家族企业和职业经理人合作障碍的原因及对策(一)

销售价格:

[摘要]:

近二十年来，我国家族企业迅速发展，成为推动国民经济发展的重要支柱。建立现代企业制度，推进职业化管理进程是家族企业做大、做强的必由之路，也是家族企业发展的大势所趋。随着市场经济改革的不断深入，职业经理人作为重要的人力资本，越来越多的加入到家族企业中参与经营管理工作，家族企业发展到一定阶段也迫切需要职业经理人与之合作，凭借经理人的经营管理才能加速企业的发展过程。但家族企业与职业经理人在合作中总是冲突不断，大量的冲突影响了双方的顺利合作，如果不能解决这些冲突，不仅不能达到双方的共赢发展，甚至会影响我国家族企业职业化进程的推进。本文从家族企业自身、职业经理人、职业经理人市场、法制四个方面分析了家族企业和职业经理人合作中存在的障碍及原因，并进一步提出了解决对策和建议。

[关键词]：家族企业、职业经理人、职业化

正文：

当今世界，全球的重心在经济，经济的实体在企业，企业的成败在于管理。美国“企业史学家”钱德勒在他的“企业管理革命理论”中指出“推动企业成长的关键因素是企业的管理资源。而企业的管理协调在现代企业制度背景下，正是市场赋予职业经理人的历史使命，职业经理人与企业的关系是同步成长的关系。由此可见，拥有高素质的经营管理人才是家族企业成长与发展的关键。我国改革开放三十年来，家族企业发展迅猛，截至2008年9月底，我国登记注册的家族企业达到643．28万个。职业经理人为家族企业的发展起到了不可磨灭的作用，许多家族企业与职业经理人在完善有中国特色的职业经理人治理结构方面做出了大量的实践探索。然而有两组数据显示我国家族企业现状不容乐观，数据一：家族企业平均寿命。家族企业是私营企业的主体，私营企业的现状就是我国家族企业的现状，其中最突出的，也是为人所熟知的，就是私营企业的平均寿命——2年零7个月。数据二：中美家族企业平均收入、雇工对比。中国家族企业平均销售收入580万人民币（70万美元），平均雇工60人；美国家族企业平均收入4759.4万美元，平均雇工50人，可见，与美国家族企业相比，我国家族企业雇工人数相差不大，但是美国家族企业的销售收入却是中国的67倍。详见表（1）：

中美家族企业平均收入、雇工对比表(表1)

中国美国比例

年均销售收入（万美元） 70 4759.4 1：67

平均雇工（人） 60 50 1:0.83

从上述两组数据可以得出解决家族企业的可持续发展问题和效率问题，极具现实意义。因此，家族企业发展到一定程度之后，已经从一个局部的竞争转变到全局性的竞争，需要整合各方面竞争的工具，包括资本的运营、营销的策划、公共关系、包括电子商务等等需要配合整合的东西。企业家个人的能力和知识有可能受到一定的限制，企业要发展就需要在每个层面都有更为专业，更为有水平的人去管理。同时，也需要一个比较科学的组织、评价以及监督机制的职业经理人市场为家族经济发展提供服务。

然而职业经理人走上中国的经济舞台后，却已经频频演出了无数的故事：稍早，有新浪王志东被颠覆的轩然大波，有吴士宏近几年的第三次落马；方正集团频繁换将，至李汉生去任，已进入第四轮；创维集团中国区总裁陆建华又黯然离去……类似的事例，还有许多。是职业经理人能力太差，不足以支撑起企业大厦，还是货币资本不成熟，不能够吸引和使用优秀的职业经理人才？是制度设计的问题，还是人的问题？在我看来，中国民营企业的出资人与职业经理人的矛盾似乎一直很突出，创维、乐百氏、平安保险、中海物业都出现了职业经理人拉人马出走的事件。尤其在民企中，出资人与职业经理人的矛盾愈演愈烈，前不久，国内家电连锁巨头国美电器家族企业创始人兼大股东黄光裕家族和职业经理人陈晓对国美电器控制权的争夺战引起了一些企业，特别是民营企业对职业经理人“夺权”的想象和担心。如果民营企业家普遍感染了这种对职业经理人的防范心态，势必会影响到中国民营企业的治理结构顺利向现代企业制度过渡，同时也会影响到民营企业选择接班人的理念和态度。那么，企业究竟采取什么样的理念和方法，才能选到与企业同心同德的后备力量呢？怎样更好的解决家族企业和职业经理人的合作冲突问题呢？

一、家族企业和职业经理人合作中存在的问题

〔一〕企业方面—家族企业自身存在的问题

1．家族企业的家族性弊病突出

我国家族企业在管理方面突出的问题便是家族式(我国家族企业中有70％的是家族式企业)管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省家族企业的私人股份所占比例在90％以上，其中大股东所占比列高达66％以上，处于绝对控股地位。另一项2004年由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家家族企业进行的抽样调查结果也显示：中国家族企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。家族企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源等。但当企业发展到一定阶段后，弊端很快就暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人唯亲、过分集权等。由于家族成员在企业里掌握较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人员的行为，特别是一些引进的职业经理人在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正融入团队。

2．家族企业缺乏对职业经理人的激励与约束

激励不足。从我国现状看，家族企业在对职业经理薪酬支付的方式上是固定报酬多、浮动报酬少。尽管企业的付薪方式开始出现多样化趋势,但体现长期激励的报酬计划还在探索中。从国际范围看，美国重视长期激励。而我们更重视短期激励。从激励强度上看，日本、美国和德国的激励强度最高，我国最低；从激励方式上看，除了物质激励外，西方发达国家的企业还重视运用企业的控制权、经营者的事业成就、个人荣誉、晋升、政治地位、社会责任意识等精神激励。

我国多数家族企业缺乏长期有效的薪酬与激励机制。在中小型家族企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，这对于一般员工效果可能比较好。但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对职业经理人来说，报酬不仅是一种谋生手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已经不能满足职业经理人的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。此外，家族企业一般缺乏对职业经理人的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对职业经理人进行全方位的激励。有一些家族企业在分配时更多是凭主观的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却不能收到激励的预期效果；有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖合同，但是最终部分甚至全部不兑现，结果不但挫伤了职业经理人继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任。长此以往造成的结果就是职业经理人缺乏积极性和归属感，工作不专心，更谈不上对企业的忠诚。

缺乏约束机制。每当企业经营出现问题的时候，职业经理人往往采取跳槽的方式回避风险，尽管事先有签订的合约，但在职业经理人离开企业时，企业所有人则没有办法进行约束。

首页上一页 1 2 3 4 5 下一页尾页 1/5/5