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2、制定了相关的管理制度
为做到培训制度化，公司制定了《员工教育培训流程》、《周六研讨会管理办法》《行动学习管理制度》《员工委托培养管理规定》《继续教育学分管理办法》等。
3、培训设施建设投入方面
公司近几年为了保障培训的效果，投资建立了东阿阿胶商学院，并设立了专门的培训大楼，达到了千人同时培训的要求，并配备了相关的教学设备。建立了多媒体培训中心、电教室、图书馆等。
4、强化学习管理，推行继续教育学分否决制。
为了提高员工学习的自觉性，使员工职业生涯和培训情况挂钩，在公司内推行继续教育学分否决制，把继续教育学分的确认和分值情况作为公司员工的晋升资格参考，对继续教育学分达不到要求的员工暂缓晋升或暂缓加薪。使员工自觉地将学习作为自己职业生涯规划的重要内容。
（二）东阿阿胶实施员工培训所遇问题及原因分析
1、培训缺乏系统性，未与岗位能力等相结合
目前，公司对员工培训未得到充分的重视，在安排培训的时候没有系统性。培训中培训方法简单，培训过程不连续，培训内容临时性、突发性、随意性特征明显，同时培训未与岗位能力模型、职业发展路径等相结合。如：今天培训一下内部制度，明天培训一下专业知识。没有遵循客观规律，各项培训课程独立开展，未形成系列课程，使员工在培训中无法持续提升。
2、培训成果转化率低
公司缺乏良好的成果转化环境。在培训结束后，培训效果的体现相对而言具有一定的滞后性，并且培训的效果不是培训自身所能解决的，学员提交学习总结或转化培训，无法核查具体怎样应用到工作中，或者对工作的帮助，例如：工作效率的提升等。培训的根本目的是学以致用，提高员工的工作技能。员工培训后需要一个能够促进培训成果转化的有利环境。如果员工的培训成果不能转化，造成“培训没有实际用处”的观点。
3、培训需求分析机制不完善，培训内容针对性不强，导致员工被动学习
公司虽然每年举行的培训比较多，花费的培训费用也不少，可因为针对性不强，效果不明显。公司年度培训计划制定前虽然对各部门进行了培训需求调查，但在确定培训项目时，并没有全面地分析各层级人员对培训工作的真正需求，出现了“头痛医头，脚痛医脚”的现象，使培训工作呈现盲目性、随意性，表面上看，培训工作开展得轰轰烈烈，实际上没能达到预期的效果。
这种培训现状经常和各部门的要求不吻合，临时性培训需求增加，不仅增加了培训主管部门的工作，同时导致员工学习动力不足，学习目标不明确
4、培训效果评估形式化，科学程度不高
培训效果评估做得不够，仅强调培训计划，不注重培训结果。实施培训关键是培训后的效果，但目前公司效果评估机制不完善，对培训后的效果跟踪不到位，致使培训大打折扣。
5、内部讲师队伍不专业
公司内部一些培训，承担各项培训课程的讲师都是现任此项工作的在职员工，都是未经过专业培训的临时讲师，在培训方法上，大多运用传统的授课模式，单一和落后，缺乏交流与沟通。授课技巧需进一步提高。
6、驻外办公人员参与培训较少
公司的营销人员大部分是驻外的，回公司的次数较少，参加培训的机会更少，导致有些员工进公司了对公司还是不了解，企业文化的熏陶不足，对公司的认同度很低，导致基层人员流失率很高。
三、东阿阿胶改进培训工作的对策措施
（一）健全培训体系
1、健全培训组织体系：成立东阿阿胶商学院
东阿阿胶于2010年7月份成立商学院，商学院是一个教育实体，同时也是一个战略工具。主要以内部员工为服务对象，系统培养具有持续任职能力的卓越员工队伍，同时辐射公司供应商、战略合作伙伴和客户等相关方，商学院分离与企业人力资源部之外，独立运营，对企业内外提供培训服务。作为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、供应链等企业运营的各个方面提供更专业化、系统化的产品和服务。公司力争3—5年把商学院建设成为集人才培养与企业发展研究于一体的内向型、综合性商学院。
东阿阿胶商学院设计的原则：大学的组织结构，企业的管理模式。东阿阿胶商学院的成立，有利于培训的系统性建设。
2、培训队伍建设：加强对教务人员及专兼职培训师队伍的建设，提高团队综合素质；
