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产品品质优良
及时性 新产品开发
生产质量管理
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计划性 新投资产品开发周期
一次交验合格率
存货周转率
计划完成率 34%
学习与成长 保持最新技术
成长 信息系统
员工培训
员工保持
员工满意 管理信息化程度
员工培训课时
关键员工保留率
员工态度调查 22%
资料来源：作者自绘
以上各方面中的指标是根据与该公司访谈后所得的结果，整理而得的平衡记分卡示意图，一共选取了15个指标。权重系数的确定是根据BEST PRACTICES对全球成功实施平衡记分法的企业调查发现，这些公司财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的权重分别为22%、22%、34%和22%，部分优秀企业非财务比占80%以上。与该公司考核小组反复协商确定的。
（3）部门级（经理）综合绩效指标的建立。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的综合绩效指标，部门的综合绩效指标来自公司级综合绩效指标。
（4）员工综合绩效指标的建立。根据部门综合绩效指标和部门计划建立的员工综合绩效考核卡，充分体现了公司的战略目标和实施计划。
（五）分析与评价
综合绩效管理指标体系运用平衡记分法将财务与非财务指标有机地结合起来，克服了单一财务指标体系的不足，综合、全面、系统地评估了被评估对象的工作绩效。不仅正确评估了员工的工作绩效，还直接表明了公司的远景和战略目标，有利于贯彻战略目标和战略计划，克服了许多企业业绩考核与公司战略目标脱节的不足。同时运用关键绩效指标法抓住了员工绩效贡献的关键点，指标设置紧密联系了各岗位的核心环节，充分体现了关键性和重要性。再通过结合运用目标管理的方法，使员工变被动接受为积极主动地介入目标的设置和实施中，体现了以人为本的管理理念，也利于员工对已承诺目标的实现。
本指标体系通过平衡记分法与目标管理两种方法的有机结合兼顾了公司短期目标和长期目标的实现。指标内容联系到了客户满意程度及被评估对象对公司的价值创造，增加了员工的积极性并起到了推动公司达成公司总体目标以及员工个人发展目标“双赢”的作用。
七、总结和展望
本文只是选取了一个具有代表性的中小企业作为样本，对绩效管理体系的应用进行了分析，鉴于我国中小企业数量庞大、经营及管理情况各异，期待有更大规模的，针对中小企业绩效管理应用问题的实证研究，对中小企业绩效管理体系的设计提出更具有建设性的意见， 以推动绩效管理在我国企业中，特别是在中小企业中的应用推广。
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