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在当今对绩效考核的关注中，绩效管理是一个经常碰到的名词，绩效管理本身甚至子成为一门专门的学问，但是在日常生活中，很多人、很多组织往往混淆了绩效管理与绩效考核的概念，误认为二者是等同划一的，或者说绩效管理是绩效考核的高级阶段。其实不然，绩效管理与绩效考核还是有显著的区别的。
所谓的绩效管理，首先是一种现代管理方法，是上个世纪西方比较成功和普及的管理方法，它首先应用于企业，80年代以后西方国家政府为克服传统管理模式所带来的弊端，提高行政效率与效能，通过绩效考核与绩效管理概述借鉴企业成功的管理经验，推行了绩效管理。它通过组织与员工的沟通确定绩效目标作为管理目的，通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值并保证组织绩效的实现，通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力，通过绩效改进与培训柬帮助员工实现自身更大的价值，通过绩效考核结果的运用实施绩效激励来保证组织的不断发展。绩效管理作为一种先进的管理理念于九十年代传入我国。
可见，绩效考核是绩效管理中的一个组成部分，绩效考核只是工具而不是目的。由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效考核从完整的绩效管理中割裂开来，从而误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据组织的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实组织战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。我们只有以绩效考核的结果为导向，以此来改善员工的工作、调整员工的薪资、加强培训与发展，才能实现真正意义上的绩效管理。
三、PX电力公司绩效管理现状分析
PX电力公司是一个燃煤发电企业，始建于1958年,主要从事电力生产工作。至今共历经了四期改扩建工程建设，1958年建厂时只有一台6MW机组（后改造为9MW），职工仅有177人，经过1960年的二期工程、1976年的三期工程，到1978年三期完工机组并网发电，企业共有三台国产中温中压汽轮机发电机组，总容量33MW，职工人数也达到了751人。1991年9月第四期工程开工，安装两台125MW国产高温超高压汽轮发电机组，至1994年全部工程完工，总装机容量达到283MW，职工人数增至1363人。后因对电网运行经济性考虑和环保工作的要求，中压站机组不再运行发电，关停了三台小机组，企业实际装机容量为250MW。2005年对一台125MW机组，进行了汽机通流部分改造，机组容量增加为135MW。目前，企业总装机容量为260MW，在册职工人数有1225人。年发电量达15亿千瓦时。目前中国组织机构为扁平式结构，其结构图如下：
厂领导8人，其中：厂长、党委书记各1人、生产副厂长1人、经营副厂长1人、总工程师1人、工会主席1人，总经济师1人，总会计师1人。部门为：生技科、计划科、检修分场、安监科、热化分场、燃运分场、物资科、发电分场由生产副厂长分管；湘源公司、扩建筹建处由经营副厂长分管；企管办、信息中心由总工程师分管；行政办公室、法律顾问室、审计科、劳动人事科由总经济师分管；政工办公室、燃料分公司由书记分管；纪检监察室、武装保卫科、工会则由工会主席分管；财务科由总会计师分管。共计有22个部门。燃料分公司负责燃煤的采购；燃运分场负责燃煤输送及灰渣的排放；发电分场负责发电运行；检修分场、热化分场负责发电设备的检修维护。生技科是生产指挥中心，负责整个发电运行、设备检修的计划、指挥、运行协调工作；物质科负责发电企业物质、备件采购工作；计划科负责企业的概预算管理工作及固定资产管理工作；财务科负责企业的财务管理工作；信息中心负责企业的远动、生产调度电话、信息系统管理工作；本厂人力资源管理归口部门为劳动人事科，负责全厂岗位设立、人员调配、教育培训、工资奖金发放。
随着电力体制改革的深入推进，PX电力公司现行绩效考核管理体系，将对实现“一强三优”现代公司的发展战略目标，促进企业可持续发展起到一定的制约作用。其绩效考核管理模式存在如下问题：
（一）绩效考核体系较为混乱
PX电力公司现行绩效考核体系是由《安全生产责任制考核办法》、《资产经营责任制考核办法》、《党风廉政责任制考核办法》、《政工责任制考核办法》、《综合治理责任制考核办法》(以上统称为“五项责任制考核办法”)以及《月度经济责任制考核办法》、《全员业绩责任抵押考核管理办法》构成的；另外还包括各专业自行制定的各类考核管理办法，如《电费回收考核管理办法》、《成本费用考核管理办法》、《营销指标考核办法》、《线损率指标考核办法》、《同业对标考核管理办法》、《新闻报道考核管理办法》等等。存在考核体系较为混乱的现象，主要是考核管理办法较为分散、考核主体不太明确，考核指标不够统一。具体表现在：公司对部门的考核指标分为基本指标和业务指标，考核部门分为考核责任部门及考核配合部门，而考核指标按照业务及职能部门进行分类，实质上考核指标更接近工作结果要求；其次，公司的各种指标分别为财务、生产安全、党风廉政及反腐指标、信访稳定、营销、线损、供电电压可靠率以及供电合格率等指标，而各类指标分别有独立的考核管理办法，考核主体涉及财务、生产、农电、营销、纪委、办公室等多个管理部门，存在多头考核的情况；而考核关系中对考核组织者、责任者及相关人员并没有进行详细分工，在实际操作中很容易形成多线管理，汇总困难的问题。
（二）绩效管理体系整体结构不完整
