企业库存管理探析

目 录

一、概述.. ..........................................................4

二、企业库存管理现状及存在的问题分析................................5

三、企业实施零库存管理的应用........................................6（一）公司现状......................................................6

（二）企业库存问题分析..............................................7

四、改善企业库存管理的对策建议......................................8

（一）运用ABC分类法，对库存进行有效的管理和控制 ..................8

（二）分类存放原则..................................................9

五、结论 .. ........................................................11

六、参考文献 .......................................................12 

内 容 摘 要

企业为了进行正常的生产经营活动。除了需要配置一定数量和质量的长期资产外，也需要配置一定数量和质量的存货。存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。一般情况下，存货占工业制造企业总资产的30％左右，商业流通企业的则更高。其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。随着市场竞争的日趋激烈，“零库存”存货管理模式作为企业寻求降低成本、提高效益的方法之一，已被很多大中型企业广泛采用，并取得了引人瞩目的成效。把库存控制到最佳数量，尽量少用人力、物力、财力把库存管理好，获取最大的供给保障，是很多企业追求的目标， 本文介绍了“零库存”的相关概念、方法，国内外“零库存”管理现状等问题，然后根据制造行业的特点实施“零库存”管理的可行性进行分析，探讨了如何加强库存管理，使企业获得最大的经济效益的主要方法及途径。

关键词：零库存；制造企业；供应链

企业库存管理探析

一、概述

制造业是我国经济的增长来源，工业制成品占出口贸易产品结构80％以上的比。制造业中一些行业已经拥有了与世界同行竞争的实力。加入WTO后，中国制造业至少在30年内仍然需要大力发展，仍然是中国具有现实竞争力的产业。全球化、信息化的经济时代的到来，企业的竞争环境必将发生根本的变化，管理水平成为企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展能力的关键。企业建立高效的库存管理水平，也是提升企业竞争力的利器和手段。一个企业要获得更多的利润，在整个生产经营中，库存管理是非常重要的一环。

生产制造业将制造资源(物料、能源、设备工具、资金、技术信息和人力等)，通过制造过程(包括产品设计、制造、包装等)，转化为可供人们使用或利用的工业品或生活消费品，它涉及到国民经济的各行各业。生产制造业的物资从供应商采购到企业，经企业加工，最后销售到消费者的流动过程中，每向前流过一个环节，其价值就增加一部分，企业的生产经营活动就是实现物资的增值过程。保障企业物资流通渠道的畅通，选择优化的物质流通渠道和流通方式，将大大提高物质的增值速度，同时也会降低物质在流动过程中的消耗，从而使企业获得最大的经济效益。

所谓库存管理，是指服务于一切库存物资的经济技术方法与活动。简单来说就是对仓库及仓库内的物质所进行的管理，是库存机构为了利用所具有的仓储资源提供高效的仓储服务所进行的计划、组织、控制和协调过程，具体来说，库存管理包括库存资源的获得、经营决策、商务管理、作业管理、仓储保管、安全管理、人事劳动管理、经济管理等一系列管理工作。

从某种意义上讲，库存管理在物流中占据着核心的地位。如果借用运筹学的观点来描述库存管理在物流中的地位．可以说就是在运输条件为约束力的情况下，寻求最优库存(包括布局)方案作为控制手段，实现总成本最低的目标。在我国，作为供应链的核心环节的库存管理中存在着数据获取不及时，库存位置不能准确管理，操作流程的随意性较大，报表不完整及时，人力物力资源安排不合理，影响效率、物流配送的需求。进行全面的分析，建立高效、快捷的物流仓储系统。因此，在目前条件下，过多的库存或无库存对绝大多数企业来说都是不现实的，而保持合理有效的库存才是可行的，符合实际的。

库存是指仓库中处于暂时停滞状态的物资，主要包括原材料、备品备件及产成品等。这里需要明确两点，其一，物资所停滞的位置，不是在生产线上、车间里，也不是在非仓库中的任何位置，如汽车站等类型的流通结点上，而是在仓库中。其二，物资的停滞状态可能由任何原因引起，而不一定是某种特殊的停滞。这些原因大体有:(1)能动的各种形态的储备(2)被动的各种形态的储备(3)完全的积压。

二、企业库存管理现状及存在的问题分析

20世纪90年代以来，中国已成为一个制造大国，制造业处于飞速发展的时期，库存投资额在企业总资产中占有的比重达到了30％左右，其管理、利用情况直接关系到企业的资金占用水平及资产运作效率。在不同的库存管理水平下，企业平均资金占用水平差别很大，而实施正确的库存管理方法，通过降低企业平均资金占用水平，提高库存的流转速度和总资产周转率，将最终提高企业的经济效益。另外，从市场营销的角度来看，库存作为企业物流的重要成份，其成本降低的潜力比任何其它市场营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本的50％，这其中的库存费用大约要占35％，而物流成本又会占产品全部成本的30％～50％；在美国，直接劳动成本不足生产成本的1 0％，并且还在不断下降，全部生产过程只有5％的时间用于加工制造，余下的95％时间都用于储存和运输。

