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3.公司绩效管理现状
A企业目前已基于经营目标建立了初步的绩效考核体系，分别采取了不同的方法对二级目标单位、机关职能部门、中层管理人员以及普通员工进行考核，并成立了绩效考核领导小组和绩效考核办公室。根据A企业绩效考核制度运作的现状，可以归纳为以下几个方面：
公司采用目标责任书的形式对二级目标单位和机关职能部门实行月度及年度考核，其中机关职能部门的考核最终得分还和二级目标单位的考核分数挂钩。
对普通员工的考核由其所在部门或单位的主管负责，主要采用360度的考核方法(月度考核并未使用360度)，以考核表的形式进行月度和年度考核。年度考核采取强制分布的形式拉开差距(年度考核2005年开始执行)。
公司各部门及下属单位主管除了同普通员工一样参加月度考核以外，还通过述职报告和全体员工打分的形式由公司考核领导小组进行年度考核。
公司绩效工资的发放采取的是二次分配的形式。公司只对二级目标单位和机关职能部门进行考核，并根据考核结果来确定各单位和部门绩效工资发放总额。
二级目标单位和机关职能部门各自组织对本部门、本单位员工的绩效考核，并根据考核情况来发放绩效工资。
根据顾问组第一阶段所做的调研情况来看，A企业己建立了初步的绩效考核体系，而且对考核方法的设计做了很多工作，公司大多数员工已经能够接受绩效考核的观念，并且有86％的被调查者认为绩效考核应该以工作业绩为主要依据。但是，应当看到，目前的考核体系还不系统、不完善，绩效考核还处在一个附属地位，不能真正起到激励员工、促进公司发展的作用，还需要从基础工作起步来设计绩效考核体系。
（二）A企业企业绩效管理主要存在问题
1.考核理念存在误区
公司战略目标和员工目标没有紧密结合起来。公司虽然对二级单位和机关各部门以目标责任书进行考核，但尚未把战略目标进行层层分解，建立科学、严密的以战略目标为导向的考核体系。公司内部多数人将绩效考核等同于奖惩制度，把工资分配作为绩效考核的唯一目标。从考核的发展方向来看，以分配为唯一目的的绩效考核向绩效管理的转变是必然趋势。许多人考核观念陈旧，在考核中存在很多心理误区。由于缺少现代绩效管理理念的学习和培训，许多员工对绩效考核仍然存在很多心理误区，以至于在考核中经常受“随意化倾向、人情化倾向、好恶倾向、轮流坐庄倾向、光环效应、刻板效应”等心理误区的影响，造成打分失真。还有很多员工将人力资源部和考核办公室视为考评者，将自己视为单纯的被考评者，其实，在现代绩效管理体系中每一位员工都是考评者和被考评者。
2.尚未建立完善的、客观的绩效考核体系
（1）对二级单位和职能部门的考核指标设置缺乏科学性、合理性
对二级目标单位和机关职能部门的考核指标分为工作业绩指标和精神文明指标，其中工作业绩指标权重占60％，精神文明指标权重占40％。对二级目标单位是将每年的总业绩指标平均分配到每个月，没有综合考虑外部环境的变化和其他不可控因素。例如：在煤炭供应或需求市场变化较大的情况下，将会造成二级单位绩效成绩大幅度波动，从而影响到二级单位工作的积极性，损害绩效考核体系的公正性。机关职能部门的工作业绩指标描述模糊，造成考核过程中无法准确把握尺度，影响绩效考核的客观公正性。而且多数考核指标是描述性指标，评价难度较大，往往造成评价的偏差。
（2）员工考核走形式，“大锅饭”、“平均主义”现象严重
由于大锅饭、平均主义比较严重，造成了绩效工资几乎没有差距，缺乏激励性，达不到考核的真正目的。通过调研发现，有些部门员工考核分数相差很小，甚至完全相同。项目组经过分析、诊断，认为原因如下：
