销售价格:
260元/月 市场部统一核定
9 客端工程师年度绩效收入 年终绩效基数根据分公司文件同步调整 年终绩效基数*[50（1-年度平均宽带装机及时率/90%）+50(1-年度平均宽带修障及时率) /90%]/100，该公式只适用于只扣不奖的计算
2、网络操作维护中心网络监控岗为例
（1）网络操作维护中心负责网络监控和网络设备维护，承担了后端部门除工程与线维以外绝大部分设备的维护工作量。针对他们的绩效改革关系到了广大一线技术人员的切身利益，也关系到了电信企业的稳定与发展。网络操作维护中心网络监控岗位的主要工作是：实时监控本地电信网络的运行情况，及时发现故障并组织处理：负责本地网网络／设备故障的一点受理，及时派发故障处理单；负责故障处理的协调、跟踪和反馈和闭环管理，完成障碍分类、历时统计和分析；负责分析各业务网络以及支撑网的运行情况，组织实施网络紧急调度预案，节假日网络话务疏通预案；负责用户数据的制作。
（2）网络监控岗位KPI合同：
表4：网络监控岗位KPI合同
网络监控岗位关键业绩合同
KPI指标 权重（100%） 目标值
省公司专项工作排名 10% 省公司专项工作通报排名，以10分为基数，排1、2、3名分别加3、2、1分，排名4-7名不扣分，排名8-11且关键指标未达标则减1、3、6、10分，排名8-11且关键指标达标则减1、2、3、4分。
网络质量 20% 接入网户均宽带障碍历时（AB类脱管率），接入网络质量原因造成的重复障碍申告率较去年同期减少15%；每差1%扣1分，扣完为止
10% IP网络健康值≥95，达标得分，每差1分扣1分。扣完为止
20% 一级、二级片障每出现一次分别扣5分、1分。宽带故障修复及时率≥90%，每差0.1个点扣0.5分，扣完为止。
客户支撑 15% 政企客户带宽型故障处理及时率100%，低于1个百分点扣1分，集团每出现一次超时扣基准分20%。
接入网拥塞预警率 10% 电路拥塞占比(一周) ≤1%且连续10天重复拥塞电路为零，每差0.1个百分点扣0.5分
资源管理 10% FTTH自动开通成功率≥98%，IP网管与资源系统数据一致率≥99%、传输网管与资源系统数据一致率≥97%，每低1个百分点扣0.5分。
明星机营销 5% 根据分公司明星机营销文件规定，完成部门任务的得满分，对完成部门任务且排名在系列第1名的加2分；未完成部门任务，按完成任务比例折算得分；对未完成任务且排名在系列最后1名的部门，倒扣2分。
KPI指标完成得分：
奖惩指标 加减分
重要通信保障、重大通信事故 出现重要通信保障事故、重大通信事故、安全生产重大事故按次数每出现一次扣1-5分
奖惩指标得分：
绩效考核总得分：
签约日期： 年 月 日
（二）采用灵活的考核方式
绩效考评分为月度绩效考核和年度绩效考评，按部门、员工两级进行。为了加强绩效考核的导向作用以及及时体现绩效的效果应用，对部门、员工进行按月考核是非常必要的。月度的考核结果的应用主要体现在绩效工资的分配上。年度的考核结果的应用主要体现在员工的评级上，员工(含部门领导)年度绩效考评结果分为四个等级：优秀、称职、基本称职、不称职。员工年度绩效考评结果原则上按优秀20％，称职75％，基本称职4％，不称职1％的比例分布。员工年度绩效考评，以1～12月月度业绩考核得分的平均分为业绩得分依据，同时增加上下级评议得分。
（三）做好绩效沟通
1、绩效记录。直线主管对员工工作表现进行绩效记录，记录内容主要有：外部和内部顾客就该员工的表现反馈的信息；该员工日常常工作表现，包括接受工作时的表现、工作进行中的态度、工作结束时的态度；的工作辅导记录；关键事件记录。绩效记录主要是为了及时发现该员工的优点和不足，强化直线主管对员工进行绩效辅导的责任，提高考核的客观公正性。绩效记录前期在N公司基本没有进行，目前需要加强推广，明确直线主管的责任。
2、面谈沟通
面谈是采用普遍的沟通方式，面谈内容主要包括：回顾和讨论过去一段时问工作进展情况，包括工作业绩、工作能力和工作态度等，哪些做得好，哪些尚需改进；讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、与同事合作、与上下级合作、工作方法等；在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施和下一步行动计划：制定短期和长期个人发展目标以及可能采取的实施方式。
3、绩效沟通方法
沟通分正式面谈和非正式的闲聊、表扬和批评，定期和非定期的。目前在N电信推行正式的工作总结：员工每周记录工作，每个月上报本月工作情况，总结一段时间以来的工作目标，工作进程，出现的问题，需要提供的支持与帮助。各级主管领导与员工每年度正式沟通一次，并按照沟通记录表填写沟通内容，双方签字确认。
绩效沟通的结果要达到能够准确回答下面几个问题：所定工作目标进展如何?哪些方面进行得好?哪些方面需要进一步改善和提高?员工是否在朝着既定的绩效目标前进?为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善?在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作?是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整?管理者与员工在哪些方面达成了一致?管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨?
（四）正确使用考核结果
对于绩效考核结果，薪酬分配、评优评先上里应用，激励员工。具体应用如下：
1、薪酬激励
（1）绩效得分与绩效工资挂钩，根据绩效得分计算出绩效工资。
（2）对考评结果为不称职的员工，不能参与岗位工资调整，联系两年不称职岗位工资降低一级。
2、职业业发展
（1）对考评结果为优秀的员工，优先提供职业发展性培训；
（2）对考评结果为不称职的员工，进行内部待岗培训。
（3）岗位晋升考评结果必须为优秀。
3、福利待遇
（1）对考评结果为优秀的员工优先参加分公司组织的疗休养，不称职的员工不能参加。
（2）对考评结果为不称职的员工不享受读书、理发等员工福利。
（五）建立健全考核申诉
各单位员工如对绩效考评结果有异议，遵循以下申诉程序：首先与部门领导(或各单位绩效考评小组)进行沟通，再次确认考评结果：若仍有异议，可在3个工作日内向人力资源部提出申诉。人力资源部在7个工作日内完成对考评结果进行复核，并与申诉人沟通，如申诉人仍有异议，最后提交绩效管理委员裁定，并将裁定结果通知申诉人。建立班组、部门、分公司三级申诉制度，维持绩效管理公平、公正、公开，促进员工全面理解绩效管理。
【引文注释】：
1、姚裕群.人力资源开发与管理. 中国人民大学出版社，2003.301-324
【参考文献】：
1、姚裕群.人力资源开发与管理. 中国人民大学出版社，2003
2、叶泽川.人力资源管理授课教程.重庆大学经济与工商管理学院，2005
3、中国电信集团公司.中国电信运维体系指导手册，2011
4、【美】彼得.德鲁克.公司绩效测评.中国人民大学出版社，2003
5、【美】德勒斯.人力资源管理.人民大学出版社,1999
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