浅析常州南天集团员工考核存在的问题及对策(二)

    本文首先在对研究背景的分析下，进行了绩效管理体系的理论研究综述。其次通过对各种方法的比较分析，提出适用于我国中小企业的综合绩效管理体系，并从理论依据、设计原则、指标的设计过程、体系的实施步骤几个方面对综合绩效管理体系进行了详细的说明，最后结合南天集团实际情况讲述了综合绩效管理体系的具体操作过程和实施中的关键控制点。

    二、南天集团员工绩效管理的现状

    常州南天建设集团有限公司（原名：常州南天水利建筑工程有限公司）位于常州市新北区薛家工业园顺园路2#，现有职工1200人，管理人员308人；现有工程技术人员210人，其中有高级职称的12人，中级职称70人，初级职称226人。公司现有一级建造师15人，二级建造师35人。公司下设经营科、财务科、安技工程科、质检科、办公室，并有项目经理部26个和一个物资仓库。公司现有挖掘机、平地机、推土机、装载机、压路机、塔吊、挖泥船、井字架、砼搅拌机等大型机械98台，共有大小施工机械159台。注册资本5120万元，2010年施工产值达3亿元。

    公司自2009年起实行新的考核制度，2009年度进行了年中和年度两次考核，2010年只进行了年度考核。具体的考核方式基本一致，均是提前半个月左右时间通知要进行半年或年终考核，下面以2011年度的考核方式为例进行说明：

     （1）绩效考核的对象与内容

    考核对象为公司中层及中层以下全体员工。

    考核的主要内容为履行职务岗位职责及完成年度工作任务的情况。

     （2）绩效考核的程序和方法

     ①全体员工对各自的工作进行个人总结，填写《年度考核登记表》。

    ②部门领导进行汇总后，整理出部门工作总结，并填写《年度工作完成情况汇总表》。

    ③召开职工大会，由部门领导代表本部门述职。

    ④对每一位员工进行民主评议，实行不记名打分制。

    ⑤召开党政联席会议审定考核结果，根据民主测评分适当调整后，确定最终排名及考核等级。

     （3）绩效结果的应用

     ①作为下一年度岗位工资或岗位等级调整的依据。

    ②作为年终奖励及总经理提名奖的依据。

    ③作为今后职位聘任或岗位调整的依据。

     （4）申诉处理

    员工如果对年度考核持有异议，可以在考核结果公布2日内，向公司申请复议，公司相关部门在7日内提出复议意见，并以书面形式通知当事人。

    三、公司绩效管理存在的问题

    （一）、绩效标准单一，不能全面反映员工实际工作绩效

    例如采购部就经常受外部环境变化的影响，有时市场变化，拿着钱也买不到材料，这不是采购员个人的能力所能左右的，但评估的时候，因为没有完成任务，还要扣采购人员的奖金，使员工很有怨言；还有财务部门资金筹集的问题，也为评估带来了困难。这些问题引起员工的对绩效评估的不满，消极怠工现象增加。

    （二）、绩效评估结果仅与工资挂钩，缺乏更深层的激励因素

    公司按传统的做法把评估结果主要是与员工的薪酬体系挂钩，评估的结果仅仅体现在工资、奖金上，忽视了对员工的激励与开发，评估结果应用性很差。根据双因素理论，仅有像工资这样的“保健因素”是不够的，它们只能消除不满意，防止产生问题，即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。公司在绩效管理系统中必须引入更多的“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

     （三）、缺乏绩效改进这一重要环节

    绩效评估不是为了评估而评估，而是为了达到绩效的改进和提升。绩效评估的最终目的是让员工随着公司的发展而发展，因此，推进绩效的持续改进是绩效评估的落脚点，是提升组织和员工业绩的重要环节，也是公司倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。而公司在绩效管理流程中缺乏绩效改进这一重要环节，这样使被评估者不注重对问题的原因分析，也不清楚如何采取措施来解决工作中存在的问题，而导致工作绩效长期停滞不前，从而使绩效评估失去了最根本的目的。由于缺乏对绩效的改进，往往上月评估中存在的问题下个月评估依然如此，使人感到整个评估就是在走过场，大家也就敷衍了事，使公司整体经营业绩受到很大影响。

    （四）、绩效考核与项目矩阵的组织形式脱钩

    为了适应快速变化的市场环境，BF公司采用矩阵组织形式。矩阵组织较适合以完成项目为主、而且多个专业方向或者职能方向交叉的企业。从本次调查问卷可以看到，在多个部门参与的项目中，有76.08%的被调查者表示一般只通过周报、月报等形式向部门经理或职能经理反馈在项目中的工作量和工作成效;并有65.22%的被调查者认为项目经理基本上没有与部门经理沟通团队成员的工作量和工作成效;有60.87%的人认为部门经理对项目团队成员的工作量和工作成效的评价与实际情况有较大出入。这种形式在实际工作必然会由于绩效评价与实际情况不匹配引发冲突。这种形式在实际工作必然会引发冲突。矩阵形式组织中，由于职能经理和项目经理对资源调配权限的冲突，如何衡量矩阵组织中员工的绩效是个颇复杂的问题。

    当项目团队的成员需要向多个上司汇报时，团队成员往往会产生角色错位;而项目经理和职能经理会发生权限冲突。因此，解决好矩阵式组织结构中的项目成员绩效考核就成为了极为迫切的焦点问题。

    （五）、重绩效考核，忽视了绩效管理闭环体系

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