对不同类别的岗位没有设置相应的考核指标，而是所有岗位采取一张考核表的形式，这是造成员工考核流于形式的重要原因之一。对员工考核指标的设计过于粗糙，考核标准不明确，使员工无法准确理解指标的真实含义，难以量化打分。员工考核中“人情风”严重，“大锅饭”思想在员工中问(尤其是长期用工)还存在一定根基。在调查中当我们问到像“在考核中公司既然有考核表而且有些考核指标也比较具体，大家打分为什么不按照具体的标准打呢?”这样的问题时，得到的回答大都是这样的：“我给别人打的低，别人也会给我打的低，不如大家都打高些。”这充分反应了平均主义思想在作怪。
（3）对部门负责人的考核方式不合理
对部门负责人的月度考核采取部门内部考核的形式，由部门负责人自评和下属打分．员工对被考核者有所顾忌，造成考核结果失真。部门负责人的年度考核采取公司全体员工打分的形式，大多数打分者仅仅以部门负责人的述职报告和印象打分，甚至对不了解的主管随意打分，导致考核结果失真。调查问卷显示，有70％的调查者出现过因为不了解而随便打分的问题。
（4）公司缺乏统一的绩效考核等级标准
考核方法繁杂、不易操作在调研中我们注意到这样一种现象：有些部门不合格者为92分，而有的部门不合格者却为64分。这是公司缺乏统一的绩效考核等级标准的典型表现。由于员工素质差别较大，水平参差不齐，很多员工对考核的方法不能真正掌握。根据问卷调查显示，有5176调查者认为考核方法过于复杂，不易操作。
（5）考核周期设置不合理，未建立有效的绩效反馈和申诉体系
对二级目标单位和职能部门按月考核，大量占用了管理人员的时间和精力，大大增加了管理成本。由于反馈体系不健全，考核结束后，被考核者往往只得到一个结果，被考核者不知道如何去改进绩效；没有有效的申诉体系，即使考核出现偏差，被考核者也只能接受既成事实，影响考核的客观公正性。
（6）工资等级结构不合理，无法真正体现劳动差别程度
岗位工资没有和岗位的重要程度挂钩，每月固定发放，使其成为保健因素；公司内部最高收入和最低收入差距较小，没有充分考虑到劳动复杂性、劳动责任、劳动强度等因素。这些因素造成本应该可以发挥激励作用的绩效工资反而失去了应有的作用，对调动员工的积极性大打折扣。
3.考核缺乏执行力
考核的效果一方面在于考核制度的科学性，另一方面在于制度的执行情况。虽然公司考核制度已初步形成，但一些部门和下属单位对内部考核敷衍了事，没有真正将公司制定的考核制度执行下去。公司考核缺乏执行力的主要原因是：缺乏制度规范和流程约束，缺乏有效的责任传导机制，绩效与薪酬、员工发展挂钩不紧密，“人情风”比较严重。执行力是企业执行文化的重要内容，考核制度缺乏执行力的保障，只能是一纸空文。
四、A企业绩效管理方案策划
（一）A企业绩效管理总体策略
1.绩效管理体系设计的基本原则
以公司发展战略为依据，把公司战略目标和员工个人目标结合起来现代绩效管理是以公司的整体发展战略为依据，将公司的战略目标分解为部门目标和员工个人目标，把公司目标和员工目标紧密结合起来，以战略目标带动员工个人目标，以员工个人目标推动战略目标，从而形成一个良性的目标互动机制，既能促进公司战略目标的实现，又有利于员工个人职业生涯的发展。首先，绩效计划的制定要与企业愿景和战略一致，并能促进企业核心竞争力的提升。其次，根据企业愿景、战略和核心竞争力确定整个企业的绩效目标。之后，通过企业的绩效目标与企业的组织架构、运作模式
以及业务流程的相互结合，将绩效目标分解到各级组织上。最后，经过层层分解，将组织绩效落实到员工，将员工的绩效落实到员工的工作能力、工作过程和工作结果之中。通过这样的一个过程将企业绩效目标与员工绩效目标在企业的日常运作中得以协调统一。
2.以PDCA理论为基础进行绩效管理