企业培训效果取决于培训管理的各方面，而最为关键的在于培训师资队伍。培训师资队伍的素质高低直接影响培训效果的好坏。抓好师资队伍建设要着重实现“本土化”，才能突出“联系实际”，理论与实践相结合，才能更好满足于参训人员解决工作中遇到问题的目的。
（1）是抓好企业培训师资队伍的“海选”。公司成立讲师评审小组，筛选、组建了公司内部的兼职讲师队伍，目前共有26名员工担任兼职讲师。（2）是抓好师资队伍的培训，公司为其量身定制了晋升/晋级培训计划，聘请专业培训机构的培训师对兼职讲师进行系列的培训、指导，经过学习，公司再次组织评审小组对兼职讲师进行评审，评委对兼职讲师的评分比初选时成绩平均高出7.3分（评分标准为百分制）。同时公司出台制度，对开发培训课程的培训师给予奖励，鼓励培训师开发新的课程。（3）是注重条块化或模块化分工。由于企业培训师是从内部挑选，平常各自负责某方面的工作，存在知识面相对固定化的因素。培训师的培训内容应进行条块化或模块化区分，与其日常业务相对应，则更能体现其优势的一面，突出培训的“实践性”作用。
通过培训师队伍的建设和培养，解决了内部讲师队伍不专业的问题，同时培训师能力的提升，也解决了培训课程简单、内容单一的问题。
3、培训课程体系建设到学习地图的转变：
学习地图，是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。
东阿阿胶正努力实现从课程体系到学习地图的转变，主要成果如下：
（1）为员工在企业中学习发展提供导航系统，与人力资源部、战略绩效部联合，整合岗位能力模型、职业发展路径和公司的学习资源，使员工从进入公司，到成长为一名优秀的管理人员提供了系统全面的学习规划。
商学院成立后，针对企业的实际情况和特点，组织专兼职讲师进行培训课程的开发研究。培训课程开发前，与接受培训部门的领导及员工深入沟通，了解真实的需求；并充分考虑个人的学习特点打造系列课程体系。如：分成了初、中、高级等。
商学院的课程规划主要分为三大系列：晋升/晋级系列、职能/技能系列和基础系列。
晋升/晋级系列的主要课程为：初级领导力（PLP）研修班、中级领导力（MLP）研修班、卓越领导力（ELP）研修班、授权办事处经理管理培训班及储备干部管理培训班等。卓越领导力属高端课程，需外部专业培训机构合作完成；中级领导力，部分课程由公司的兼职讲师承担；初级领导力其课程大部分由公司内部讲师承担。通过系列的培训，使员工的能力得到持续的提升。
职能/技能和基础系列课程也是如此，如“千名店长”工程，主要为各大连锁药店店长培训等，为不同层级的员工量身打造课程体系。
（2）打造E－Learning学习平台；
E-Learning：英文全称为（Electronic Learning），中文译作“数字（化）学习”、“电子（化）学习”、“网络（化）学习”等。不同的译法代表了不同的观点：一是强调因特网的学习；二是强调电子化；三是强调在E-Learning中要把数字化内容与网络资源结合起来。三者强调的都是数字技术，强调用技术来改造和引导教育。在网络学习环境中，汇集了大量数据、档案资料、程序、教学软件、兴趣讨论组、新闻组等学习资源，形成了一个高度综合集成的资源库。
E-Learning正好弥补了传统的培训的诸多缺陷，它有如下特点：知识的网络化、学习的随意性、学习内容及时持续的更新、培训的即时性。使企业培训成本降低、强化业务反应能力、保证内容的一致性、在线学习全年无休，员工可以利用 E-Learning培训系统，聚集分享知识和见解，提高员工学习的效率和兴趣，打造学习型企业。
东阿阿胶商学院目前的E-Learning学习正处于前期与相关提供商合作阶段，2011年上半年已上线。通过打造E-Learning学习平台，解决了目前一千多名驻外办公人员参与培训较少的问题，同时E-Learning学习平台的知识可及时更新，让驻外办公人员及时了解公司动态，跟上公司快速发展的步伐。
（3）以外部合作的形式引进外部课程体系；
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