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绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，他们会知道领导希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要领导指导。领导不必介入到所有正在从事的各项事务中进行过细管理，从而节省时间去做自己的工作。从这一认识出发，我们可以认为绩效管理是一种为防止问题发生而进行的时间投资。
（六）避免管理人员与员工之间的冲突
当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责任的过程时，他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是在讨论员工的工作成就、成功和进步，这是员工和领导者的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于领导评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为领导在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决，领导的角色是通过观察发现问题，去帮助他们评价、改进自己的工作，共同找出答案。如果领导把绩效管理看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突，增强合作。
三、我国企事业单位绩效管理内容与流程中常见的问题
（一）流程方面绩效管理系统不成体系
绩效管理包括前提条件、绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈及绩效计划的更新和重新制定等几个紧密相关的组成部分，每一个部分都扮演着重要的角色。如果其中的任何一个部分没有得到有效实施，整个绩效管理体系都会受到影响。在我国的企事业单位中，普遍存在着绩效管理各部分严重脱节的现象。有的企业某型号产品任务下达后，规划部依据任务作出了详细的布局，经营计划部再将任务细化下达给各个车间，人力资源部根据具体的计划制定了绩效考核的具体操作办法。经过几个考核周期后，实际生产情况出现了一系列问题，人力资源部依据考评结果调整员工薪酬，没有及时反馈考核中反应出来的管理问题；规划部按照自己的思路在绘制蓝图；经营计划部没有收到前期相关计划执行中产生的问题，从而没有及时的根据实际情况对后期相关计划进行修正；而车间还没有有效的将生产中出现的问题彻底解决，就又匆匆的进行下一阶段的生产任务。各个部门都在努力完成各自职责与任务，从而导致问题越积越多，头痛医头，脚痛医脚。每个部门都觉得自己很努力，但效果却很差，觉得很委屈，并且部门之间产生了互相推诿等不良现象。而且由于绩效管理流程是一个循环往复的封闭环，高层管理者想要追究相关部门的责任，却也不知从何查起，感觉一团糟。广大员工也觉得虽然努力工作，却好像做了很多无用功，生产积极性受到了打击。
（二）流程方面绩效考评者选择不当
绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时，由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个中庸的分数，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去最初的出发点。事实上，人们在工作过程中会形成各种各样的工作关系，比如领导关系，同事之间的关系，由于每个人所处的位置和担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差异。因此单一的考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。
（三）流程方面缺乏绩效考评沟通与反馈
要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题，企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，企业要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。
（四）内容方面考核指标设置不合理
我国很多企事业单位在实行绩效管理时，觉得某些大公司的绩效考核指标非常细化、量化，效果一定很好，简单的将其照搬过来，用于单位日常的绩效管理，根本没有密切的联系各自单位的实际情况；还有的企事业单位认为考核指标的设置是一劳永逸的，自从进行绩效管理以来，具体的考核表的内容、指标、周期等从来没有变过，没有根据单位的发展阶段和现状作出相应的修正，从而导致了考核方法与单位实际不匹配、过时等现象，使得具体的绩效考核可操作性差，考核的结果不能反映单位的实际情况，考核的价值大打折扣。比如有些单位为了一改过去定性指标的弊端，盲目的将所有大公司绩效考核的指标大集成，觉得绩效考核的指标划分的越细越好，越全面越好，越量化越好，但这样制定出来的考核指标往往效果事与愿违。首先每个单位的具体情况、所处的环境、所处的阶段等都不相同，看起来非常细化、量化的考核指标不一定适合自己。而且有些工作是没有办法彻底量化的，在实际操作时根本无法执行。有些工作也不应该被完全量化，定性指标与量化指标应该有机结合，或许才是更好的考核途径。
（五）内容方面绩效激励措施不足
在绩效管理过程中，领导层要经常与下属进行绩效沟通，做到公开、公平、公正的考核绩效，根据企业战略、市场和技术变化等信息，结合下属部门特点制定切实可行的提高企业和个人绩效的改进计划。在此过程中，领导层必须提供相应的激励，激发下属的积极能动性，使绩效不足的员工知道问题所在，知道努力方向；使绩效较好的员工能够再接再厉，更上新高，从而实现员工绩效与企业绩效的可持续发展。但在我国很多企事业单位中，绩效激励制度不健全，激励措施不完善，员工的积极性没有得到有效激发，企业绩效提高缓慢。
四、改善我国企事业单位绩效管理内容与流程的对策
（一）流程方面建立科学的绩效管理系统
人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。绩效管理对于企业完成战略目标有很大的辅助作用。通过不断完善企业的绩效管理制度，使之更适合企业的生产实际，对于形成企业的竞争力将起到积极作用。企业在实施绩效管理制度时，要进行不断完善和改进，不能照搬照抄别的企业，要结合企业实际形成一套自己的绩效管理制度。一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面，伴之已开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标；在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制。绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。
（二）流程方面合理地选择绩效考评者
在选定考核人员时，要遵循以下一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的参评人员必须具有良好的品德修养，丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶，以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展，但要提防他自我评价过高。
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