美国质量管理专家戴明最早提出了PDCA循环，所以PDCA循环又称为“戴明环”。其含义如下：P(PLAN)一计划；D(D0)一执行；C(CHECK)一检查；(Action)一行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验给与肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。这个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环过去之后，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，不断的螺旋式上升。PDCA的理论推出之后，在日本得到了广泛的应用，尤其是汽车制造业更是大力推广，发展至今天，它不仅仅是质量管理的工具，已经成为企业管理甚至是日常生活问题处理的一种思维方式和行动模式。将其用于绩效管理也一定卓有成效。（注5）
3.以关键绩效指标(KPI)为重点，建立科学、完善、的绩效评价体系
简便而有效的考核方法是现代企业绩效考核制度所追求的目标。从企业绩效考核的实际情况看，考核制度过于烦琐是其流于形式或难以执行的重要原因之一。在实际工作中会有大量的因素影响公司总体目标实现，但起到决定性作用的只是少数关键性因素。关键绩效指标的设定正是为了抓住对公司战略目标实现影响最大的因素，使考核起到事半功倍的效果。有了合适的考核制度，剩下的就是执行问题。可以说，考核制度的执行比考核制度的设计更为关键、难度更大。考核制度的执行要从两个方面入手：一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做：二是考核结果要真正运用，也就是说考核结果与员工薪酬、人员调配、晋升辞退、职业生涯规划等要紧密结合起来。
4.注重基础管理，强调基本数据的收集、记录，突出绩效管理的循序渐进
绩效管理是整个企业管理的重要组成部分，既无法脱离企业的内部环境，也不可能脱离企业外部环境，管理基础薄弱的企业进行绩效管理改革的时候，必须以现实为基础，在狠抓基础管理的同时导入绩效管理系统，如果连日常制度和基础数据收集这样的基础管理工作都做不好的话，想达到优秀卓越的绩效管理几乎是不可能的；为此，绩效管理系统的设计秉承着“让事实说话”的理念，建立了有关考核指标的数据信息收集、统计系统，并明确相关责任部门和责任人。成功的战略性绩效管理能够营造一个良好的企业运营环境，使企业运营进入一个管理——高效益——达成目标——更高水平管理这样一个良性循环之中。同时，随着环境的变化，绩效管理系统各部分也要相应调整，如绩效计划根据战略目标的变化而调整，绩效沟通随着人力资源环境的变化适当调整等等。只有这样才能不断增强绩效管理的环境适应能力，确保顺利实现绩效管理的战略目的、管理目的及开发目的。
（二）A企业绩效管理体系设计方案
1.绩效计划
（1）总体计划
落实公司战略目标，规范业务流程，实现公司、二级单位、直属部门和全体员工业绩的持续改进和管理水平的不断提升；(注：二级单位指公司下属独立核算单位；直属部门指公司机关职能部门、交易大厅、各公路站及其他非独立核算单位。)促进员工、部门间的相互沟通和协作；建立全员参与，逐级负责的管理模式，提高员工责任感。
（2）强化各级管理者的绩效管理观念，牢固树立责任意识
为贯彻方案的执行，各级管理者必须强化绩效管理的观念，牢固树立责任意识，具体包括以下几个方面：员工的业绩就是管理者的业绩；各级管理者是员工责任的最终承担者；不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩是管理者不可推卸的责任；在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
2.组织体系
（1）绩效管理领导小组的组成与职责
绩效管理领导小组由公司党委书记任组长，纪检书记任副组长，成员为公司机关相关职能科室主管。绩效管理领导小组全面负责公司绩效考核工作，包括对公司各二级单位、公司直属部门及中层以上员工的考核；考核及相关制度修订的审批；考核结果的审批；员工工资的调整方案审批；员工考核申诉的最终裁决等。
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