确立名牌战略意识。    这是根据中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业那样的规模优势和市场品牌优势的特点而采取的中小企业之间或中小企业与大企业之间实行多种形式合作的战略。联合经营战略使中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，创造出一定的规模优势与市场品牌优势，求得生存与发展。联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合，在人员、资金、技术等方面基本没有来往。采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由，但由于彼此之间没有约束力，所以市场竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外，还进行资金和销售方面的联合。采用这种联合方式的企业之间关系比较紧密，市场竞争力增强，但同时也存在一定的市场风险。所以，中小企业选择哪种联合方式，要视具体情况而定，不能一概而论。    中小企业规模小，一般无法达到大型企业那种规模经营的要求，这就决定了其产品在技术、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是其战略成功的关键。

四、企业管理创新的对策

（一）大力培育企业创新环境

要构建中国企业的创新机制，首先，要营造一个有利于企业创新的内外部环境。在企业内部，要不断强化创新意识和理念，倡导敢于创新、敢于求变的思想，在企业内部形成强烈的创新文化氛围。在外部，要积极提供优质服务，制定扶持、激励企业创新的政策，为企业创新提供一个良好的社会大环境。对企业的技术创新活动在融资、税收、原材料和设备的进出口等方面给予必要的优惠。此外，还要积极建立和完善企业创新的社会服务体系，培育和健全交易市场、技术咨询市场、风险投资市场，以支持企业的技术创新。

（二）加强企业的创新投入

     提高企业的创新能力，科技投入是关键，必须面向市场，采取多途径筹集科技资金，形成以财政投入为引导、企业投入为主体、社会集资和引进外资为补充的科技投入体系。第一，可增加对企业创新的专项拨款，扩大对企业创新项目的科技贷款额度；第二，降低企业的税收，允许将企业创新的投入作税前列支，以逐步提高企业研发经费占其销售收入的比重，达到国际上1%的一般标准；第三，可拓宽风险投资的融资渠道，创建风险投资的资本市场。社会资本主要有个人资本、非银行金融机构资本和公司资本。对个人资本，可以通过风险投资基金的个人风险组织形式，建立有保障的个人投资收益机制吸纳这部分资本。对非银行金融机构资本的吸纳，可以在区域的范围内，适当放松保险公司资金、养老资金和捐献基金使用的限制，允许部分保险资金以直接产业投资的形式进行。

（三）培育和引进创新人才，完善人才激励机制

企业应重视人才的引进和培训，扩大创新型人才队伍，建立学习型组织。采取有效的政策措施吸纳和留住人才，避免人才外流。同时，要加速培养和造就一批技术带头人和骨干，特别是培养具有创新意识、懂技术、善管理、会经营的科技企业家队伍。在此基础上，建立优胜劣汰、能上能下的竞争激励机制，让更多的中青年科技人才在研究与开发第一线担当重任。建立以能力和业绩为导向的人才选拔机制与评价体系。鼓励创新型人才以专利、发明、技术等要素投资入股并参与分配，引导企业重奖创新有功人员，实行科技人员报酬与科研成果水平、实际贡献挂钩。

案例

好孩子集团产品创新之路

产品创新是指在生产经营过程中，对产品自身所进行的改进、提高或发明的创新过程。企业通过产品创新向消费者提供更有竞争力的新型或改进型的产品。中小企业的产品创新可以采取仿制创新、引进创新、合作创新、独立创新等多种创新方式。

在本案例中，好孩子集团以市场为向导，通过直接收集市场信息，研究客户和消费者的需求，来设计适销对路的产品；通过设立研发中心，拥有国内外多种知识产权，提高产品的技术含量，并通过持续发展新产品和利用法律武器等，保护企业的知识产权，保持企业的产品具有活力的自主创新长效机制。

好孩子的产品创新之路说明，任何行业、任何产品，在无法避免同质化的价格竞争之时，采取产品创新、不断开创蓝海的发展战略是企业避免陷入“价格战”，不断取得竞争优势的法宝。

六、总结

结论企业只有不断创新才能在激烈的市场竞争中取得先机，而创新的成功在一定程度上取决于企业的创新机制是否完善。在中国当前的条件下，企业要不断完善自身的内部创新机制，积极发挥企业家精神、企业文化、内部激励机制等创新驱动力在创新实施中的作用。除此之外，还要对企业的创新提供相应的支持，不断完善对企业创新的外部支撑体系，以保证企业创新的顺利进行。

参 考 文 献

[1] 姜少敏、丁跃进<<中小企业经营管理精华读本>>安徽人民出版社,2005.06 

[2] 刘红松<<中小企业发展战略>>北京高教音像出版社,2006.05.01 

[3] 余士维<<突破中小企业发展瓶颈>>北京三联书店出版社，2005.08.03