完整的绩效管理体系是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。从绩效计划到绩效沟通与改进，实际上是管理的一个循环过程，通过这个过程使得组织处于动态的调整当中，以保持员工绩效表现的稳定进步。PX电力公司现行绩效管理模式，严格意义上说只是这四个环节中绩效考核分环节的一部分。主要表现在考核主体不够完整、考核指标不够全面、考核标准较为缺失等问题。公司的考核基本上是以部门为考核单元，并没有针对具体岗位进行考核，使得考核效果受到影响。另外，考核过程处理较为简单，考核计分方式过于刚性，可操作性不强，不能起到奖优罚劣的考核效果。考核组织机构责任不清，牵头部门并非人力资源部门，往往是计划部门，造成职责混淆。
（三）考核指标设计重结果轻过程
公司绩效考核中负向扣分式的考核，并不能对部门以及员工的行为进行有效的引导。实际上，绩效既包括工作结果，也包括工作行为。绩效管理的最终目的就是要提高员工有利于组织目标的实现，如果只开花不结果，尽管员工在其岗位上积极努力工作，但由于种种原因，没有完成其岗位任务目标，就难以对组织做出应有的贡献；但是，从绩效管理的角度来看，我们应以综合的观点来对待部门以及员工的绩效，不仅要看部门及员工有没有完成工作目标，而且还要看其工作目标是如何实现的，以及工作目标实现的工作行为和方式。
对于员工而言，不同的员工，行为和结果在其总体绩效中所占比例可能是不同的。对于工作简单、结构化程度较高、工作结果量化程度较高的员工来讲，如输变电检修人员或业务人员等，工作结果在其总体绩效中所占比例较大；而对于从事较复杂、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的员工来讲，如管理人员、技术人员等，工作行为在其总体绩效中所占比例较大。
对于部门而言，部门是企业战略目标实现的基本业务单元，部门绩效目标的实现是组织战略目标实现的基础和保证。部门或团队的绩效包括部门或团队的任务目标实现情况以及为其他部门或团队的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。在对部门或团队绩效进行评价时，一方面要从完成工作任务的数量、质量、时限与费用等方面进行评价，另一方面还要引入内部客户的概念，对组织业务流程进行分析，根据不同部门或团队间在工作业务流程中的关系，只要一个部门为其他部门或团队提供产品或服务，那么接受产品或服务的部门或就是该部门或团队的一个客户，其他内部客户满意度也成为该部门或团队绩效的重要组成部分。
（四）重结果考核轻过程管理
绩效管理是由绩效计划等四个环节环环相扣构成的一个有机整体，绩效考核只是这个整体中的一个环节。绩效管理并不是要把员工的绩效分出上下高低，而是着眼于员工能力的提高与绩效的改普。绩效管理并不是简单的布置任务进行绩效考核，而是要通过持续开放的双向沟通不断对员工进行辅导，及时解决员工工作过程中出现的问题。在绩效沟通和改进过程中，以下三个步骤是不能忽略的：一是思想动员，思想动员实际上是统一标准的过程，评价只有在同一或相近的标准下才有效；二是考核技术培训，除了方法的传递外，更是体系、知识、管理者意图的宣贯；三是考核结果反馈，考核结果反馈并不是我们传统意义上的结果得到、告知，而是包括绩效面谈、绩效改进计划制定等一系列工作过程。
四、PX电力公司提升绩效管理水平方案
绩效管理关注企业绩效实现的过程，按照绩效规划、绩效实施与管理、分析与评价、激励与改善等绩效管理流程，通过建立战略地图、分解与传递目标、制定绩效计划、绩效考核、绩效结果的应用等步骤，建立PX电力公司绩效管理体系。
（一）制定绩效计划目标、确定考核指标
绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。在战略和绩效管理之间，若战略不清晰，有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么实际意义的。企业在推行绩效管理活动前，必须要梳理清楚自己的战略。企业战略确定后，应将企业战略逐级分解成为部门关键业绩指标、重点工作任务以及员工岗位工作目标。
关键绩效指标可分为公司级KPI和部门级KPI。建立部门级关键绩效指标可以使部门主管明确主要任务和主要责任，并以此为基础来确定各部门人员的业绩指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
（二）保证绩效实施，重视绩效辅导
在确定绩效计划目标和考核指标后，公司应重点做好绩效实施工作，重视绩效辅导。
1、有针对性地进行激励
激励是指采取一定的措施激发员工的动机，使员工产生内在动力，向确定的目标前进。激励的核心是要塑造员工的内在愿望，使员工从被动状态转向自觉地按照企业要求行动。由于不同员工的需要和动机是不一样的，因此，只有根据员工的期望实施相应的激励政策，才能有效地调动起积极性。
2、适时指导和帮助
在对员工进行激励提高其工作积极性的同时，要适时为员工提供工作方法的指导，提供所需信息的支持和帮助。
3、进行协调和纠偏
绩效管理在运行过程中，在以下环节可能会发生矛盾和冲突：
部门间的冲突：作为拥有一定资源条件以及权利配置的工作单位，部门有着本身的利益。在资源争取和权力获得的过程中，各部门难免要为自身利益的最大化努力。矛盾发生在资源分配，工作配合、发展方式等各个方面。在实际运作过程中，部门之间的分工协作难免会出现阻碍和错误，在这种情况下，确定由谁承担责任也成为常见的矛盾内容。
员工之间的冲突：由于员工因为各自的期望和需求不一致，在工作过程中会出现矛盾。员工之间冲突的发生，往往发生在信息理解的偏差，利益分配的不均以及行为习惯的不和谐等问题上，需要进行综合处理。
员工与企业之间的冲突：员工目标与企业目标之间不会直接一致，这是企业运作的常态，但如果不能很好处理员工与企业之间的矛盾关系，会发生对企业造成很大负面影响的情况。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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