截至到目前，我国大部分生产型企业在制品和成品库存中依旧没有合理的定额依据，在制品和成品方面库存较高。

库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以增强企业的竞争力。库存水平的高低，直接影响着企业的生产经营，必要的库存量是防止供应中断、交货误期、保证生产稳定和连续的重要条件，它有利于提高供货柔性、适应需求变动、减少产销矛盾。但库存同时也需要占用资金、支出库存费用，过量的库存会掩盖生产中的各种问题，因此，合理压缩库存已经引起各企业普遍重视。

目前中国制造企业所面临的问题有：现代物流理念虽已开始受到重视，但传统物流模式与格局尚未根本改变，综合物流和供应链管理体系尚未建立，应用程度较低；物流社会化、专业化程度较低；物流总体水平较低，库存费用高；现代物流技术应用程度较低，物流技术及管理水平与发达国家有较大差距。

由此看来，降低库存成本已经成为“第三利润源泉”。在企业管理的其它环节成本降低潜力不大的情况下，降低库存成本已成为成本管理和企业管理的重要环节。

努力降低当前库存，力争做到零库存。库存积压问题己成为制约制造企业发展的一个包袱，降低当前库存己变得刻不容缓。零库存管理是指在生产与流通领域按照JIT (just in time)方式组织物资供应，使整个过程库存最小化的技术的总称。

采用零库存策略可以降低生产成本降低成本是物流管理的核心内容。企业选择经营品牌的首要因素就是利润，价格竞争已是厂家相互竞争的焦点。在质量和交货期相同或相近的情况下，企业都希望自己经营的品牌获取最大利润。采用零库存管理策略可以降低成本，这是因为：如果企业不能有效地控制库存，则企业的库存所占用的流动资金将十分巨大。巨大的流动资金将给企业带来沉重的利息负担和风险负担。根据国外一些制造业企业的测算，运用零库存管理可以使原材料和外购件的平均库存降低40％～85％，从而降低企业的物流费用，增加企业的效率。在我国，正确采用零库存管理策略后，大多数企业能将库存水平降低到原来的三分之一左右。

实施零库存策略，可以使购买的原辅材料和外购备件的质量提高2—3倍。而且，原材料和外购备件质量的提高，不仅使废次品减少，设备有效作业率提高，同时也将促使企业质量成本的降低。据有关资料分析，推行零库存策略可以使质量成本减少26％～63％。

三、企业实施零库存管理的应用

苏宁电器是我国的国有企业，改革开放以来，从最初一个小店面发展成为拥有几百家店面的全国连锁家电企业。截至2011年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1700家连锁店，员工17万人。苏宁始终以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。

（一）公司现状

目前对于电子产品的国内需求还在增长中，现阶段来说，虽然行业发展有所放慢，但是增长情况仍旧好于预期，长期而言，苏宁电器依旧继续保持稳定的，高速的发展。

苏宁电器的部分配送中心是上世纪90年代的老仓库改造而来的，没有货架，采用平铺的堆放方式，基本上都是人工搬运的，耗费了大量的人力物力，效率也不高。在配送上面，苏宁选择委托第三方物流结合自己企业车辆协作运送方式。信息上面苏宁采用SAP/ERP，统一了信息平台。尽管这样，苏宁和供应商之间没有形成信息共享，缺乏密切的合作，管理效率比较低下。

据统计苏宁的去年的存货约为13426741000，较之上一年增长了3952292000，增幅达到了41.72%，如此的增长幅度远超过开设新的店面而盈利的幅度，因此也可以看出其库存成本也是非常惊人的。就上海地区的库存成本而言，其中设施成本约占30%，人工成本为30%，折旧成本为30%和分拣成本10%。而苏宁电器在上海就有100家左右的分店，那么100家分店就有100个仓库，可以想象这是多大的一笔库存费用。而三星、海尔、索尼、海信、美的这个电子企业是苏宁的五大供应商，他们占了苏宁采购金额的26.96%，几乎涵盖了彩电，数码产品，冰箱、洗衣机，通讯产品等这些苏宁企业的主打销售对象，销售量十分可观。所以我设想如果实行准时制的配送和VMI将给苏宁节省大量的库存费用。

