企业竞争战略

一、引言 4

（一）、市场竞争战略研究的问题和背景 4

（二）、竞争战略研究的意义 4

二、企业竞争战略的分类 5

（一）、市场主导者战略 5

（二）、市场挑战者战略 6

（三）、市场跟随者战略 9

（四）、市场补缺者战略 9

三、海尔的企业竞争战略 11 

四、确定企业竞争战略的建议 12

内 容 摘 要

3C是当今时代的标志之一，而竞争将决定着一个企业的生死存亡，如何在残酷的竞争中获得一席之地，将企业发展壮大是企业经营的重中之重。要在各个企业的竞争之中要向各个方面全面的考虑，如：企业的竞争者有哪些、竞争者的目标和战略、竞争者的市场定位、竞争者所采用的对策等。在了解市场前提下我们需要根据对方的情况以及本企业内部的情况相结合制定企业的竞争战略是企业赖以生存致胜法宝

关键词：竞争 市场定位 竞争者 竞争战略 

市场竞争战略

当代企业面临的竞争环境有以下特点：经济的全球化；更加激烈的竞争；信息成为企业重要的资源；工作地点的虚拟化；电子商务；知识工作者的计算化。

一、引言

市场竞争是市场经济的基本特征。在市场经济条件下，企业从各自的利益出发，为取得较好的产销条件、获得更多的市场资源而竞争。通过竞争，实现企业的优胜劣汰，进而实现生产要素的优化配置。

（一）、市场竞争战略研究的问题和背景

 随着全球经济一体化步伐的加快，对中国企业的发展来说既是机遇更是挑战，经济全球化已经成为全球经济不可逆转的发展趋势和不可阻挡的历史潮流，主动融入经济全球化进程，发挥优势，规避风险，应对挑战，当是中国经济发展的必然选择，因此要求我们既要从实际出发，学习西方市场经济发展的先进经验，以开放带动改革，以改革促进发展；又要发挥自己的比较优势，加快经济结构优化升级步伐，增加国际竞争能力在经济高速发展的

今天企业的市场竞争显得更为激烈。竞争是推动市场经济发展的“助推器”，市场竞争是多内容、多形式和多层次的，其中决定企业命运的战略性竞争尤为重要。本文拟就企业市场竞争战略问题作些粗浅探讨，并从市场定位与市场环境、发展与技术创新战略、高效能地管理战略、竞争与合作战略等方面加以阐述，浅显地分析了市场竞争战略对企业的发展的影响。

（二）、竞争战略研究的意义

战略对企业发展的重要性战略的设计与选择是企业最重要的决策，战略的正确性是影响了企业长期的经营绩效。在变化迅速的环境中，企业应该采取主动积极的战略行动，在经营的每一阶段，集中运用资源，来因应环境的变化，持续地培植未来所需要的竞争实力，才能及时掌握机会，在每一阶段都能有所发挥。

竞争优势是战略上极为重要的一环，而长期的竞争优势通常又建立在组织所拥有的职能上。因此在经营过程中，企业应该设法从现在的运作中，吸收资源及培养能力，以加强自身的条件，然后再以这些新增的能力或条件为基础，去进行下一阶段的战略创新。

而当企业面临营运问题时，更要留意不能将解决方案局限在作业层面上，以免陷入“头痛医头，脚痛医脚”，以致旷日废时，依然于事无补。其实有些作业层面的问题，必须从企业竞争战略层面去思考，才能发掘问题的根源所在，也才能对症下药。战略重点随时代而调整、能力与战略相互为用、作业层面问题的根源在战略许多作业层面或职能场面的管理问题，其实都源自战略层面。反过来说，战略层面的错误或矛盾，必然会造成作业层面的问题与困难。只有进行企业竞争战略的研究才能发现各个问题的来源及根本所在。

二、市场竞争战略的分类

（一）、市场主导者战略

 1、防御战略

市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或者回避的对象。为了保护主导地位市场主导者的防御战略也是必不可少的。六种防御战略可供市场主导者选择：

