销售价格:
评级标准的确定
实际操作程度
实际的计划完成度
正面反馈与负面反馈
前景规划 +
（三）XD公司员工绩效管理体系研究与设计分析
XD公司是某省建设厅直管的全额拨款事业单位之一，是以城乡规划设计、研究和咨询服务的专业机构。该公司成立于上世纪五十年代。是较早拥有甲级城市规划资质的规划院之一。成立五十多年以来，尤其是改革开放以后，该公司得到了较快发展，承担起省内G0％以上的城乡规划设计和研究，风景园林规划及技术培训任务，共承担省内外设计1800多项，完成科研、咨询、课题任务3l项。
XD公司实行党委领导下的院长负责制，下设财务部、人力资源部、院办、总工办、城市规划所、风景园林所和建筑市政所等部门。其中。城市规划所、风景园林所和建筑市政所是一线生产部门，其余部门为二线职能部门。生产一线部门负责承担各类规划设计咨询和服务。二线职能部门主要工作是为一线提供服务，协助一线为公司创收。还承担建设厅和其他上级机关下派的科研任务。
1.原有员工绩效管理的描述
（1）在员工绩效管理体系上，XD公司原有的员工绩效管理方式只包含绩效
计划和绩效考核两个环节，缺少对绩效实施的管理和绩效结果的反馈。年初，员工结合自己的岗位说明书，对本年度的工作制定一份工作计划，报直接上级批准。到了年终，上级结合岗位说明书和工作计划，根据自己的主观印象。对员工进行考核。公司没有一本正式的绩效管理制度，缺乏统一的员工绩效管理指导思想，也没建立起真正意义上的绩效管理体系，缺乏从绩效计划，绩效实施、绩效考核、绩效反馈的封闭循环系统。因此，该公司的员工绩效管理体系不健全。
（2）在员工绩效考核的依据上，上级对下级进行考核的依据是岗位说明书和工作计划。原有的岗位说明书缺乏对任职资格的说明，将职责等同于工作内容。年初，公司的年度目标没有层层分解，导致员工在制定本年度工作计划时没有参照标准。这样的工作计划虽然充满了豪言壮语，但缺乏实际的指导意义。如对人力资源部部长的考核就是依据岗位说明书和工作计划。
（3）在考核结果应用上，原有考核方式主要用于绩效奖金发放。其考核方案实际是一种分钱和扣款方案。
2.原有的员工绩效管理存在的问题分析
（1）缺乏绩效管理体系的意识
（2）绩效计划制定过程不规范
（3）忙于事务，忽略绩效辅导
（4）缺乏考核结果的反馈
（5）绩效考核结果应用不当，仅仅成为奖金分配的手段
3.XD公司绩效管理体系基本框架设计
员工绩效管理体系是一个动态的、封闭的循环控制体系。这个体系按照准则层设计绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈这一流程进行设计。
l.绩效计划
绩效计划是员工绩效管理体系中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。绩效计划是一个通过上级与员工沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程．制定绩效计划的主要依据是职位说明书和绩效指标体系。绩效计划不仅意味着在纸上的契约，如何达成这个契约的过程更为重要。建立绩效契约的过程是一个双向沟通的过程。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之问需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是实施员工绩效管理体系的基础。
2.绩效实施
在此环节中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也是来自于绩效实施与管理的过程中．在制定了绩效计划之后，绩效实施与管理的过程主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。动态、持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能够保证主管和员工共同努力避免出现问题，及时处理出现的问题以及恰当调整工作计划和工作任务。它是绩效管理体系的灵魂和核心。在绩效实施与管理的过程中要对被评估者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。收集信息是为了提供绩效考核的事实依据、提供改进绩效的事实依据和发现绩效问题和优秀绩效的原因。
3.绩效考核
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是岗位说明书和在绩效期间开始时双方达成一致意见的绩效指标，同时，在绩效实施和管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到绩效指标要求的依据。
4.绩效反馈
完成绩效评价后，主管人员还需要与员工进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，主管和员工就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。
（四）提升企事业单位绩效管理的政策建议
通过上述案例分析，笔者认为，要较好地解决该事业单位绩效考核中存在的上述问题，应在大胆借鉴吸收企业化绩效考核方法的基础上，完善考核机制，明确考核目的，健全考核机构，具体从以下方面入手：
1. 科学设计考核指标，避免考核标准与部门绩效脱节。
2. 确定明确的考核内容。
3. 设置合理的评价比重，在评价中，领导的评价固然重要，但其权重设置要有个合理的限度。
4. 加强双向交流与沟通，加强管理者与被考核者之间经常性的沟通。
5. 注重平时的考核与年终考核，把每年的考核分为几个阶段进行考察。
结语
员工绩效管理体系作为人力资源管理体系的重要环节，箕作为约束梳制的作用不言而喻，但在实际工作中，如果忽略员工绩效管理体系作为激励机制的作用，往往会引起员工普遍的抵触情绪，使员工绩效管理体系形同虚设。所以员工绩效管理体系应与员工的个人发展计划紧密相连，无论员工的工作绩效是否达到标准，都清楚自己下一步的发展方向，这样员工才不会对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，使绩效考核落到实处。
员工绩效管理体系是一个持续沟通的过程，需要管理者直接与下属进行沟通，因此要求管理者必须具备较强的人际沟通技能，如激励、解释、倾听、说服等。如果管理者不具备这些基本的人际沟通技能，员工绩效管理体系就无法正常进行。同时员工应主动参与到绩效标准、绩效计划的制定和绩效管理的过程中，这样才能使员工的工作绩效得到提高，并使管理者对员工的期望和员工的自身愿望得到充分沟通。此外，组织应建立健全人力资源管理制度，这样，才能使员工绩效管理体系的作用得到充分发挥。
总之，员工绩效管理体系是一个系统的、动态的管理过程。组织在实施绩效管理过程中，必须根据组织自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导。下至基层员工从观念进行彻底改变，对绩效管理体系有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的员工绩效管理系统，在员工绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效和员工绩效的不断提高。只有这样才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
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