（二）企业库存问题分析

1，企业供应链管理观念的薄弱,供应链各节点企业没有合作性

零库存十分强调供应链这一整体概念，各个节点之间没有合作和协调，零库存无从谈起，不仅库存数量居高不下，还影响了生产进度和服务水平。另外，苏宁和供应商本身都有各自的库存，不能仅仅满足本身库存最优化，而要从供应链整个系统出发，实现整个供应链系统的库存最优化。

2，信息网络共享程度低,信息传递滞后

供应链中，信息共享是非常重要的，供应商和企业要具备最基础的信息系统建设。在当今供需市场，信息资源无法共享，许多生产计划就不能迅速的实施，浪费了时间就是浪费了金钱。但是更大的问题是得到的信息是不准确的或不是即时的，如果根据这种信息进行生产，会给企业造成不可估量的损失，且这种影响是持续性的，这势必将会影响下一个生产周期。

3，物流专业化程度不高

很多企业有这么一个概念，那些专业化的管理概念只适用于大企业，其实这种观点是绝对错误的，企业规模小更需要专业化，规模化的物流系统，这样既能节省不必要的支出，也为以后做大做强做铺垫。而要是大企业不走专业化、规模化管理的路只有死路一条了。物流专业化就是要消除各环节的分割，从而达到供应链库存最优化的目的。

4，物流标准化程度不高

苏宁电器的产品众多，空调，家电，冰箱，洗衣机，各种通讯工具等等。所以把这些产品分类，编码非常关键，这便于管理，也可以节省很多管理上的环节，包括装卸，搬运，运输。特别对于电子行业这种品目多而杂的，物流标准化程度一定要随着企业发展而不断的完善。

5，企业物流设施设备陈旧老化,技术落后

物流设施和旧设备跟不上先进物流系统的运转，直接影响了生产效率和生产计划，使物流活动无法正常的展开，大大增加了库存水平。因此设备的及时更新也是库存管理中的重要一环。

四、改善企业库存管理的对策建议

制造企业的库存包括物料库存。产品库存和供销库存，企业通过订货以及进货后的存储、生产与销售来满足顾客的需求，且达到企业经营目的。对企业库存的管理是企业管理的重要组成部分。不断提高库存管理水平。进行适时恰当的库存管理，已经成为左右企业兴衰存亡的关键之一。库存管理中对物品存储量控制的优劣决定了企业库存管理的优劣。企业的库存控制者通过控制订货时间的间隔、订货量的多少、生产批量、销售价格的高低来调节企业的库存存储量。使得企业的库存成本最少。而企业获利最大 

（一）运用ABC分类法，对库存进行有效的管理和控制

ABC分类是从ABC曲线转化而来的一种管理方法。ABC曲线又称帕雷托(Pareto)曲线，其基本思想是“关键的少数和一般的多数”。在全部库存中，将累计品种数为5％～15％，而平均资金占用额累计为60％～80％左右的前几个物品，确定为A类；将累计品种数为20％～30％，而平均资金占用额累计也为20％～30％的物品，确定为B类；其余为C类，C类情况正和A类相反，其累计品种数为60％～80％，而平均资金占用额累计仅为5％～15％，如表1所示。最后对A、B、C类重要程度不同的物品实行不同的管理方式和手段。对于不同的类别进行不同的管理，强调重点管理的原则，增强管理的针对性，达到提高管理效率的目的。这种分类数据界限并不是绝对的，可以根据企业的实际情况进行主观调整。

ABC分类法操作简单，能够让仓库库存控制做到重点与一般相结合，有利于降低库存和库存投资，加速资金周转。ABC分类法并不仅仅局限于分成三类，可以增加，但经验表明，最多不要超过五类，过多的种类反而会增加控制成本。

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级别 累计年消耗金额(%) 累计品种数(%)

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 A60-805-15

 B20-3020-30

 C 5-1560-80

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表1 ABC分类标准

（二）分类存放原则

就仓库的管理要求来说，一般而言，入出库需要满足三个要求：确定调度作业合理的响应时间和作业顺序，保证作业任务能够快速地、准确地入库，二是确定合理的库位布局，使得货物的出入库时间减少，并保持货架较高的稳定性，三是无额定合理的作业路线，确定合理的作业路线，保证机械操作效率。主要是结合信息系统技术知识，对货物的摆放位置进行设计，保证在摆放和排列时能够以最高的综合效率完成出入库的工作。因此设计了一些入库准则。入库时调度基本原则如下：

1、就近原则

先低层后高层，先左排后右排。这一原则可以提高效率。不同频率、重量的货物在仓库中的位置也是不相同的，按就近原则，入库时在相应的区域内寻找最靠近入口的空货位，出库时寻找时间最早又最靠近出口的货物，这样使出入库时间最短，达到提高效率的目的。