阵地防御事是指阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，设置进入屏障。

侧翼防御是指市场主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。

以攻为守是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。

反击防御是指当市场主导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。

运动防御这种战略是不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。市场扩展通过两种方式实现：一是市场扩大化，二是市场多角化。

收缩防御在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。

 2、扩大市场需求总量

当一种商品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领导地位的企业。扩大市场需求总量的途径包括：

（1）开发商品的新顾客。每种商品都有吸引新用户、增加用户数量的潜力。企业通过刺激潜在顾客购买和扩大商品销售范围等手段可以达到开发新顾客，扩大市场总需求的目的。

（2）寻找商品的新用途。开发商品新用途，可扩大需求量并使商品经久不衰。美国杜邦公司通过开发尼龙这种商品在军事领域和工业领域的新用途来扩大其市场总需求的做法就是一个成功的典范。

（3）增加顾客使用量。促进顾客增加使用量是扩大需求的一种重要手段。使用量的增加可通过提高使用频率、增加每次使用量和增加使用场合的方法实现。

 3、提高市场占有率战略

在美国市场上，市场价额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。如咖啡市场份额的一个百分点就值4800万美元，而软饮料市场的一个百分点就是12亿美元。美国的一项称为“企业经营战略对利润的影响”（PIMS）的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。

但是，有些学者对该研究提出不同意见。他们在对某些产业的研究中发现，有些企业其市场占有率虽然较低，但其利润率高，它们的特点是产品质量较高，价格相对中等或偏低、产品经营范围狭窄的企业，其中大部分都是生产常用的工业部件或原材料，对其产品很少改动。对有些产业的研究结果表明，市场占有率和利润率之间存在着一条V形关系曲线。在V形曲线上，大企业趋于追求占领整个市场，并通过实现规模经济而获得较高的利润回报率。弱小的竞争者可集中经营某些较窄的业务细分市场，制定专用于该细分市场的生产、市场营销和配销的政策战略，通过建立专业化竞争优势也能获得较高的利润率。而在V形曲线底部的中等竞争者，既不能获得规模经济效益，又不能获得专业竞争优势，因此利润回报率最低。PIMS研究结果表明：随着企业在其所服务的市场上获得的市场占有率超过其竞争者，盈利就会增加

（二）、市场挑战者战略

市场挑战者是指在行业中占据第二位及以后次位，有能力对市场竞争者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司

1、确定战略目标和竞争对手 一个市场挑战者首先必须确定它的战略目标。基本上说，一个进攻者可以从三种类型的公司中选择一种进行攻击。

它可以攻击市场主导者。在这里，需要仔细检查的“领域”是指消费者的需要和不满。如果有一个实际区域无服务或服务的不好，它就提供了一个大的战略目标。

以攻击目前未经营该项业务和财力拮据、且与自己规模相仿的公司。需要仔细调查消费者的满足程度和创新潜力，如果发现其它公司的资源有限，甚至可以考虑开展一个正面进攻。

它可以选择目前未经营该项业务和财力拮据的本地和地区的小公司。有几个大啤酒公司发展到目前的规模，它们并非依靠窃取彼此顾客的方法，而是依靠吞并“小生物”或“小鱼”的方法。因此，选择对手和选择目标的问题是相互影响的。如果进攻的公司在追逐市场领先者，它的目标可以是去夺取一定的市场份额。

在选择对手和目标的评论上，需要做一个系统的竞争分析。每一个公司都必须收集关于竞争者的最新信息。它的竞争信息和分析系统必须能回答下列问题：我们的竞争者是谁、每一个竞争者的销售额、市场份额和财务状况如何、每一个竞争者的目的和设想是什么、每一个竞争者的战略是什么、每一个竞争者的实力和弱点是什么、每一个竞争者在对环境的以及竞争的和内部发展的反应作出未来战略时，可能会有什么变化？

2、进攻战略

我们区分出五种可能的进攻战略并讨论如下：

正面进攻：指进攻者集中兵力正面指向其对手的实力。它向对手的实力发起攻击，而不是向它的弱点，其结果取决于谁有最大的实力和持久力。在一个纯粹的正面进攻中，攻击者针对对手的产品、广告、价格等等发起攻击。

为了使纯粹的正面进攻能够成功，进攻者需要有超过竞争者的实力优势。如果进攻者的火力小于防守者或相差很多，则正面进攻等于自杀和毫无意义。纯进攻的另一个可供选择的方法是进攻者可发动一个修改过的正面进攻，最常用的做法就是用减价来同对手竞争。这种竞争可采用两种方式，比较常用的手法是针对领先者的要价提出更低的要价来打击它，另一种方式是进攻者大量投资在降低生产成本的研究上，然后以价格为基础攻击竞争对方。 

侧翼进攻：指进攻者往往装作将要进攻防守者最强的一面以牵制住防守者的兵力，但在其侧翼或后方发动真正的进攻。这种进攻方式对那些拥有资源少于对手的攻击者有较大的意义。一个侧翼进攻可以沿着两个战略角度——地理的和细分的，来指向一个竞争者。地理上的进攻包括进攻者在本国或世界上选择绩效水平不佳的对手的一些领域。另一个可能更为强有力的侧翼战略是寻找未被市场领先者服务覆盖的市场需要。侧翼包抄可以导致对整个市场的各种需要有一个较完全的覆盖面。 

包围进攻：指进攻者试图深入敌人的领域中。包围涉及到在几条战线上同时发动一个大的进攻，使敌方必须同时包围它的前方、边线和后方。进攻者可以向市场提供比对手多的各种东西，致使这种提供无法拒绝。当一个进攻者比对手具有资源优势，并相信包围将尽快的击破对方的抵抗意志时，这样的包围进攻是很有意义的。

绕道进攻：绕道是最间接的进攻战略，它避开任何直接指向敌方现行区域的交战行动，意味着绕过敌方和攻击较容易的市场，以扩大自己的资源基础。有三种推行这种战略的方法，包括：多样化的经营无关联的产品；用现有的产品进入新的地区市场以发展多样化；跃入新技术以取代现有产品。在高技术行业经常使用的技术跃入是一个绕道战略。 

游击进攻：是指使用于市场进攻的另一种选择，它对资本不足的小单位特别适用。游击站包括对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻击，其目的是骚扰对方并使其士气衰落，并最终获得永久的据点。

游击战常常是有较小的公司向较大的公司发起的，由于没有能力发动正面的、甚至有效地侧翼进攻，较小的公司便发动了一系列短期的促销和价格进攻，这种攻击指向较大对手市场的随意选定的角落，其目的是逐渐削弱对手的市场力量。

如果认为游击战役仅仅是适用于财务软弱的挑战者的“低资源”战略选择，那就错了。推行一连串的游击战役的成本可能是昂贵的，虽然大家承认它比正面进攻、包围进攻和侧翼进攻花费要少。

上述的进攻战略是非常概括的。挑战者必须把几个特定战略组成一个整体战略。 

、市场跟随者战略

市场跟随者是指安于次要地位，不热衷于挑战的企业。在大多数情况下，企业更愿意采用市场跟随者战略。

1、模仿战略 并非所有企业都喜欢首先推出新产品。有些企业让其他公司领先推出新商品。若创新成功，它们就跟随着创新的脚步加以模仿。在专利权保护的创新上，模仿者必须要等到专利权无效时才能介入。然而，在专利权不存在时，模仿者努力要把产品设计得与创新产品雷同，以与创新者商品竞争。然而采用模仿战略并不意味着单纯的照抄照搬，企业必须在模仿的基础上结合市场需求进行改进和创新。模仿战略应在法律的规范下进行，避免侵权行为，这是模仿者必须遵循的准则。企业采用模仿战略之前应进行必要的学习和技术准备，为模仿战略的实施打下基础。同时，要注重通过模仿培育企业自主开发的能力。 