2、物品的同一性和相关性原则

相同相关的物品放在一起或附近。例如有一货物A (部品号3011000)要存储，首先搜索在库是否有同样的部品号为3011000的货物在库，如果有同样的货物则计算库位剩余空间是否可以存储该批货物，如果还有存储空间就将货物优先进入该库位，如果存储空间不够则搜索该库位附近是否有空库位，按最近的库位入库。如果没有同样的货物在库，则按就近原则搜索相似的部品号为3011货物，并在附近寻找空库位入库。

3、产品尺寸原则

根据产品的尺寸确定物体的存储位置，例如对于小件货物，不提倡放在下层，入库和出库都比较复杂，而大件货物同样也不宜放在高层，以免存在安全隐患，同时还可以有效地利用存储空间。在物品信息数据库表中建立物料的尺寸信息，在入库中根据物品的外形尺寸来分配库位。但由于物品外形尺寸以及外包装情况比较复杂，加上各物品存储的特殊要求(例如能堆高的层数要求)，使通过长宽高的设定也很难通过算法来确切计算库位的实际存储数量，所以需要在库位物品限度管理数据库表中预先设定该物料在不同的库位最大限度的存储数量。物品除了尺寸的要求外，物品重量也是存储需要考虑的要素之一，需要在综合物品的外形尺寸、重量以及存储要求的因素下，预先进行人工设定最大存储数量。一般而言，在货物保存时，根据这些处理原则可以确定货物存放位置。

总的来说；

1，企业必须转变观念，与供应商建立战略合作伙伴关系，相互协作，两者不仅仅只是利益关系，从根本上转变了这个观念，合理的控制库存，避免供货的不及时，还能与供应商制定合适的购买价格，可以让双方获利更多。

2，加快企业信息系统建设。双方建立信息系统运行的平台，做到公开透明的共享本企业的库存信息，销售信息等，这样供应商就能根据企业内部第一手的咨询进行生产供应及相关的实施计划。若在其中发现了问题，也可以一起解决，综合协调，加快了处理效率。

3，运用先进的供应链库存管理技术，努力提高管理水平。包括供应商管理库存（VMI）系统，联合管理库存(JMI)系统，寄售，制造，经销等等。虽然在运作这些系统的同时，需要不少资金的占用，但是这些管理技术缓解了供需矛盾，预防了不确定性产生，改善了整个物流成本。

4，第三方物流资源的充分利用。大力投资、发展自己企业的核心竞争力，坚决走专业化和和集约化的路线，把非核心的物流竞争力交第三方物流代理，只保留少量的安全库存。这样做可以确保钱都花在刀刃上，使收益最大化。

5，加快企业内部物流设备设施的更新，有了上面提到的先进库存管理技术作为指导，还需要有基础的设施设备来实施零库存管理。目前国内大部分企业物流设备现状阻碍了实现零库存，提高物流设备技术含量高，加快物流设施和设备更新的时间很迫切。

6，加速企业电子商务的发展，尤其注意电子商务与物流领域的结合。虽然我国电子商务在实施过程中，条件还不配套、不成熟，但是随着电子计算机技术的发展，实施电子商务是一个必然趋势。

下面就简述一下具体的应用供应商管理库存实现零库存的步骤：

（1）首先在企业内部，要与供应商要进行一个自身的全面评估。包括选择如何的合作伙伴，制定发展目标，分析获得的利益等等。最终和供应商达成共识。

（2）成立专门的执行供应链管理的小组，设立目标，制定计划，安排相应的负责人员，以便更好的完成高层布置的任务。

（3）建立供应商管理和评价体系。对供应商的表现做出相应的评价要有一个周期，为了是能够持续性的改进管理状况，来决定管理供应商的不同策略和待遇。

（4）建立一个完善的信息管理系统，和供应商的信息系统连接，实现双方的信息对接。苏宁内部与供应商内部的系统对接，了解互相的库存情况，沟通销售情况，这加快了企业反应能力，节省了沟通成本和多余劳动力。

五、结论

通过对“零库存”的研究，对于”零库存”管理有了一个初步的认识。”零库存”管理的实施关键就在于对于自身企业有着非常清楚的认识，并要具备优秀信息处理系统和信息管理系统，有着高水准的管理水平，这样才能帮助企业在重重困难中做出快速的反应和确立自己的市场竞争优势。另外”零库存”管理方面也存在着不少的弊端和缺陷，应用范围的局限性，易受不确定性而带来的风险和不可预见性，对企业供应链精确的要求容易对企业的发展造成冲击等等也造成”零库存”管理的难以实施。

建立”零库存”管理涉及的物流领域很多，对于电子制造企业来说是一个非常长的过程，在其发展过程中，VMI和ERP等管理思想也在不断实践中进行完善。企业应当不断的总结和分析，逐渐形成一种属于自身的追求合理库存的，无限逼近”零库存”的管理模式。

参 考 文 献

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