2、市场跟随者的主要战略（1）紧密跟随。战略突出“仿效”和“低调”。跟随企业在各个细分市场和市场营销组合，尽可能仿效领先者。以至于有时会使人感到这种跟随者好像是挑战者，但是它从不激进地冒犯领先者的领地，在刺激市场方面保持“低调”，避免与领先者发生直接冲突。有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。（2）距离跟随。战略突出在“合适地保持距离”。跟随企业在市场的主要方面，如目标市场、产品创新与开发、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异，以形成明显的距离。对领先者既不构成威胁，又因跟随者各自占有很小的市场份额而使领先者免受独占之指责。采取距离跟随策略的企业，可以通过兼并同行业中的一些小企业而发展自己的实力。（3）选择跟随。战略突出在选择“追随和创新并举”。跟随者在某些方面紧跟领先者．而在另一些方面又别出心裁。这类企业不是盲目跟随，而是择优跟随，在对自己有明显利益时追随领先者，在跟随的同时还不断地发挥自己的创造性，但一般不与领先者进行直接竞争。采取这类战略的跟随者之中有些可能发展成为挑战者。

（四）、市场补缺者战略

市场补缺者在市场经济发展中，人们非常关注成功的企业，往往忽略每个行业中存在的小企业，却正是这些不起眼的星星之火，在大企业的夹缝中求得生存和发展后，成为燎原之势，这些小企业就是所谓的市场补缺者。

1、市场补缺者的理想补缺基点

理想的补缺基点应该有足够的市场潜力和购买力。这种市场应该拥有众多的人口，他们具有很强的需求欲望，有为满足这种需求的极强的购买能力，缺一不可。只有三者结合起来才能决定市场的规模和容量，才能组成有潜力的大市场。如果人口众多，但收入很低，则购买力有限；虽然购买力大，但人口少，也不是大市场；有足够潜力和购买力的市场是上述三个因素的统一，如果补缺基点具备了这些条件，剩下的是企业应该生产足以引起人们的购买欲望的产品，使其成为理想的补缺基点，使潜在市场转变为现实的市场。

　理想的补缺基点应该有利润增长潜力。这个潜力是利润增长的速度要大于销售增长的速度，销售增长的速度大于成本增长的速度。它应该由企业来发掘，即企业将潜在的市场需求转变为现实的市场。值得注意的是必须讲究经济核算，加强管理，改进技术，提高劳动生产率，降低成本，在判断理想的补缺基点是否具有利润增长潜力时，预先考虑利润发生的时间，考虑资金的时间价值，考虑风险问题，克服短期行为。

理想的补缺基点对主要竞争者不具有吸引力。作为企业应该建立竞争情报系统，从产业、市场两个方面识别自己的竟争者，确定竞争对象；判定竞争者的战略、战术原则与目标；评估竞争者的实力与反映，从而推断出自己选定的补缺基点是否对竞争者具有吸引力，以此预测这个补缺基点对企业的理想程度。

企业应该具备占有理想补缺基点所需的资源、能力和足以对抗竞争者的信誉。企业发掘补缺基点时，需要考虑自身的突出特征；周围环境的发展变化及会给企业造成的环境威胁或市场机会；企业的资源情况和特有能力、信誉。只有掌握资源，企业才能确定以市场为导向，寻找切实可行，具体明确的理想的补缺基点，否则，即使是很好的补缺基点，也不是该企业的理想的补缺基点。

2、市场补缺者的战略：市场补缺者的主要战略是专业化市场营销。即专门致力于为某类最终用户服务的最终用户专业化；专门致力于分销渠道中的某些层面的垂直层面专业化；专门为那些被大企业忽略的小客户服务的顾客规模专业化；只对一个或几个主要客户服务的特定顾客专业化；专为国内外某一地区或地点服务的地理区域专业化；只生产一大类产品的某一种产品或产品线专业化；专门按客户订单生产预订的产品的客户订单专业化；专门生产经营某种质量和价格的产品的质量和价格专业化；专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目专业化；专门服务于某一类分销渠道的分销渠道专业化。

三、海尔的企业竞争战略

1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了渠道电冰箱总厂，这就是现在稳居全球500强，连续10年位居“中国最有价值品牌排行榜”首位，创造中国民营企业神话的海尔集团的前身。在长达近三十年的发展过程中，海尔一直按照所确定的品牌战略，坚持走高质量，高服务之路，成功在1989年的冰箱降价风波中脱颖而出并在90年代不断扩展自己的品牌规模和经营范围，最大限度地满足消费者的需求，不断提高自己的服务质量。进入新世纪后，海尔又给自己的品牌确定了具有时代性、国际性、超值性的国际化发展方向。

海尔成立的三十年来，既保持着自己高质量的产品与服务，又与时俱进地调整发展战略，稳扎稳打，创造了行业的奇迹！

海尔集团的发展经历了四个阶段，即品牌创建（1984-1991）、扩大规模

（1991-1995）、二次创业（1995-1998）和国际化战略（1998-~）。每一个阶段，海尔都认真分析了市场的变化并进行准确的预测。

海尔集团之所以能够长期保持其大量的市场份额和销量，不仅依赖于高质量的产品和高质量的服务，更重要的是，海尔的品牌战略使得海尔在消费者心中树立了良好形象，并且海尔始终紧紧跟随市场和消费者需求的变化而调整其发展战略，“投其所好”地抓住了消费者的心理。海尔提高商品质量的策略既顺应了消费者对高质量产品的需求偏好，又加强了消费者对海尔品牌的信赖和强偏好，即只要有海尔品牌的冰箱，消费者就不会选择其他品牌，从而形成了因需求而改变战略，反过来刺激需求增长的良性循环。

张瑞敏认为：海尔创业初期，有什么产品世界上就有什么品牌，产品等于品牌。因为那时候产品供不应求，很多用户买不到产品，如果企业生产出高质量的产品，一定会受到用户的追捧。事实证明了其决策的正确性，张瑞敏“质量高于利润”的战略思想切实地为海尔创出了品牌。

1989年, 原材料价格失控，中国冰箱市场出现寒流，其他冰箱品牌纷纷降价促销，其他品牌的冰箱严重滞销，许多冰箱厂关停并转海尔冰箱不但没有降价, 反而提价12%仍然被抢购，海尔产品以它的高品质赢得了市场。海尔得以提价反增销量的原因有以下两点：

1.需求价格弹性理论该商品替代品数目越少相近程度越低需求价格弹性越小，因此提价12%并不会对消费者的需求量产生过大影响。

2.消费者剩余消费者愿意为海尔冰箱付出的总价值远高于其他冰箱，这是由海尔冰箱本身的技术服务所决定的。

四、确定企业竞争战略的建议

当前和今后一个时期，我国大企业发展正处于一个继续做大、加快做强的关键时期，为此，我国企业自身必须进一步增强责任感和使命感，在与跨国公司的竞争中寻找自身差距，明确努力方向，全面提高综合实力和国际竞争能力，以宽广的眼光观察世界，认真学习借鉴先进国家的经验和做法，进一步转变经济管理职能、创新工作方式、科学合理地发挥应有的作用，实现市场的基础性作用与政府引导推动作用的有机结合，探索有着自己鲜明特色的大企业发展道路，实现大企业又好又快发展。努力突破企业发展瓶颈，创新企业发展模式、树立现代管理理念、注重轻资产经营、以客户为中心，为客户创造价值、在开放条件下要注意保持企业的自主性、树立精益观念、强化全球化观念、服务项目专业化，专门服务于某一类分销渠道的分销渠道专业化。

参 考 文 献

郭国庆，《市场营销学》，武汉大学出版社，2004

刘仲康《企业经营战略概论》武汉大学出版社，2005

李晓光《管理学原理》中国财政经济出版社，2004

伍爱 《现代企业管理学》暨南大学出版社，2009

彼得·德鲁克《管理的实践》机械工业出版社，2009

周占文《企业管理学》重庆大学出版社，2004

吴晓伟《企业竞争情报》大连理工大学出版社，2011

张宏、倪旭东《纵向社会资本竞争能力与企业竞争优势》，2013

迪凯、段红《看不见的管理——企业文化才是核心竞争力》，2013 10、路长全《营销就是解决战争》机械工业出版社，2002